4月25日，上品折扣微信體驗店在杭州下沙區(qū)開張。這家成立14年的百貨折扣店拋棄了傳統(tǒng)百貨商場的收銀臺，取而代之的是微信支付，并冠之以“未來商店”。店內(nèi)的每一件商品對應(yīng)一個二維碼，顧客通過微信掃碼就可以在手機上生成訂單，進(jìn)而用微信支付完成整個購物過程。而這一新興的購物體驗背后是上品折扣龐大的單品管理系統(tǒng)，即將每一件商品納入到貨品管理系統(tǒng)，并且做到線上線下統(tǒng)一庫存。無論顧客在網(wǎng)店還是實體店買走一件商品，該商品的庫存都會相應(yīng)得扣除一件。

與傳統(tǒng)百貨相比，上品折扣有其特殊的連鎖管理模式和小體量的sku規(guī)模，便于其進(jìn)行單品管理；除此之外，上品堅持實驗新技術(shù)、大力推行線上線下打通、實現(xiàn)O2O全渠道零售的經(jīng)驗也走在傳統(tǒng)百貨之先。

《中國企業(yè)家》雜志采訪上品折扣執(zhí)行總裁沈慧峰，詳解上品在單品管理和線上線下打通的實踐和其中遇到的難題。以下為采訪中沈慧峰口述實錄：

我是去年3月份到上品折扣的，此前我任物美華東區(qū)總經(jīng)理。中國目前大部分百貨都是單店管理，無論是市場行為、商品行為、招商還是運營，都是在單店。雖然開了百貨連鎖店，但并不是真正的連鎖。上品從一開始李炎運用的模式，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一市場，組織化，這個和中國所有的傳統(tǒng)的百貨完全不同，和超市的連鎖體系倒是比較相似。

因此，我們3個月就能開一家店，其他的百貨店從招人、籌備、開店很多都得一兩年；我們開店只需要招店長，招店長也不需要像百貨店長要求那么全面，再招一部分員工做收銀員，因為是統(tǒng)一招商，招商的人也不需要重新培訓(xùn)、培養(yǎng)，規(guī)劃也是統(tǒng)一規(guī)劃，這樣就比較適合連鎖擴張。在全國做連鎖，就像國外的折扣店，一開開幾千家，這一點和連鎖模式是比較相關(guān)的。

上品和國外的TJX商場、折扣店的模式比較像，他們旗下有兩個品牌，一個是T.J. Maxx，一個是HomeGoods，這兩個品牌都是做折扣的，在全美有2400家店，專門做百貨折扣店。從管理的角度講的話，零售業(yè)的本質(zhì)還是要管商品，你是商人你不管商品，那實際上無論對消費者還是對商品都缺乏了解。未來我們 SAP也上線了，大量得使用訂單，供應(yīng)商也要交互，訂貨要提供交互，因此沒有單品管理是不行的。

和傳統(tǒng)百貨公司相比，上品折扣的面積小，品牌密度不一樣。客單價的話，夏天的200多，冬天300多。差不多30-40%是當(dāng)年款，60-70%是去年和前年的款，大概是這么一個構(gòu)成。這個也和TJX的模式差不多，有一部分是當(dāng)年當(dāng)季的，一部分是去年當(dāng)季的。但我們和TJX拿到新貨的方式有一部分差別，相同的是我們拿到新貨都是因為我?guī)湍阆膸齑媪?，所以你要給我一部分新貨；還有一個原因，折扣店目前的銷售能力很強，廠商就會自主自愿的把新貨拿給我們在折扣店去銷售。

拿上品來說，整體的銷售能力是很強的。比如中關(guān)村店，建筑面積也就是6000多平方，銷售將近3個億；五棵松店7000多平方，有接近4個億的銷售規(guī)模；那些不到2000個平方的小店也能達(dá)到1.2-1.5個億的銷售規(guī)模。所以平米的產(chǎn)出是百貨的數(shù)倍，或者十倍，所以供應(yīng)商還是比較樂意的。

