商品折扣的過去與未來(2)

來 源：未知發(fā)表日期：2011-11-09

        三、嚴(yán)重供過于求的時(shí)代

        隨著市場競爭的加劇，產(chǎn)品供過于求，眾多企業(yè)相互比拼折扣，而且點(diǎn)數(shù)連年暴漲，花樣不斷翻新。這一階段，折扣開始被當(dāng)作渠道管理工具發(fā)揮著重要作用。

        許多生產(chǎn)企業(yè)視折扣為達(dá)成當(dāng)期生意的快捷方法，當(dāng)預(yù)定的銷售目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行過程中，不能按目標(biāo)如期完成時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，通常會充分運(yùn)用手中的資源，給予一定的進(jìn)貨折扣，刺激經(jīng)銷商進(jìn)貨，有效達(dá)成目標(biāo)。

        這種情況下，折扣對銷售人員而言，是一種有效的談判籌碼，是達(dá)成銷售目標(biāo)的寶貴資源，在一些視目標(biāo)達(dá)成為職業(yè)生命的公司，從高層到基層，無不是采用這招快捷方式。

        在搶占渠道資源方面，折扣也起著立竿見影的作用，一些主要靠流通的產(chǎn)品，搶占經(jīng)銷商資金與倉庫，顯得非常重要，當(dāng)產(chǎn)品銷售季節(jié)來臨之前，這類產(chǎn)品就會制定渠道政策，其中很重要的就是折扣問題，如果政策得當(dāng)，經(jīng)銷商就會大量進(jìn)貨，當(dāng)資金及倉庫被大量占用時(shí)，競爭對手可以從經(jīng)銷商那里搶占的資源就會少，這樣也間接打擊了競爭對手。

        而且，當(dāng)經(jīng)銷商的資金及倉庫被某品牌產(chǎn)品大量占用后，一定會想辦法盡快把產(chǎn)品銷售出去，以提高資源使用效率，這種情況下，微利銷售，甚至平價(jià)出貨，或者同經(jīng)營其他品牌的客戶換貨等方法都會被用上，經(jīng)銷商一旦用了這樣的方式，產(chǎn)品就不愁銷售不好了。

        用折扣誘惑經(jīng)銷商投入資源經(jīng)營新產(chǎn)品也是十分有效的方法，當(dāng)生產(chǎn)廠家推出新產(chǎn)品，渠道合作伙伴通常積極性不高，經(jīng)銷新產(chǎn)品既占用資源，又具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，這時(shí)候，折扣方法通常能發(fā)揮積極的作用。

        生產(chǎn)企業(yè)以折扣武器發(fā)揮重要作用的同時(shí)，經(jīng)銷商的庫存也爆滿了，因競爭的需要，經(jīng)銷商常常利用折扣優(yōu)勢，以強(qiáng)欺弱，以大吃小，竄貨滿天飛，斗價(jià)的結(jié)果是大經(jīng)銷商利潤降低，小經(jīng)銷商無利可圖。

        瘋狂之后，開始回歸理性的生產(chǎn)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，折扣是把雙刃劍，過濫的折扣方式不僅嚴(yán)重降低了企業(yè)利潤，而且造成了市場價(jià)格混亂，時(shí)刻面臨產(chǎn)品價(jià)格崩盤，危及企業(yè)生命。

        而經(jīng)銷商在一次次被折扣“引誘上當(dāng)”的同時(shí)，面對生產(chǎn)企業(yè)的折扣政策，也開始有了較強(qiáng)的抵抗力。

        隨著對折扣的理性認(rèn)識，有的企業(yè)直接取消折扣，有的企業(yè)在折扣方式上出現(xiàn)了相對復(fù)雜的暗扣、獎(jiǎng)金等。所謂暗扣，就是經(jīng)銷代理商做生意的過程中不知道扣點(diǎn)是多少，生產(chǎn)廠家通過某種指標(biāo)綜合評估經(jīng)銷商的生意表現(xiàn)后，給予一定的折扣，做為獎(jiǎng)勵(lì)。

        至此，折扣作為一種渠道管理工具。遠(yuǎn)沒有當(dāng)初那么好用?！　?/p>

        四、折扣的未來

        隨著現(xiàn)代零售終端逐步占有主導(dǎo)地位，那些市場資源不投入，直接給“裸價(jià)”的貿(mào)易方式，把大量的利潤空間分配給中間商，由中間商來操作市場的做法已經(jīng)過時(shí)，這種日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)年靠這種方式創(chuàng)立品牌的“格蘭仕”早已經(jīng)轉(zhuǎn)變，未來這種奇跡也會越來越少。

        在現(xiàn)代零售渠道主導(dǎo)市場的今天以及將來，廠家要持續(xù)投入市場資源，以品牌俘獲消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的最終銷售。在這個(gè)銷售過程中，通常需要中間商與零售商的合作，中間商投入的是一定的周轉(zhuǎn)資金，貨物倉儲及部分人力；零售商投入的是店鋪的貨架資源。

        在這條生意鏈上，生產(chǎn)企業(yè)才是真正對產(chǎn)品營銷結(jié)果負(fù)責(zé)的一方，大量的媒介投入，促銷投入，人員投入，進(jìn)場費(fèi)用等等，全部由生產(chǎn)廠家承擔(dān)。經(jīng)營活動的盈虧，品牌獲得消費(fèi)者的能力，與生產(chǎn)廠家息息相關(guān)。

        因此，廠家必須要精細(xì)分配產(chǎn)品的利潤空間，一般情況是企業(yè)投入資源大，產(chǎn)品暢銷，那么分給中間商及零售商的利潤就少，反之，就要給中間商及零售商相對高的利潤。說到底，就是產(chǎn)品的利潤空間在某鐘情況下是一定的，市場資源投入多，可分配的利潤就少。

        市場資源投入大的企業(yè)，如寶潔、歐萊雅，給中間商和零售商的利潤很低，中間商更多是靠達(dá)成一定的生意量之后獲得折扣、返利等。這時(shí)，折扣就成了一種有效的利益調(diào)節(jié)手段。

        總之，市場進(jìn)入完全品牌營銷時(shí)代，折扣的最大作用就是調(diào)節(jié)利益分配，在做為渠道管理工具使用時(shí)，只有與其他渠道管理工具配合，才能發(fā)揮的更完美的作用。

        來自：《營銷管理》