業(yè)績遭遇四年連降 可口可樂不再“倍兒爽”

來 源：中國證券報發(fā)表日期：2017-05-27

    可口可樂看上去并不像是一家衰落的公司，畢竟就在一年前，作為奧運會的頂級贊助商，這家飲料巨頭還在里約奧運會上大出風頭，且在年底品牌價值排行榜上，公司仍高居全球第13位。“股神”巴菲特也多年如一日地為可口可樂背書，至今仍持有該公司近10%股份。

即使如此，可口可樂的新任首席執(zhí)行官詹姆斯·昆西不敢有半點輕松，因為如今的可口可樂已經(jīng)沒有廣告里說得那么“倍兒爽”，消費者似乎不再青睞這一神秘配方的飲料。最新數(shù)據(jù)顯示，可口可樂連續(xù)4年業(yè)績出現(xiàn)下降。5月中旬，上任伊始的昆西拋開過去小心謹慎的企業(yè)文化，宣布重組業(yè)務(wù)重心。

成本控制上下工夫

2012年是可口可樂的巔峰時刻，當年應(yīng)收達到480億美元，其后的4年銷售額下滑了約60億美元。今年情況也不樂觀。新近披露的2017年第一季度財報顯示，可口可樂公司實現(xiàn)營業(yè)收入91億美元，同比下降10%；凈利潤為11.8億美元，同比下降21%。因此，如何讓公司盡快擺脫下滑軌道、重獲增長動力是昆西的當務(wù)之急。

昆西三把火的第一招就是削減成本。他首先對公司臃腫的機構(gòu)開刀。他宣布將進一步裁員1200人，這一人數(shù)相當于該公司在亞特蘭大總部員工數(shù)的五分之一，從而運營一個“更集中、更精簡的企業(yè)中心”。

可口可樂在美國本土擁有大約5.1萬名員工，公司期望至明年全球員工數(shù)可以減少到4萬名以下。除直接裁員外，還計劃剝離瓶裝業(yè)務(wù)。

2010年可口可樂以約150億美元的價格將北美裝瓶業(yè)務(wù)收歸麾下。當時收購裝瓶業(yè)務(wù)，是著眼于改善可口可樂的整體架構(gòu)，改善核心配方持有者和銷售者與所有可口可樂碳酸飲料瓶裝企業(yè)之間的關(guān)系，擁有更大的靈活性和控制權(quán)。

然而時過境遷，看來控制權(quán)已經(jīng)讓位于成本考量。其實在上世紀80年代中后期，可口可樂的瓶裝業(yè)務(wù)就被拆分后獨立運營。而昆西的政策在很大程度上是回歸傳統(tǒng)，即與瓶裝廠保持一定距離，以帶來更大的商業(yè)優(yōu)勢。

按照計劃，今年可口可樂將完成對美國瓶裝業(yè)務(wù)的重組。同時公司還將在全球推行裝瓶業(yè)務(wù)重組計劃，這些業(yè)務(wù)將交給特許經(jīng)營伙伴。在完成這一系列動作后，可口可樂員工人數(shù)將從原來的12.3萬人大幅下降到3.9萬人，公司的資本開支也將減半至13億美元。

應(yīng)對健康沖擊波

80多歲的巴菲特一直身體力行著他對食品品牌的信念，他幾乎每天都會喝幾罐可口可樂。不過年輕消費者卻對含糖量頗高的可樂逐漸不買賬，認為這是一種并不健康的高卡路里飲品。

隨著消費者越來越關(guān)注健康，越來越擔心含糖飲料會導致肥胖癥，為此可口可樂曾采取措施來應(yīng)對這種擔憂，包括強調(diào)卡路里含量標注，加大對減肥飲料的促銷，并再三承諾不面向12歲以下兒童展開營銷等。

但單單鼓勵消費者采取更積極的生活方式的表態(tài)并不足以保住市場。面對健康沖擊波帶來的影響，可口可樂并不敢輕舉妄動，因為該公司曾在1985年做出了更改可樂配方這一災(zāi)難性的決定，其帶來的麻煩花了數(shù)年時間才得以撫平。

可面對業(yè)績連續(xù)四年滑坡，公司已經(jīng)被逼到了非動不可的墻角。昆西拿出的應(yīng)對之策是可口可樂必須成為一家全系列的飲料公司，即健全產(chǎn)品序列，尋找新的增長點。

昆西稱，為實現(xiàn)這個目標，公司必須不怕犯錯。他希望10年或15年后，碳酸飲料在該公司全球銷量中的占比降到50%以下，而公司會通過投資初創(chuàng)企業(yè)以及收購新品牌來加快這種轉(zhuǎn)變。

昆西是一名收購老手，此前在擔任可口可樂公司歐洲集團總裁期間，2009年領(lǐng)導了對innocent果汁的收購。Innocent目前在超過14個國家出售其產(chǎn)品，且正逐步成為該公司營業(yè)額超過10億美元的品牌之一。再往前在擔任墨西哥公司總裁時，他主導了對JugosdeValle的收購，后者是該公司創(chuàng)造年收入超過10億美元的20個品牌之一，其產(chǎn)品目前在16個國家銷售。

可口可樂現(xiàn)在擁有超過500個品牌，非碳酸飲料銷售額的占比為36%。因此可以預計，未來幾年可口可樂可能會打開錢袋子，收購一些有潛力的非碳酸飲料，以加強其貼有健康標簽的產(chǎn)品序列。

命系新興市場

可口可樂的新增長點并不僅僅是在新的產(chǎn)品或者品牌上，還在于開辟新的市場。多年前巴菲特曾在致股東信中指出可口可樂的海外銷售“幾乎是爆炸性增長”，不過近年來這種快速發(fā)展的勢頭正在消失。

在中國市場上，可口可樂去年就曾表示，中國消費放緩打擊了銷售額，而較為疲弱的需求正迫使其降低庫存。在另一個擁有大量人口的新興市場印度，可口可樂也曾遭遇麻煩。由于被當?shù)剞r(nóng)民投訴用水過多，印度北部一家可口可樂裝瓶廠2014年被勒令關(guān)閉，且這類事件在印度并非初犯，2004年當時的印度政府表示，主管部門吊銷了印度斯坦可口可樂飲料公司北方邦工廠的生產(chǎn)許可證。而在10年前，在被居民投訴耗盡并污染水源后，南部喀拉拉邦的一家可口可樂裝瓶廠也因此被關(guān)閉。

可口可樂去年就承認業(yè)績下滑主要由于新興市場表現(xiàn)不佳，但至今仍沒拿出可行的解決方法，這對于昆西來說是一大挑戰(zhàn)。畢竟在2010年時，可口可樂曾雄心勃勃地表示到2020年要實現(xiàn)總銷售額翻一番。從現(xiàn)在的情況看，昆西需要快馬加鞭才有機會完成這一任務(wù)，而離開新興市場這個任務(wù)根本不可能完成，畢竟可樂已經(jīng)沒有當年那樣讓人感覺“倍兒爽”。