在Facebook 工作的十點經(jīng)驗總結

來 源：福布斯中文網(wǎng)發(fā)表日期：2012-06-01

　　我是2007年初加入Facebook, 那時大概150人;2011年9月底離開, 當時3200多人。 經(jīng)歷了很多稀奇古怪但影響很大的項目, 像Application Platform, Social Ads, News Feed, Gift Shop, Facebook Credits等等。 碰到的很多的問題都是全新的, 規(guī)模是互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的。 當時的心驚肉跳現(xiàn)在回想起來是很讓人懷念的舊時光。 到我離開Facebook的時候, 我負責支付安全和工具研發(fā)部門還有部分的支付后臺研發(fā)組。

　　現(xiàn)在我在全職做天使投資, 給看對眼的團隊在早期產(chǎn)品技術團隊搭建給予一些力所能及的幫助。 有興趣的朋友可以關注我的微博@王淮Harry哥。

　　在Facebook的這些年讓我學習感悟了很多東西, 很多東西溶在血液中, 現(xiàn)在我換了時間來思考最值得分享的10點經(jīng)驗和大家分享。 希望能給創(chuàng)業(yè)的朋友一些啟發(fā)。

　　在我們開始之前, 先來一段免責聲明。

　　1- 這里所有的東西都是從我自己的親身體會和實踐中獲得的。 不一定都是新的, 但都是真實的。

　　2- 所有的這些在Facebook的文化下能有效。 但不代表對你的公司一定有效。 好的種子還要有合適的土壤。

　　3- 不是所有的點都對你有用。 但有一點對你有用, 我就開心了。

　　OK。 我們開始吧。

　　 1 堅持你的遠見, 但靈活的把握細節(jié)

　　作為領導者, 在遠見上你只有依靠自己, 至少在你自己負責的業(yè)務范圍之內(nèi)。 你是老板, 意味著整個公司; 你是經(jīng)理, 意味著整個部門。 為你賣命的兄弟姐妹們是依靠你來給他們提供遠見。 什么是遠見? 就是對最終狀態(tài)的一種描述。是讓你的團隊在瘋狂的飛行之后最終著陸的地方。 是辛辛苦苦忙忙碌碌之后的新生活。它是北極星，它來指明方向。舉一個例子，當我一開始建立支付安全部門的時候，我們只有人工規(guī)則引擎。 規(guī)則是人寫的。 一條人工規(guī)則是有少數(shù)變量的簡單邏輯，比如“如果(注冊在30天之內(nèi) 和 支出大于100美元 和 是首次支付 和 用戶來自印度尼西亞)，那么(拒絕交易)” 但這里有個問題- 人寫的東西容易出錯。 人很難有效的處理10個以上的變量。 我們需要一個更有可擴張性(scalable)的解決方案。 我們希望把很多事情自動化, 讓機器人做更多機器擅長的事情。因此我們建立了一個共識– 將我們絕大部分的規(guī)則逐步替換為機器學習獲得的判斷模型。這一遠見讓我們組新加了一位機器學習領域的博士和另一位之前有過機器學習體系開發(fā)經(jīng)驗的工程師。 賭注巨大，但是一個更好的未來需要下這個注。

　　但你需要對細節(jié)靈活把握, 永遠都有條條大路通羅馬。 你需要給團隊足夠的空間來施展拳腳，只要他們在朝著正確的方向以合適的速度前進。另一個故事：在classification算法上一度我對決策樹的興趣 比回歸要大。但玩算法的工程師告訴它們之間的差別可以忽略。我可以堅持己見(當時我是真心覺得決策樹要更合適)但我信任他并讓他放手去選合適的算法。同設 計師(Facebook的整個研發(fā)有設計師, 產(chǎn)品經(jīng)理, 工程師三類物種) 合作的過程中也有趣事發(fā)生，他們對于字體，顏色，行距等等都很龜毛。我通常都會忍讓, 只要服務于產(chǎn)品的主要功能。我們精力有限, 吵架要選擇正確的戰(zhàn)爭，關乎全局的戰(zhàn)爭，而不是糾纏于某個局部戰(zhàn)斗。

　　2 只和最好的人合作

　　一流的牛人只愿意和牛人廝守。他們聚在一起會更牛逼。一流人才無法容忍二流的人。 那什么是“最好的人”?我的理解是能夠盡其所知, 用其所長, 學其所不能, 從而迅速完成目標并遠超期望。 他們的本能是挑戰(zhàn)自己, 超越別人的期望，超越自己的期望。 對他們來說，僅僅足夠好是不夠好。

