沒有最好的領導，只有最合適的領導

來 源：未知發(fā)表日期：2017-12-01

　　高塔姆-穆昆達研究了政治、商業(yè)和軍事三類領袖，將他們分為兩大群體：“篩選出的領導者”和“未經(jīng)篩選的領導者”。前者即隨著正常發(fā)展進程晉升上來的內(nèi)部人員，后者指不具備多少經(jīng)驗的外來者或是僥幸獲得領導職位的人。隨后，穆昆達對這兩大群體的才能進行了比較。例如，在美國總統(tǒng)這一類別中，他查看了過去60年中歷史學家們的評價，發(fā)現(xiàn)才能最高和最低的都是未經(jīng)篩選的領導，篩選出的領導大多集中在該群體的中間區(qū)域。

　　難道費盡心機尋找有著深厚經(jīng)驗、光輝履歷的領導純屬浪費時間嗎?經(jīng)驗豐富意味著表現(xiàn)平平?

　　穆昆達：對這么明確的數(shù)據(jù)，我也很驚訝。它確實印證了我的設想：倘若你選擇一個信得過的內(nèi)部人士，那么多數(shù)時候他的表現(xiàn)將和其他富有經(jīng)驗的頂尖候選者之間別無二致。我把這樣的內(nèi)部人士稱為“篩選出的領導”。他們或許還不錯，但不會成為卓越領導;而那些未經(jīng)篩選的領導，也就是那些沒有太多經(jīng)驗的外部人士，往往能有絕佳表現(xiàn)。

　　HBR：那么，公司應該只聘用沒有經(jīng)驗的外來者?

　　穆昆達：不，因為這些人更容易把事情搞砸。雖然像喬布斯、林肯這樣的絕佳領導是未經(jīng)篩選的，但是那些令他們具有高效能的因素，諸如獨特的思維和不受傳統(tǒng)束縛的風格，常常會導致災難性的后果。未經(jīng)篩選的領導意味著高風險和高回報。像蒂姆。庫克和張伯倫這類篩選出的領導，擁有深厚的知識，能夠在穩(wěn)定的環(huán)境中卓有成效，但他們通常不能應付極端情況，不能打破常規(guī)。而外來者應對較為自由些。

　　HBR：在領導面對變化時，經(jīng)驗和知識怎會成為累贅?

　　穆昆達：因為正是經(jīng)驗和知識，令你處理問題的方法和其他富有經(jīng)驗的人難有差別。篩選出的領導通常會作出一致的決定，即使作出的決定沒錯，他們的領導力也沒有施加太大的影響。想想托馬斯。杰斐遜(第三任美國總統(tǒng))，按我的理論，他無疑是篩選出的領導，因而他作為總統(tǒng)的影響應該屬于中等。事實上的確如此。

　　HBR：但是杰斐遜一直被看做是杰出的總統(tǒng)之一啊。

　　穆昆達：這正是我選擇他作為反例來驗證此理論的原因。為何他的排名那么高?他完成了對路易斯安那州的購買，在和平的條件下使美國領土增加了一倍。但是，其他篩選出的領導者，比如同時期的麥迪遜和亞當斯，如果是總統(tǒng)，也會做同樣的事。事實上，麥迪遜不會搞一個憲法修正案給聯(lián)邦政府，以明確權力來擴大領土。杰斐遜這樣做了，結果大大拖延了購買時間，差一點就搞砸了。但是麥迪遜使他下定決心放棄搞修正案，完成了購買行動。杰斐遜不算差，但也不算特別有影響力。你可以是一位優(yōu)良的統(tǒng)帥，但如果還有100人能和你做得同樣出色，那就顯不出你鶴立雞群了。

　　HBR：你真瞧不起托馬斯。杰斐遜嗎?

　　穆昆達：作為總統(tǒng)，他做得很好，但只是沒那么重要。麥迪遜或亞當斯也能做成那樣。絕佳領袖應是一個能作出與眾不同的決定并取得成效的人。

　　HBR：比如誰呢?

