新官上任，最忌諱的就是急于求成

來 源：未知發(fā)表日期：2018-06-29

　　公司需要顯著改善運(yùn)作模式了。一旦人們在此時出任新的管理者，內(nèi)心就會有壓力覺得必須得立馬成功。

　　但矛盾的是，獲得成功的最好方法，其實是放慢改革速度。

　　當(dāng)然，有很多強(qiáng)有力的因素會促使新領(lǐng)導(dǎo)者違反最佳做法，選擇超速改革。因為你必須得讓組織在短期內(nèi)取得更好的結(jié)果，從而證明自己是最適合的領(lǐng)導(dǎo)者。這也是為什么組織會聘請你。

　　所以，你得在一些似乎很明顯、急需解決的問題上尋求早期的勝利：為了節(jié)約成本，你可能會加快生產(chǎn)流程;為了增加收入，你可能會擴(kuò)大銷售人員規(guī)模。

　　但是，如果急于求成，即便是一些看起來不存在任何爭議的問題上，也可能會出乎意料地危險。原因是，新管理者改變的不只是效率和收入;隨著改革的進(jìn)行，人們會產(chǎn)生脆弱感，對改革的意義感到不確定。

　　作為新上任的管理者，無論你有多老練成熟，如果急于求成，可能無法洞察企業(yè)文化、建立良好的人際關(guān)系。結(jié)果就是，你早期取得的成績很快就被抵消了，或者產(chǎn)生新的領(lǐng)導(dǎo)力問題。

　　因此，謹(jǐn)慎地放慢速度。這可以讓你明確同事們最想要的是什么，了解自己的行為影響，知道阻力的來源，明白決策后果。這樣一來，你將會更容易掌控自身過渡到新職位的步伐，企業(yè)過渡到新時代的節(jié)奏。

　　迫切求成的新管理者

　　我們以一位高管為例(姑且叫他格雷格)，說明控制節(jié)奏的重要性。格雷格加入了一家大型消費(fèi)品公司，擔(dān)任首席運(yùn)營官。由于CEO打算24個月后退休，他也被默認(rèn)為下一任 CEO .雖然格雷格既有才華又能干，但他卻讓自己陷入了惡性循環(huán)。

　　格雷格上任之初便做足了準(zhǔn)備，比以往更努力地工作，向自己和組織施壓。為了有求必應(yīng)，他不僅會仔細(xì)研究每一組PPT，還會立刻回復(fù)每一封電子郵件。為了讓別人找得到他，他從不拒絕任何會議，甚至是“一對一”會談。這一切雖然需要大量的時間，但是他想要盡自己所能，向董事會——還有公司里其他未獲晉升的人——來證明他是下一個CEO的正確人選。

　　他重新設(shè)計了供應(yīng)鏈，顯著地節(jié)省了成本和時間。他創(chuàng)造的新結(jié)構(gòu)加快了決策速度，也讓公司變得更靈活。他也改善了新產(chǎn)品的開發(fā)流程。然而，高管們抱怨連連，CEO也表現(xiàn)得不夠熱情。格雷格卻以為，人們抗拒變化是難免的，所以才會有這樣的反應(yīng)。重要的是，人們正在遵循著他的計劃，聽從著他的指示，并且結(jié)果也不錯。

　　為了確保自己溝通得很清楚，格雷格習(xí)慣上會用一種雙管齊下的溝通方法：每當(dāng)提出要求時，他會附加上自己的想法。這種方法奏效了：對于他的要求，下屬們都會點頭照著做，很少反抗。

　　格雷格上任16個月后準(zhǔn)備參加績效評估。他一直在想：“我的獎金會有多大?”、“我什么時候上任CEO?”然而他被告知，CEO會繼續(xù)留任，直到首席財務(wù)官有能力接替CEO ，到時格雷格就可以辭職了。CEO 承認(rèn)，雖然格雷格推行改革后績效有所提升，但他卻贏不到別人的忠誠，而且他的工作風(fēng)格與企業(yè)文化不匹配。

　　格雷格學(xué)到的教訓(xùn)是：高管失敗，很少是因為策略或運(yùn)營上的問題;通常情況下，他們失敗是因為自我意識差、對人際關(guān)系的管理不當(dāng)。

　　而他之所以全速前進(jìn)，是因為他不僅誤解了CEO的反應(yīng)，還忽略了下屬的感受：下屬們都認(rèn)為，他大刀闊斧推行改革，不是為了幫助他們或者公司，而是為了升職。他的行為不僅讓他得不到反饋，還讓他失去了支持，所以無法成功。他的雙管齊下溝通方法也起了反效果：人們很快明白，他們不需要發(fā)問，也不需要給予反饋，甚至都不需要運(yùn)用創(chuàng)造力思考。

　　如何放慢腳步?