　　只有一流人才組成的團隊有很多好處。

　　(1) 這讓你更加愿意委托。 從我的經(jīng)驗來看, 牛人不會輕易信任不熟悉的人。 如果你還沒有證明自己和他們一樣出色甚至更出色, 他們寧愿自己獨立工作勞累死也不愿接受你的幫助。 因為他們擔心你會搞砸。 但當你證明自己之后, 他們會信任你, 放心的把事情交給你一起合作。一個互幫互助的牛逼團隊才能做到1+1遠大于2。

　　(2) 通過艱巨任務的完成牛人們互設榜樣。 你會想”牛, 這哥們竟然能把這玩意做出來了, 咱得加油了”。 這種peer pressure合理的利用可以大幅度的提高工作表現(xiàn)并在團隊中形成良性循環(huán)。

　　(3) 牛人們喜歡互相挑戰(zhàn)。 我記得一位工程師總監(jiān)立下賭約– 如果我們在規(guī)定時限之前完成網(wǎng)站翻譯平臺所需的代碼修改，他將把頭發(fā)染成藍色。 這樣的挑戰(zhàn)把“枯燥”的工作變成了挑戰(zhàn)性游戲。在玩游戲中寫程序比純粹的寫程序要有趣得多。 當然我們也有很多更加認真的挑戰(zhàn)。 因為牛人們天生(賤命, 哈)容易對挑戰(zhàn)上癮, 不管是挑戰(zhàn)別人還是接受挑戰(zhàn)。

　　(4) 牛人們相互學到很多。 每個牛人都有自己牛的地方。 彼此有很多的互補。 如果Facebook不是有很多東西可以學習的話我不會呆4年多。對缺乏經(jīng)驗的人來說，這點很給力。 我們雇傭非常聰明的畢業(yè)生(潛在牛人)，這些人希望引爆自己來證明他們的牛逼之處。他們不愿到一個舒適無挑戰(zhàn)的公司過日復一日的生活。他們想學很多來豐富 他們的經(jīng)驗，完成不可能完成的任務并在他們的職業(yè)生涯上前進。他們想要證明“yes, we can”。和其他牛人一起才能更容易的實現(xiàn)這些。

　　你不想要二流的人但如何遠離他們?首先，慢點招人(Hire Slow)。 在招人的標準上固執(zhí)一點。 訓練你的面試人員讓他們明白他們需要招(某些方面)比他們更強至少不會拖后腿的人, 如果不是, 拒絕平庸, 不要屈就。 我曾好幾次在招聘決策會議上發(fā)現(xiàn)黃金履歷者無法拿到Offer, 只因為某個面試官覺得這人無法給他深刻印象沒有讓他驚訝。但在另外一些例子當中，那些獲得一致通過的候選人仍被放棄因為大家都只是覺得他僅僅符合要求而已, 沒有出彩的地方。 在招人問題上，絕大多數(shù)情形下，你要小心不要冒進。(順便提一下我們也會雇用那些沒有全票通過的候選人, 只要有一兩票是強烈推薦– 因為對于已有員工的強烈推薦你是不應輕易忽視的, 這時可以冒險)其次，炒魷魚要快(Fire Fast)。 使用二流人才就像服用慢性毒藥, 一天一點, 遲早咯屁。Facebook要求所有的管人經(jīng)理對于員工的表現(xiàn)要特別敏感。 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工分配的任務或者答應的事情經(jīng)常沒有做到, 如果是客觀原因, 一定要盡力幫助解決; 如果判斷為人才質(zhì)量為題, 走法律允許的程序迅速將人炒掉。 我見過幾次炒的比較慢, 那對團隊造成的負面作用可不是鬧著玩的。

　　3 樹立高的期望值并加以衡量

　　作為領導者，你需要設定足夠高但仍合理的期望。 足夠高使得你的團隊不會感到無聊。仍合理使得他們不至于油盡燈枯。你要給他們創(chuàng)造一段經(jīng)歷使得在旅程結束時，他們回過頭來看會說– “他妹的, 我都沒想到我居然做到了這個。 這個屌爆了。” 在Facebook, 和其他硅谷高技術公司一樣，期望同薪酬相結合。 每半年Facebook都有5-6個公司級的大目標, 所有人的獎金算法中都會考慮該目標的完成情況。 因此樹立明確的期望本身就至關重要。