現(xiàn)在的百貨業(yè)和前幾年已經(jīng)產(chǎn)生了很大的差異，當(dāng)季的貨很快就8折、7折、6折、5折了，和折扣店也沒什么太大的差異了，只不過大家不太好意思這么說。實際上，正價銷售的部分我覺得在百貨里面也很少。

未來所有的實體零售都會觸網(wǎng)，做線上線下一體化的工作，動作快一點的已經(jīng)開始在做了。我們現(xiàn)在做的全渠道，我們上品有這些個品牌，你喜歡在PC端買，我們就在PC端賣；你喜歡在移動端買，我們就在移動端賣。未來我覺得這一點對整個行業(yè)還是有借鑒意義吧，因為現(xiàn)在大家都在摸索。

上品折扣從六年前就開始做單品管理，為什么做單品管理呢？當(dāng)時做網(wǎng)店，因為做互聯(lián)網(wǎng)這個工作，如果要是不上單品管理體系，和互聯(lián)網(wǎng)的體系沒法交互。上品最早在天貓開了個網(wǎng)店，總部在那放倆人，來生意了，就去賣場問：你這有什么貨么？有，就拿過去。這樣的話，沒法和互聯(lián)網(wǎng)有任何的互動。而且上品從六年前就不開票了，我們用一個卡，把這個卡拿過來，在PAD上刷一下。手工開票是除非有一天系統(tǒng)不穩(wěn)定，臨時會手工開票，其他都不開票了。

傳統(tǒng)百貨要做單品管理難不難呢？要說難也不難，也難。不難是什么，技術(shù)的環(huán)節(jié)上，從這個角度上講的話，傳統(tǒng)百貨也能做，上品的模式本身在這擺著，如果運用相似的技術(shù)是可以實現(xiàn)單品管理的。難是難在公司的高層、中層和下層，會不會抵觸這個東西。從思想觀念方面要統(tǒng)一，組織架構(gòu)方面做變革，實際上難的是在軟性方面，不是硬件方面。

上品能做到主要是領(lǐng)導(dǎo)人堅持。當(dāng)時李總跟我們描述這個場景和過程，所有人都反對，就他一個人認(rèn)為這事能干成。而實際上上品最大的動蕩是在互聯(lián)網(wǎng)和實體思維結(jié)合在一起，這一點在過程中產(chǎn)生了比較大的動蕩，很多人也離職了，覺得干不了這個職位了。

在和網(wǎng)店打通過程中，現(xiàn)在上品每一個部門都是線上線下結(jié)合的部門。最早是分開的，這個部門是管線上的，這個部門是管線下的，是在摸索的過程中逐漸結(jié)合。在思維上，對實體和電商來講是不同的兩種思維，本身的思維差異很大，技能上也差異很大。

最主要的壓力是來源于管理層的思維，因為之前線上線下的固有思維，對線下的顧客、消費、商品結(jié)構(gòu)都已經(jīng)用了十幾二十年了，而且證明我已經(jīng)非常成功了，但放在線上是完全不好使的。比如開實體店的話，開了店就有流量進(jìn)來，顧客看見了就進(jìn)來了，但是在線上是看不到摸不著的，需要去拉這個流量，線上的商品客群什么樣，和線下是完全不同的顧客結(jié)構(gòu)。線下的顧客比較穩(wěn)定，認(rèn)知度比較強。某個顧客在網(wǎng)頁上，他曾經(jīng)點擊過哪個（商品），不用購買，他只要點擊過，他所有的路徑、他看了多少頁，看了多長時間，都了如指掌。但是對于實體門店來講，即便超市管得也很細(xì)了，但是這個顧客進(jìn)來，走哪，走了多長時間，都不知道。所以說，從線上對顧客的分析、喜好、商品選擇，統(tǒng)統(tǒng)都是有很大差別的。而每個人面臨的都是以往的經(jīng)驗在這不好使、不好用，覺得很難接受。

