華為是怎樣把“羊”訓練成“狼”的？

來 源：未知發(fā)表日期：2014-12-05

　　眾所周知，華為的團隊精神崇尚“狼性”文化，那么，華為是如何營造這樣一種“狼性”文化的呢?答案是通過打造系統(tǒng)的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺。華為公司北京研究所人力資源部高級經(jīng)理鈕嘉，在中智分享會上介紹了華為具體的培訓流程。

　　新員工培養(yǎng)的三流程

　　鈕嘉所在的研究所，負責華北地區(qū)的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應屆畢業(yè)生求職的高峰期，從入職引導培訓開始，到崗前實踐培訓，最終到在崗培訓，這三個環(huán)節(jié)的周期就要3-6個月。

　　三年前，華為對培訓體系進行了顛覆性改變，將授課式培訓、網(wǎng)絡化授課方式全部取消，采用“721”法則進行員工培訓，即70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導師的幫助，10%來自于真正的學習。

　　在畢業(yè)生進入企業(yè)后，華為會提前指定好導師。導師會在畢業(yè)生沒有入職之前，定期和他電話溝通，時刻了解他的動態(tài)。在這個過程中會安排一些任務，提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解，這是在還沒有入職前要做的培訓。

　　而接下來的入職培訓，就相對簡化。2003年鈕嘉入職時，培訓周期是兩周，而且全部要到深圳總部培訓。白天上課、晚上開辯論會，還有演節(jié)目、寫論文等很多內(nèi)容。而如今，這個培訓縮減到5天，內(nèi)容比較聚焦，主要是圍繞企業(yè)文化展開，講清楚為什么公司會出臺相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什么。華為還有一篇《致新員工書》，是任正非在華為創(chuàng)業(yè)之初寫的文章，把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中。還有一部新員工必看的電影——《那山，那狗，那人》，講的是一個山區(qū)郵遞員的故事，影片倡導的敬業(yè)精神，正是華為追求的價值觀。

　　因“狼”施教的培訓

　　在五天的文化培訓后，公司會針對不同職位進行工作實踐。

　　目前，華為有70%的業(yè)績來自海外，對于新進的營銷類員工，公司會安排他們在國內(nèi)實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務，過一段時間再派到海外去。

　　對于技術類員工，公司會首先帶他們參觀生產(chǎn)線，參觀產(chǎn)品。同時，研發(fā)人員在上崗前，還會做很多模擬項目，以快速掌握一門工具或一些工作流程。

　　最后，對于專業(yè)類員工的培訓，也遵循“70-20-10”法則，在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導師的帶領下，在一線實踐，在實戰(zhàn)中掌握知識。“即使是清華、北大、北郵的高材生，對華為的研發(fā)流程或研發(fā)規(guī)范也完全不了解，這是學校里不教的東西。”鈕嘉說。在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營。而訓練營設計的內(nèi)容仍是遵循“721”法則，公司會將研發(fā)流程、研發(fā)規(guī)范、培訓材料發(fā)給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業(yè)講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規(guī)范。之后，再用大約3天的時間去演練，這就是“7”的部分，并且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房里提前做編程。三天結(jié)束后，最后一天會針對之前培訓的內(nèi)容進行考核，檢驗他的成果。

　　檢驗完之后，還會讓學員在一起交流：你在這個過程中掌握了什么知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距。“華為內(nèi)常說明確期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用這段時間主動學習。”鈕嘉特別強調(diào)這一點。

　　思想導師：讓“老狼”送一程

　　培訓做完之后就要上崗，而最關鍵的動作就是“思想導師”的安排。華為設立“思想導師”非常早，也很規(guī)范。首先，華為對思想導師的選拔有明確要求，第一績效必須好;第二充分認可華為文化。同時，一個導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質(zhì)量。

　　思想導師在帶學生期間，公司會單獨給他發(fā)一筆錢，連續(xù)發(fā)半年，這筆錢做什么用?首先是導師定期請員工吃飯、喝茶，增加溝通;幫助外地員工解決吃住安排，甚至解決情感等問題?？傊?，思想導師要在員工入職之初，給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時，公司也會額外給導師付一筆酬勞。

　　公司對導師的激勵，也有相應政策。比如：如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以，這一方面保證了導師不吃虧，也會使員工踴躍地承擔這件事，去帶出合格的新員工。在每年公司年會上，還有“一對紅”(導師和員工都出色)評選，這也是一種企業(yè)文化的宣傳。

　　照著“鏡子”主動學習

　　華為用機制去督促員工或引導員工，讓他主動學習。

　　舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距?華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有量化、明確的要求。員工可以根據(jù)這個標準自檢。比如：我的C語言能力差，便可以通過iLearning平臺去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標準進發(fā)。這就是任職資格的管理。

　　通過這種管理，員工想提升任職資格，就必須主動學習。

　　有人可能知道，華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。所以，在華為絕對沒有“大鍋飯”，績效檔次拉得很開。“公司就是要識別出最優(yōu)秀的人，給他最多的資源、發(fā)展機會、薪酬、股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。”鈕嘉說。

　　看到這里，相信大家對華為的培訓體系有所了解了，“狼”是通過嚴格的培訓訓練出來的。然而，作為世界上最大的設備通訊企業(yè)，員工的離職率偏高也一直在困擾華為。不是每個人都能適應這種“狼性”文化。求職者在求職時應該了解企業(yè)文化，做出適合自己的職業(yè)選擇。

　　現(xiàn)在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳，華為這塊做得還不好。華為內(nèi)部也在作出調(diào)整，強調(diào)除了物質(zhì)激勵之外，還要強調(diào)非物質(zhì)激勵，通過激發(fā)員工內(nèi)在的驅(qū)動力加速融合，最終解決好“留住人、留住心”的問題。