　　另外, 你需要找到一個不容爭辯的途徑來衡量期望。 我花了大量時間和團隊一起制定下季度里最重要的3-5個目標并有數(shù)據(jù)化的衡量指標(一個目標背后可以有多個指標)。根據(jù)工作量把目標分別委派給單個或多個攻城獅，或者讓他們自己攬。在這一情況下，我們不僅有可衡量的目標，使得我們可以 迅速地說出來我們在做什么做到哪了，同時也知道每個具體目標后面的負責人是誰。團隊的表現(xiàn)和個體表現(xiàn)掛鉤, 所以他們失敗了我即不成功。 例如, 當年我們團隊最大的成果就是在一年時間里，通過每季度不同的指標，讓信用卡支付的投訴率降低了75%。

　　有一點要強調(diào)的是﹣期望還是要基于現(xiàn) 實要合理。 在你只有10%的市場份額的時候卻幻想10幾倍的收入增長無疑不現(xiàn)實。Steve Jobs喬老爺是這方面的老手, 非常善于推動他的團隊超越潛能但同時也榨****們(雖然他們后來還是為他們所做到的而自豪一輩子)99。9%的領導者不是喬老爺, 也不需要是。更可行的是在團隊的真實極限中找到一個可持續(xù)性的驅(qū)動來激勵團隊超越自我。

　　4 重視數(shù)據(jù)而不盲從數(shù)據(jù)

　　決定產(chǎn)品方向時, 要的是想象力, 激情和膽量, 而不是數(shù)據(jù)。 數(shù)據(jù)能讓你的團隊沿著正確的方向前進而不出軌, 也有助于產(chǎn)品從“一開始是什么樣”到“最后應該是什么樣”的逐漸優(yōu)化成型。 但數(shù)據(jù)不能幫你決定方向。 舉個例子, 當我們在人工智能(機器學習)上壓上我們團隊所有的資源的時候, 我們忐忑不安。 但是我們堅信一點, 現(xiàn)有的基于人工規(guī)則引擎的防欺詐系統(tǒng)會很快成為死胡同, 因為它太死板而且不易規(guī)模化以處理大數(shù)據(jù)。所以, 就像在電影指環(huán)王中Frodo明知通向Mordor的道路很黑很冷很危險, 但那是一條他必須要選擇去走的路; 我們選擇了在機器學習上壓上所有的寶。失敗, 整個團隊會很難看; 但我們決定走艱難但我們認為是正確的路。 這種思路同樣應用在如何設計用于用戶報告(外部工具)和案例審查(內(nèi)部工具)的工具來應對潛在的欺騙行為。 我們最后決定的方向是”進行自動處理”和”建立反饋機制”。直接拋給人工來處理總是很容易被選的一條路, 因為只要建立一個人多人傻的客戶支持團隊即可。Lame! 我們希望通過自動處理來解決大部分的欺詐案例，而把精力則放在那些確實需要單獨處理的特殊案例上, 同時把從業(yè)務支持團隊(即客戶支持部門)的處理意見自動采集并集成到下一輪的機器學習中去。由此, 我們的機器判斷會越加精確和聰明且與時俱進。

　　但你不能忽視數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)的支撐而一味靠直覺走黑路, 很容易走岔道, 甚至大錯特錯。有 一段時間我們認為爬 行工具(通過分析關聯(lián)的cookie,信用卡)可能可以找到很多欺詐的同伙。通過實驗結果卻發(fā)現(xiàn), 這種預期是否成立很大程度上取決于當前流行的欺詐行為的特點。 比如, 當失竊或販賣信用卡的案例非常普遍的時候,關聯(lián)分析是一種有效的方法。但如主要情況是帳戶被黑或小寶們冒用媽媽的信用卡去網(wǎng)游消費時，關聯(lián)分析就作用不 大。直覺在現(xiàn)實前面碰了一臉的灰。 不過幸運的是我們很快意識到這點且把這個項目叫停了, 所以沒有浪費太多的資源。

　　另外, 順帶提一下A/B測試。A/B測試并不會告訴你去做什么產(chǎn)品，但它可以幫你確定實現(xiàn)產(chǎn)品時的哪個細微版本更能揪住用戶大爺們的心。

