據(jù)說70%的人解決的都是“假”問題

來 源：哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期：2017-05-26

　　管理者的真正困難，并不在于解決問題，而是弄清楚問題到底在哪。他們向來都是行動派，很容易在尚未真正弄清問題時，就著手開始解決。然而，獨特的解決辦法，往往來自于重新定義問題本身。

　　據(jù)說70%的人解決的都是“假”問題

　　真的是電梯太慢?

　　試想如下場景：你擁有一棟寫字樓，業(yè)主向你抱怨電梯又舊又慢，需要漫長等待。甚至有幾名業(yè)主威脅說，如果不修好電梯，就要毀約。

　　面對這一問題，多數(shù)人都會很快給出一些答案：更換電梯，安裝更強勁的電動機，甚至升級運行電梯的算法。這些建議都屬于我所定義的“解決方案空間”，即它們都已經(jīng)預(yù)設(shè)了問題出在同一個地方。在這個例子中，預(yù)設(shè)的問題是電梯很慢，如下圖構(gòu)架所示。

　　然而，當這一問題被提交給物業(yè)時，他們給出了更加便捷的建議：在電梯旁邊放一面鏡子。這個方法后來被證明有效減少了對電梯的抱怨，因為當人們被他們自己吸引時，就很容易忘記了時間流逝。

　　用鏡子的方法十分引人注目，因為實際上它解決的并非預(yù)設(shè)的問題：沒有讓電梯運行更快，而是提供了一個理解該問題的全新角度。

　　用鏡子的方法十分引人注目，因為實際上它解決的并非預(yù)設(shè)的問題：沒有讓電梯運行更快，而是提供了一個理解該問題的全新角度。

　　值得一提的是，最初對該問題的分析并不見得錯誤，安裝新電梯也許可行。但是，重構(gòu)目的并不是找到“真正”的問題，而是看看是否有更容易解決的問題。實際上，認為存在唯一原因的思路本身就可能具有誤導性。問題的原因往往不止一個，而且有很多種解決辦法。例如，這個電梯的問題就可以被解讀為高峰需求問題——同時有太多人需要乘電梯，因此可以通過分散需求來解決，比如錯開人們的午餐時間。

　　重構(gòu)問題的7個步驟

　　以快速迭代的過程來解讀重構(gòu)，最容易被人理解。你可以把它想象成一種認知上的快速成型過程。

　　下面是7個具體步驟：

　　1.確保重構(gòu)問題的合理化。

　　如果你是房間里唯一一個懂得重構(gòu)方法的人，實施起來就比較困難。因為其他人都在急切尋找答案，可能會覺得你堅持揪住問題不放，降低了效率。如果團隊中的權(quán)力不均衡，比如在面對客戶或更資深的同事時，沒等你開口他們就會制止你。如果員工們已經(jīng)習慣了從領(lǐng)導那里直接獲取答案而非問題，那么即使高管位高權(quán)重，也難以實施重構(gòu)方法。

　　因此，你首先要做的是在團隊中讓重構(gòu)方法合理化， 創(chuàng)造出可以實施方法的對話空間。你可以和團隊分享文中電梯的例子，用這個例子來迅速說明重構(gòu)問題特別有效——能夠充分說明它與單純診斷問題有何不同，以及可能達成的結(jié)果要好得多。

　　2.讓局外人參與討論。

　　這是所有重構(gòu)方法中最有效的一種。從局外人角度看問題，對迅速、恰當?shù)刂貥?gòu)問題至關(guān)重要。以下幾點能保證此方法有效進行：

　　尋找“擴展邊界者”。正如邁克爾。圖什曼(MichaelTushman)和其他人的證實，最有用的建議，往往來自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。

　　選擇能暢所欲言者。這種相對自主的狀態(tài)，被哈佛大學的艾米。埃德蒙森(Amy C. Edmondson)稱為“心理安全感”，已被證明能夠促進團隊表現(xiàn)。你可以考慮選擇那些職業(yè)發(fā)展不會受到問題團隊影響的員工，或是一貫敢于對管理層說實話的員工。

　　期待建議，而非答案。從定義上說，局外人并非專家，很少能真正解決問題，這也不是他們的職責所在。他們的任務(wù)是，激發(fā)問題責任人重新思考。因此，當局外人介入時，一定要明確地讓他們挑戰(zhàn)群體的思考過程，并且鼓勵問題責任人聆聽局外人提出的建議，而非從他身上尋求答案。