　　穆昆達：林肯是未經(jīng)篩選的領導者的最佳例子。他是兩屆參議院選舉的失敗者，被排除在體系之外——在1860年的一些報紙上，林肯甚至沒有進入共和黨前10名總統(tǒng)候選人的名單。大多數(shù)共和黨領袖都認為南方只是打著分裂的旗號而虛張聲勢，最終會和平解決，并寄希望于他們盡快回歸。只有林肯能說“我們不會拱手讓出薩姆特堡”，還想出迫使南方先發(fā)動戰(zhàn)爭的策略，將北方團結在自己身后。我認為如果總統(tǒng)不是林肯而是其他人，北方可能會輸?shù)魬?zhàn)爭，甚至不戰(zhàn)而敗。

　　HBR：但那只是歷史的一場意外，人民不會有意識地選舉一個鼓動內(nèi)戰(zhàn)的外部人士。

　　穆昆達：沒錯。1940年5月，英國面臨德國入侵和張伯倫政府垮臺的局面，幾乎所有人都希望哈利法克斯勛爵這位精英內(nèi)部人士來當首相，但是他拒絕了這一職位，使得丘吉爾成為惟一的候選人。于是丘吉爾選擇了哈利法克斯不會選擇的抗爭之路。這就是奧妙所在：領導才能平時沒有那么重要，但到關鍵時刻才顯威力。因此，你平時需要經(jīng)過層層篩選上臺的領導者，直到那“關鍵時刻”到來。

　　HBR：倘若經(jīng)過篩選的領導不那么重要，為什么企業(yè)給他們開那么高的工資呢?

　　穆昆達：如果說學界輕看了領導才能，那么私營部門實則高估了它。恰當?shù)奈唇?jīng)篩選的領導當然價值連城，但由于未經(jīng)篩選的領導者既能成功又可能闖禍，所以要找對人非常困難。此外，市場是有缺陷的。哈佛商學院的拉凱什。庫拉納教授已經(jīng)闡明過這一點。如果以“魅力”之類模糊概念作為對領導者素質(zhì)的要求，并在此基礎上限定候選者范圍，會讓你眼中合格的人選少于實際的數(shù)量。再者，雖然市場依據(jù)產(chǎn)出付給領導報酬，而通常不管你選擇誰做領導，總會獲得同樣的結果。

　　HBR：這聽上去像是文字游戲。

　　穆昆達：不是。因為依據(jù)我的研究成果，我們可以發(fā)現(xiàn)在什么樣的情況下領導會很重要。你需要了解自身的風險偏好，選擇合適的領導類型。不過，具體是哪個人做領導并不重要。

　　HBR：在什么樣的情況下“領導”很重要?

　　穆昆達：追求行業(yè)引領地位和艱難求生時。如果你想獲得壓倒性優(yōu)勢，那需要未經(jīng)篩選的領導——那些思維獨特且敢做敢當?shù)娜?。問題在于，承擔如此的風險可能得不到回報。但這個情況你無力改變?？傊鮿?chuàng)型和瀕于崩潰邊緣的企業(yè)適合選擇未經(jīng)篩選的領導;但企業(yè)想穩(wěn)健發(fā)展、基業(yè)長青，則需篩選出的領導。同時你要明白，如果有5位優(yōu)秀候選人，無論你從中選誰，結果都沒什么差別。

　　HBR：也就是說在商業(yè)中，我們可以操縱企業(yè)發(fā)展進程?

　　穆昆達：一定程度上可以。你也可以構建出一個同時擁有兩種領導，并讓他們都能有用武之地的組織。作好準備引入未經(jīng)篩選的領導，可能會令你在“1940年5月(英國面臨的危機局面)”來臨的那一刻，成為決定生死的關鍵。而這種準備始于思維重塑。選擇“最好的”領導是處理問題的錯誤方式，你根本選不到“最好的”。你可選擇能帶你走向巨大成功或巨大失敗的領導，也可選擇肯定能作好本職工作卻難成大器的領導。