學(xué)什么都不如跟身邊同事學(xué)學(xué)“隱形技能”

來 源：未知發(fā)表日期：2016-01-22

　　“要是沒有他，真不知道該怎么辦才好!”一家財富100強(qiáng)公司總裁這樣評價其公司內(nèi)部的一位優(yōu)秀項目主管。

　　在針對使用和分享知識的研究中，我們做了100多次訪談，其中很多高技能專家都被交口稱贊過。各種規(guī)模的機(jī)構(gòu)，不論大小，包括美國國家航空航天局、美國林務(wù)部、SAP和雷神(Raytheon)公司的管理者，都承認(rèn)他們非常依賴內(nèi)部的“資深專家”。這些人因為多年積累的經(jīng)驗，擁有對公司至關(guān)重要的專業(yè)技能，因此無論在戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上都能做出英明而迅速的決定。他們可能是優(yōu)秀的銷售人員、技術(shù)專家、風(fēng)險管理者或企業(yè)運(yùn)營中各種麻煩的解決能手，但這些人都有一個相同點(diǎn)，那就是他們是組織內(nèi)某個知識領(lǐng)域的權(quán)威專家。

　　鑒于大部分的隱形技能都集中于專家身上，以致于人們根本意識不到他們擁有這些技能，因此這些技能并不總能輕易地得到傳承。這對組織和那些希望成為專家的人而言，都是個很大的遺憾。一些行業(yè)會在自己的培訓(xùn)體系內(nèi)建立學(xué)徒制，例如，醫(yī)生在獨(dú)立從業(yè)之前，以實(shí)習(xí)生和住院醫(yī)生的方式，在主治醫(yī)生的密切指導(dǎo)下學(xué)習(xí)專業(yè)知識。但是管理領(lǐng)域沒有這樣的路徑。你只能自己設(shè)計你的職業(yè)規(guī)劃。如果你希望成為所在組織的權(quán)威專家，但又沒有時間積累經(jīng)驗或缺少向前輩請教的機(jī)會，那么你必須另辟蹊徑獲取知識。

　　稀缺的資產(chǎn)

　　隱形技能并不只是人人都能輕易獲得的事實(shí)和數(shù)據(jù)。它包括各種專業(yè)技能：思考問題、進(jìn)行決策以及行動的方法，這些方法能不斷地帶來成功。這些技能通常來自長期的經(jīng)驗積累，而非一日之功。一般只有很少的人擁有這些技能，而且，這些技能常常有失傳的風(fēng)險。“嬰兒潮”時期出生的人正在紛紛退休，其中一些人是專家，掌握著對公司至關(guān)重要的技能。即使在一些組織中，關(guān)鍵專家還遠(yuǎn)沒達(dá)到退休年齡，具備特定領(lǐng)域隱形技能的人才也非常稀少。如果這些人被挖走或罹患疾病，那么他們所掌握的知識就會失傳。在一些領(lǐng)域，因為快速發(fā)展或市場的擴(kuò)張會對緊缺人才產(chǎn)生需求，而這種需求遠(yuǎn)超過現(xiàn)有員工的技能和經(jīng)驗范圍。不管出于哪種原因，當(dāng)公司錯過截止日期、出現(xiàn)顧客的疏遠(yuǎn)或流程出錯時，隱形技能的缺失或不足都會影響公司的最終表現(xiàn)。

　　這種組織的潛在損失，對那些想成為專家的人來說，卻是一種機(jī)會。具備隱形技能的人才很難通過一般性渠道或直接從應(yīng)屆生中招聘。那些具備一定潛力，能夠迅速、高效地獲取專業(yè)技能的人士將越來越受青睞。

　　那么你可以怎樣獲得這些隱形技能呢?答案是有意識地觀察你所在組織專家的工作方式，并有意識地向他們學(xué)習(xí)。當(dāng)然，你不可能成為他們的完全復(fù)制品，這也不會是你希望的結(jié)果。具備隱形技能的專家因其獨(dú)特的思維方式、教育背景和生活經(jīng)驗總是獨(dú)一無二的。但是你可以從他們的學(xué)識和行為中識別出那些使他們給組織帶來價值的元素。例如，本文前面提到的那位專業(yè)項目主管，他的同事將其描述為一位特別的管理者，他能夠輕易解決任何技術(shù)難題，并總能激發(fā)團(tuán)隊成員發(fā)揮出最佳潛能。一開始，這位同事說他也不太清楚這位專家是如何做到這點(diǎn)的。但在我們的堅持下，他發(fā)現(xiàn)這位項目管理專家激勵團(tuán)隊的方法是將團(tuán)隊成員的興趣與工作內(nèi)容進(jìn)行匹配，給予他們向客戶演示的機(jī)會，勇于對自己的不足和錯誤承擔(dān)責(zé)任，并及時鼓勵取得進(jìn)步的員工。在技術(shù)方面，這位專家通過一些明確的診斷性問題來處理復(fù)雜的事宜。