　　5 避免無謂的時間浪費

　　剛 進Facebook做工程師的時候，我非常享受那種日夜泡在碼海中的感覺。后來慢慢的承擔的項目責任越來越大越來越多，寫代碼的時間越來越少(但 絕大多數(shù)時候仍占大頭)。 有時候更多的是把時間花在決定產(chǎn)品的方向和設計上。很多事情是和產(chǎn)品經(jīng)理設計人員一起搞的。 但在Facebook攻城獅們有很大的發(fā)言權甚至有些時候是拍板的權力。Facebook希望攻城獅們有王者風范。Facebook希望攻城獅能決定自己要做什么應該做什么, 而不是總是”被決定”做什么(一種流行的說法是，write your own job description)。 因此，我花了大量的時間在思考這些問題– 哪些功能需要添加，哪些功能需要刪掉，需要開始或停掉哪些測試，我們正在流血流汗的是不是現(xiàn)在最最最重要的問題, 我們是該花時間優(yōu)化用戶交互流程呢, 還是減少出錯率, 還是讓系統(tǒng)更快, 等等。這些問題很傷腦筋, 答案經(jīng)常不確定, 比一個勁碼到手抽筋要難。 但這些問題很重要, 甚至可能決定了你熬的日日夜夜究竟有沒有必要。 建議所有的攻城獅思考思考代碼之外的這些問題, 團隊領導者就更有必要了。 當然, 攻城獅的大多數(shù)時間還是應該花在代碼上。

　　那究竟哪些時間不應該被浪費呢?

　　很多, 但我只舉兩個我認為最重要的例子。

　　郵件。不是所有郵件都發(fā)而平等。有些郵件純粹打醬油的。 有些郵件是不需要馬上處理的。 我嘗試使用過濾規(guī)則來踢掉打醬油的郵件, 突出需要馬上處理的重要郵件。對此，分享兩點。

　　1) 建立一個適合你的郵件過濾系統(tǒng)。 我會對重要和緊急的郵件做即刻回復，而暫緩處理那些可以等到晚上再回復的郵件(尤其是發(fā)自我自己的團隊，產(chǎn)品經(jīng)理，兄弟連和頂頭的不頂頭的上司們的郵 件)。但是，我要確保在我掙扎的爬到床上之前，把這些郵件全部處理掉, 讀的讀, 回的回。對于那些僅供參考的郵件，過濾系統(tǒng)會將其塞到某個固定的角落，我隔三差五去瞅瞅。此類郵件諸如某酒鬼詢問Napa Valley哪個酒窖比較正點等等。 這些郵件通常比較有趣, 挖的坑很大很深所以也很耗時間, 我通常不跳或者不馬上跳。

　　2) 廣而告之你的個人郵件處理策略。 我讓我身邊的戰(zhàn)友們知道我是如何處理郵件的, 并把這個政策放到我所有的郵件末端。如是說– “正在嘗試個人郵件處理策略-為了戒掉Email癮, 我將強迫自己每隔三小時或以上查看一次Email，急事請電話/短信/IM我” 這么做更多的是讓別人明白不要指望馬上得到回應。 其實我查email比每3小時要頻繁, 但至少不用馬上逼得去回每個email了, 我可以憋著悠著點。 因為如果真的很急, 我的iPhone應該已經(jīng)響過了。 而且, 批量處理真的效率要高很多。 不騙你。

　　會議。開會 太容易變成一群人互相在扯對方的蛋。 浪費時間而且開完后發(fā)現(xiàn)沒有結論且很蛋疼。 但開會對于teamwork很多時候是必要的。 如何主持會議是門學問, 這里不細談。 不過, 你不可能也不需要參加每個邀請你的會議。當你認為你參加某會議于己于人都無太多價值的時候, 建議你考慮不去。如果想要有禮貌一點, 那就寫個email問問主持人你是否可以缺席。 通常當你想過這個問題決定發(fā)這樣的郵件時，答案通常都會是yes。有些時候我也會很可恥的讓我的產(chǎn)品經(jīng)理替我去開會。當然，我會鼓勵他也爭取不要去。Only make the meetings you really have to。 同樣, 我要求我自己的團隊在組織和參加會議的時候要慎重，也經(jīng)常問他們想想看自己花在會議上的時間是不是多了。一個做法是把可能的會議都整合在一起。有一個例 子。早些時候, 我們會經(jīng)常收到來自支持團隊的比較隨意的會面請求。這讓攻城獅的一天被會議分割得支離破碎。 寫代碼的都知道沒有3-4個小時的連續(xù)時間是不容易高潮的。 而且這種會議通常效率很低。 于是，我們改變了做法，每周安排固定的答疑時間(office hour)和支持團隊嗑想法然后follow up。當然, 緊急的問題另當別論應當馬上處理。