　　3.讓每個人對問題進行書面解讀。

　　通常情況下，人們結(jié)束會議時都認為他們就問題已經(jīng)達成了口頭上的共識，但相隔數(shù)周或數(shù)月后卻發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)對問題依然存在不同意見。而且，這些異見中很可能著成功的問題重構(gòu)方案。

　　例如，管理團隊可能認同公司的問題是缺乏創(chuàng)新，但如果你讓每名成員用一兩句話描述問題所在，就能迅速識別出他們的分析有何不同。有人會說：“我們的員工創(chuàng)新動力(310328，基金吧)不足”或者“他們不理解情況多么緊迫。”其他人會說：“顧客不愿意為創(chuàng)新買單”或者“我們沒有獎勵創(chuàng)新。”請你務(wù)必注意他們的措辭，因為哪怕不重要的詞語選擇，也能為問題帶來新的角度。

　　每個人對問題的各自解讀，應(yīng)該在討論前就進行收集。如有可能，你可以讓與會者發(fā)送郵件說明一下，一定要寫成句子，只是列出幾點則太過簡略;然后你可以把收集到的問題解讀都列在白板上，讓所有人都能看到，并在會議上給予反饋。需要注意的是，請不要署名，以確保大家對解讀的判斷不會受到提議者身份或地位的影響。

　　4.反思疏忽了哪些方面。

　　當面對問題描述時，人們往往傾向于聚焦“說了什么”等細節(jié)，容易忽視“沒有說什么”。為了糾正這種偏差，我建議一定要明確地詢問疏忽或遺漏了什么。

　　5.識別問題所屬類型。

　　改變?nèi)藗兛创龁栴}的視角，往往可以產(chǎn)生非常大的變化。激發(fā)這種變化的一種方法是，讓大家想清楚團隊具體面臨哪一類問題：是激勵問題、預(yù)期問題、態(tài)度問題，還是其他問題?

　　通過強調(diào)團隊考慮問題的方式(有時被稱為“元認知”或“思考如何思考”)，你就可以重構(gòu)問題，哪怕當時并未想到其他選項。如果你能提前收集到對問題的不同書面解讀，也可以利用這種方法來為解讀分類。

　　6.分析積極特例。

　　為了找到其他構(gòu)建問題的方法，你可以多留意那些沒有出現(xiàn)問題的情況，然后自問這些特例有何不同。通過分析這些正面特例(有時也被稱為“亮點”)，你往往能發(fā)現(xiàn)之前沒有考慮到的潛在因素。

　　尋找正面特例，還能緩解討論的緊張氣氛。尤其在人很多的公眾場合，分析一連串失敗很容易激發(fā)對立情緒，讓人們產(chǎn)生戒心。但是，如果你讓團隊成員分析積極的結(jié)果，會讓他們更容易檢視自己的行為。

　　7.權(quán)衡參與各方的目標。

　　在談判學經(jīng)典書籍《談判力》(Getting To Yes)中，羅杰。費希爾(RogerFisher)、威廉。尤里(William L. Ury)和布魯斯。帕頓(Bruce Patton)分享了早期管理學思想家瑪麗。佛萊特(Mary ParkerFollett)關(guān)于兩人爭論應(yīng)該開窗還是關(guān)窗的故事。兩人希望達成的目標不同：一個人需要清新空氣，另一個人怕受風。只有當這些潛在目標通過第三方公開后，問題才能解決——把另一個房間的窗戶打開。

　　這個故事說明了重構(gòu)問題的另一種方法——明確關(guān)注參與各方的目標，先澄清、再質(zhì)疑。重構(gòu)效果強大，但需要假以時日多加練習才能駕馭。一位來自國防領(lǐng)域的高管曾對我說：“重構(gòu)問題的難度比我想象的要大得多，但其效果也強大得驚人。”在你越來越多地練習重構(gòu)，并推動團隊對該過程產(chǎn)生信任時，也要做好準備，迎接可能偶爾出現(xiàn)的混亂和迷茫。

　　隨著企業(yè)重構(gòu)討論次數(shù)的增加，你可能會有擬定一份問題診斷清單的沖動。對此，我要鄭重提醒你，千萬不要輕易這樣做。問題診斷清單會阻礙真正的思考，與參與重構(gòu)的目標南轅北轍。尼爾。蓋伊曼(Neil Gaiman)也在《睡魔》(The Sandman)里提醒過我們，“工具可能是最不易覺察的陷阱”。

　　最終，將重構(gòu)與實際檢驗相結(jié)合。僅僅思考或是實踐都不夠，必須將兩者合二為一，才能獲得更好的結(jié)果。

　　托馬斯。韋德爾-韋德斯伯格(Thomas Wedell-Wedellsborg)| 文