　　這位心懷敬佩的同事本來可以記錄下這位專家的行為并進(jìn)行模仿，但是他沒有這么做。當(dāng)然，一個原因是這位專家從來沒有清楚地說過他的項目領(lǐng)導(dǎo)方法。他只是根據(jù)并沿用過去奏效的解決方案。這對他而言好像是一種與生俱來的能力，仿佛在管理上有“肌肉記憶”。第二個障礙是這位同事習(xí)慣于將知識“送”到他的面前，這正是學(xué)校和管理課程采用的模式。但在今天這個充滿競爭的世界里，這種模式已經(jīng)不足以應(yīng)對新的環(huán)境。你不能總是指望公司或?qū)煱涯阈枰募寄芎徒?jīng)驗傳授給你。你必須學(xué)會從他人身上“拿來”隱形技能。

　　正確的系統(tǒng)

　　讓我們來看一個具體的實(shí)例，這是我們在幫助許多高管獲取隱形技能后總結(jié)出的一個復(fù)合型例子。

　　梅利莎已經(jīng)服務(wù)于一家大型國際啤酒公司8年多，在此之前，她就職于這家大型公司的一家零售店。她現(xiàn)在是一名銷售代表，但她的目標(biāo)是成為一名區(qū)域副經(jīng)理。為了提升她對公司的價值(事實(shí)上這種價值對任何飲料公司都適用)，她開始留意公司內(nèi)部可能效仿的榜樣。喬治是一位做銷售出身的主管，他是一名非常精明的決策者、杰出的談判專家和創(chuàng)新者。同事說喬治對公司的整體業(yè)務(wù)(從造酒廠到客戶端)，無論在戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上都有著非凡的能力。同時，他既能保持對數(shù)字的執(zhí)著，又可以實(shí)地與人進(jìn)行深度談話，并可以很好地平衡這兩者的關(guān)系。

　　當(dāng)然，不是說喬治的所有知識都有著同樣的價值。而且梅利莎也有一些自己特有的技能。她不想在方方面面都效仿喬治。但是她希望自己可以像喬治一樣評估經(jīng)銷商，與他們合作并激勵這些經(jīng)銷商，因為經(jīng)銷商是連接公司與零售商并最終連接公司和消費(fèi)者的渠道。喬治曾經(jīng)為經(jīng)銷商工作過，因此對他們非常熟悉。他一開始是貨車司機(jī)，然后逐步升遷，直到受聘于現(xiàn)在的啤酒公司。雖然如此，梅利莎既沒有打算做經(jīng)銷商，也不需要完全經(jīng)歷喬治走過的路。她只需要搞清楚喬治與經(jīng)銷商進(jìn)行高效溝通的主要技能，將他的深刻見解內(nèi)化并模仿他的主要行為。

　　幸運(yùn)的是，喬治非常愿意與梅利莎分享他的隱形技能。但他既沒有時間也沒有一種本能意識把梅利莎的培訓(xùn)作為工作重心。因此是否能從喬治那里學(xué)到本領(lǐng)完全在于梅利莎。她可以采用兩種方法，這兩種方法并不互相排斥。一是，她可以找喬治面談，讓他講述自己的經(jīng)歷以提供一種間接的經(jīng)驗。那些可能成為專家，但不能近距離與榜樣一起工作的人通常需要采用這種方法。如果梅利莎擅長提問，而喬治又能夠清晰傳授大部分的技能，她將受益匪淺。例如，喬治或許會告訴梅利莎，他如何第一次發(fā)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)可以用來說服零售商把其啤酒品牌放在更顯著的位置。

　　但是這種方法有它的局限性。喬治無法把自己知道的所有內(nèi)容都告訴梅利莎，因為很多技能屬于潛意識認(rèn)知，只有當(dāng)特定情景出現(xiàn)時，喬治才會想起來使用它們。而且，他可能并沒有意識到自己的溝通風(fēng)格、診斷問題的模式和所運(yùn)用的肢體語言。

　　梅利莎怎樣才能學(xué)到這些技能呢?我們認(rèn)為OPPTR法能幫助你成為專家，其中O代表觀察(Observation)，兩個P分別代表練習(xí)、合作和共同解決問題(Practice, Partner and Joint Problem Solving)，T和R代表承擔(dān)責(zé)任(Taking Responsibility)。觀察包括模仿專家并系統(tǒng)地分析對方做過的事。練習(xí)意味著在有監(jiān)督和反饋的情況下，嘗試模仿某位專家特定的行為或一個特定的任務(wù)。合作和共同解決問題指的是與專家一起積極分析并解決問題。最后，當(dāng)一切就緒，你可以承擔(dān)專家的一部分工作。使用這種方法，你應(yīng)該用心回憶每一段經(jīng)歷并盡可能多地將其內(nèi)化。