　　在《思考，快與慢》(Thinking， Fast and Slow)一書中，心理學(xué)家丹尼爾?？▋?nèi)曼(Daniel Kahneman)探討了判斷力的錯綜復(fù)雜。他認(rèn)為，不同的挑戰(zhàn)需要不同節(jié)奏的決策。戰(zhàn)斗、逃跑或原地不動這類決策必須得本能、迅速地做出。但是，有些行動很復(fù)雜，需要仔細(xì)判斷，因此必須更緩慢、更審慎地進(jìn)行決策。

　　如果想要建立聯(lián)盟，新管理者就必須認(rèn)識到，高層權(quán)力的交接，會讓所有人都感到不安。員工們會想知道公司對自己的期望會怎么變化;高管則會擔(dān)心高層換人影響自己權(quán)力根基。一個新上任的管理者需要花上幾個月才能緩和員工們的顧慮，贏得他們的忠誠—即使對于一個從內(nèi)部提拔的領(lǐng)導(dǎo)人來說也是如此，盡管他們可能已經(jīng)為部分人所熟知。

　　只要管理者能讓人信任，下屬們就會跟隨他。領(lǐng)導(dǎo)者是否果斷固然重要，但更重要的是，他在面對復(fù)雜的、重大的挑戰(zhàn)時必須得做出明智的判斷。下屬們希望領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時聽取并融合他們的想法，謹(jǐn)慎地處理難題。要想這么做的話，行動就必須受到控制，步伐也必須放慢。

　　有幾個做法，可以幫助新上任的管理者，分為五大部分：控制信息流量、反思、重復(fù)、提問、利用沉默。

　　控制信息流量。因為新管理者繼承了前任的管理系統(tǒng)，其決策風(fēng)格與新職位節(jié)奏并不匹配，這將阻礙新管理者取得早期的成功。管理好流入辦公室以及大腦的信息流對于判斷力至關(guān)重要，而判斷力是處理重要問題所必需的。只需要做出一個結(jié)構(gòu)性步驟，便可以更快地把信息流控制?。涸O(shè)立一個高級助理職位(比如參謀長)，由他負(fù)責(zé)確保正確的信息在正確的時間以正確的形式傳達(dá)給你。

　　反思。當(dāng)你控制了信息流量時，就能騰出更多時間進(jìn)行反思。這樣，你不僅更能掌握各種人際關(guān)系的微妙之處，還能理解你所獲得的信息潛在含義。你可以在組織內(nèi)外找一些你信得過的顧問;這些人不僅要致力于幫助你成功，還要具備一些重要領(lǐng)域的專業(yè)知識——這將對你大有幫助。你一上任的時候，要是無法與任何人私下交談，那就退而求其次，“自言自語”，也就是寫日記。

　　下面三個策略，能幫助你掌控與他人互動的步伐。

　　重復(fù)。即使你已經(jīng)完全理解了會議上或者私底下所討論的事情，你也要把聽到的內(nèi)容重復(fù)一遍。類似，當(dāng)你想確認(rèn)對方已經(jīng)理解了你說的話時，你可以要求對方把你的話重復(fù)一遍。重復(fù)對方說的話，除了能讓你確認(rèn)對方的真正意思之外，還能暫停討論的進(jìn)行，讓你有機(jī)會想想隨后的談話方向。

　　提問。你要時不時問出一些總結(jié)性的問題，比如：“我們剛剛做到的是什么?”、“這里剛發(fā)生了什么事?”、“經(jīng)過這次討論，我們應(yīng)該學(xué)到什么?”這樣的問題會迫使討論暫停，不僅可以使你避免過早決定，還可讓大家避免聚焦于錯誤的結(jié)論。當(dāng)老板發(fā)出宣言時，其他人只需要有禮貌地聆聽。但老板發(fā)問就不一樣了：所有人必須“進(jìn)入活躍狀態(tài)”，一邊想出答案，一邊弄清楚老板這樣問的原因。

　　沉默?；貞?yīng)前先暫停一下的做法有兩個好處。首先，領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會權(quán)衡替代方案，并決定最好的應(yīng)對方式;其次，別人必須思考領(lǐng)導(dǎo)者在想什么，這樣或許就能激發(fā)他們的創(chuàng)造力。

　　所有的這些步驟都能給格雷格帶來極大地幫助。它們會放緩格雷格互動、決策的步伐，因而，他便更能意識到別人對他的看法，還能謹(jǐn)慎地評估自己的決定所產(chǎn)生的后果。他也會從更高的位置觀察整個大局，做出更好的判斷。他更可能發(fā)現(xiàn)，取得早期成功所采用的方法，跟實際取得成功一樣重要。

　　如果格雷格放慢速度，他今天就已經(jīng)是CEO了。