舉個例子，現(xiàn)在有很多百貨店開網(wǎng)店，實際上他的技術(shù)人員、采購人員、市場人員都是切開的，相當(dāng)于一個百貨店又開了一家網(wǎng)絡(luò)公司。上品的采購是線上線下統(tǒng)一的，并且從人員上，只要是他負(fù)責(zé)一個品類，線上線下都是他的，他需要用兩種思維來考慮一個問題。這是初級階段，我們現(xiàn)在從去年開始在推的一個事情是，市場部既有能力做線上，也有能力做線下，必須把線上線下的思維打通來做。比如看了線下的廣告有可能到線上去購買，或者看了線上的商品到線下去購買，而不是說我只能在線上引流，在線下就打海報，這個不行。所以需要每一個部門內(nèi)部把這個事打通。

李總是很堅定的，選定了方向，堅定不移的往前走。公司不給你留回頭的空間，“這個事你做也得做，不做也得做”。另外就是培訓(xùn)和交流是非常多的，同時引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀人才，內(nèi)部的培訓(xùn)在不斷的推進(jìn)。大家從被動執(zhí)行，到內(nèi)部不斷的打通、流程的梳理，現(xiàn)在大家敞開擁抱互聯(lián)網(wǎng)，我覺得整個團(tuán)隊的狀態(tài)比較好。

我覺得這是整個變革過程中最難的一個部分是人的觀念，還要找到適配的組織架構(gòu)。因為初期做互聯(lián)網(wǎng)，肯定實體門店是大頭，互聯(lián)網(wǎng)是小的，是牛毛，你為了這根牛毛，花了50%的精力，每個人在初期都是不樂意的。但是如果在這個過程中，大家轉(zhuǎn)變思想轉(zhuǎn)變的快，整體的變革就會做得快。

在杭州的微信體驗店，現(xiàn)在導(dǎo)購的速度比較慢，因為不熟悉，在北京的話，導(dǎo)購操作從輸入到掃碼到支付也就6到10秒的時間。

那什么時候商品二維碼這個事能普及呢？我認(rèn)為有兩點。第一個是O2O的環(huán)境。三年前我們就在做O2O，但是當(dāng)時社會上使用移動支付的人是很少的，那個時候智能手機的普及率也不高，O2O的環(huán)境還不成熟。未來，再過幾年，有可能這個環(huán)境更成熟了，我們就可以讓更多的商品直接掛上二維碼。這是商家要做的事，就是每個單品都有單品二維碼。第二點是，商家在出產(chǎn)一個商品的時候本身就有二維碼。這兩件事，依靠技術(shù)的成熟和消費者消費行為的成熟。我們現(xiàn)在也可以這么做，就是讓所有的商品都有一個二維碼，但是現(xiàn)在這么做的意義還不是那么大，等到消費者的消費習(xí)慣和行業(yè)的成熟度、技術(shù)的成熟度，稍微往前走一點，我們提前做好準(zhǔn)備，這樣優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

今年計劃杭州再開2到3家新店，都是全渠道的店，并且每一家店都會不斷改進(jìn)、更新技術(shù)，會有更多的元素加入，每一家新店都更會進(jìn)一步。技術(shù)方面，我們在移動互聯(lián)網(wǎng)是一個探索的階段。比如移動購物車，產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)用，從購物車1.0到2.0到3.0，每一個產(chǎn)品逐漸升級，升級到最好。未來會從顧客角度、CRM（客戶關(guān)系管理）角度推進(jìn)，圍繞這個在會員管理方面會有新的動作出來。最終無論從全渠道任何一個渠道，都要和顧客實現(xiàn)深度的交互。比如給會員推薦這方面，不會像過去一樣，在線上營銷或者線下用海報，而是針對你的消費行為和消費習(xí)慣，是個性化的推送。