　　當(dāng)梅利莎請求喬治的幫助時，她巧妙地將這次請求形容為一次對雙方都有利的機(jī)會，因為公司有另外一位善于與經(jīng)銷商打交道的專家將意味著喬治能有更多時間處理其他事務(wù)。不僅如此，她承諾制定知識分享計劃，從而可以將對喬治繁重工作的打擾程度降至最低。

　　接下來，她制定了一份行動計劃，其中列出了她的短期和最終目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的步驟和截止日期。喬治或他的上司需要批準(zhǔn)這個計劃。

　　在梅利莎實(shí)行計劃的過程中，她把所有學(xué)到的內(nèi)容都記錄下來。我們很容易認(rèn)為這是多余的過程，因為誰都不會忘記自己觀察過或做過的事，而且想當(dāng)然地認(rèn)為自己明白專家選擇特定行為的原因。保持記錄能夠迫使你反思這些假設(shè)。它能準(zhǔn)確地記錄進(jìn)展過程(如果需要，也能幫助你重新評估目標(biāo))，并確保你的學(xué)習(xí)結(jié)果符合最初的計劃。你可以問自己以下這些問題：這個特定情形的背景是什么?專家做了什么?他這么做的原因是什么?我做了什么，得到了什么反饋?哪些方法奏效?哪些沒有奏效?接下來應(yīng)該做什么?

　　在觀察階段，梅利莎參與了喬治對零售店的例行拜訪。喬治不需要為此付出額外的時間或精力，但對梅利莎而言卻是個大開眼界的機(jī)會。在他們抵達(dá)第一家零售店前，喬治向她提出一個具有挑戰(zhàn)性的問題：具備什么特點(diǎn)的零售店可以稱得上是一流的零售店?她發(fā)現(xiàn)喬治十分注重細(xì)節(jié)，例如產(chǎn)品在冷藏室的擺放位置，相對競爭對手的定價，甚至標(biāo)價的展示方式。同時，梅利莎仔細(xì)聆聽了喬治和經(jīng)銷商的溝通，她注意到喬治在提出改進(jìn)建議和其可能帶來的好處時，懂得拿捏分寸，并會深入調(diào)查運(yùn)營狀況，例如詢問銷售人員的激勵機(jī)制。他的肢體語言能表達(dá)出理解和同情的意思，他身體前傾而且傾聽時全神貫注。

　　幾個月后，梅利莎已經(jīng)可以將她從喬治身上學(xué)到的本事運(yùn)用到實(shí)踐中。又過了幾個月，她開始和喬治一起解決問題。當(dāng)喬治讓她協(xié)助分析為何一個特定區(qū)域的銷售額很高但利潤卻很低時，她開始明白同時進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和實(shí)地拜訪的好處。當(dāng)一位經(jīng)銷商固執(zhí)地使用某個失敗的戰(zhàn)略，僅因為這是他們長期沿用的戰(zhàn)略時，她仔細(xì)觀察喬治如何拒絕對方的做法，并幫助經(jīng)銷商通過頭腦風(fēng)暴想出三個替代的方案。當(dāng)梅利莎和喬治一起查看她的學(xué)習(xí)筆記時，喬治不時地說，他很少思考自己做某件事的原因，但他同意梅利莎的分析。

　　需要注意的是，梅利莎同時具備強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動機(jī)和持之以恒的自律能力，這兩點(diǎn)對成為專家至關(guān)重要。此外，喬治非常樂意幫助她，這種現(xiàn)象在專家中間非常普遍，其程度可能超出你的想象。很多我們采訪過的專家都非常樂意傾囊相授，這可以歸因于他們天生的輔導(dǎo)熱情，或因為分享可能會為他們帶來好處，例如工作負(fù)荷得到減輕、獲得管理層的贊譽(yù)、得到構(gòu)建新知識的機(jī)會以及發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新路徑。

　　指導(dǎo)性經(jīng)驗

　　我們在本文列出的系統(tǒng)性方法對那些有志成為專家，而且既有時間又能近距離接觸專家，對方也愿意培訓(xùn)他們的人來說最合適不過。我們的方法在跨區(qū)域或時間有限的情形下也能適用。例如，美國陸軍部分使用了本方法，將駐外軍官的技能傳給那些不久將派往同一地區(qū)的部隊人員。專業(yè)技能的傳遞并不總需采用一對一的模式。同一個人可以向多個專家學(xué)習(xí)并積累專業(yè)技能，同一個專家也可以輔導(dǎo)多個對象。

　　不論今天的數(shù)據(jù)獲取和分析技術(shù)有多先進(jìn)，在很多情況下，我們依然高度依賴人員的技能，而且這種技能最好通過向?qū)＜覍W(xué)習(xí)獲得。俗語說，吃一塹，長一智。但是我們相信，在你身邊專家的指導(dǎo)下積累經(jīng)驗并構(gòu)建技能將更有效。如果你能學(xué)會觀察、練習(xí)、與專家合作共同解決問題并承擔(dān)自己的責(zé)任，那么很快你便會像他們一樣變得不可或缺。