彼得·德魯克：你的職場上限究竟在哪里？

來 源：未知發(fā)表日期：2015-11-27

　　歷史上成就非凡的人物——無論是像拿破侖、達·芬奇，還是像莫扎特那樣的人，都一直堅持自我管理。在很大程度上，這正是他們成就非凡的原因。但是，他們是罕見的特例，無論在天資還是個人成就方面都如此不同尋常，非凡人可以比擬?，F(xiàn)在，我們當中的大多數(shù)人，即使是天資平平的人，也必須學習如何管理自己、如何發(fā)展自己，還必須在能夠做出最大貢獻的地方工作。同時，在長達50年的職業(yè)生涯中，我們還必須保持頭腦清醒和專注，這意味著我們要知道如何換工作以及何時該換。

　　我的優(yōu)勢是什么?

　　多數(shù)人以為知道自己擅長做什么，但他們往往錯了。更常見的情況是，人們知道自己不擅長做什么——即便在這件事上，錯誤的人也比正確的人要多。而一個人要想有所作為，只能靠發(fā)揮優(yōu)勢。我們不可能在自己不擅長的事情上取得成就，更不用說那些自己根本無能為力的事情了。

　　以前的人們不必了解自身的優(yōu)勢。一個人生來就進入了某種社會角色、某個行業(yè)：農(nóng)民的兒子依然會是農(nóng)民，工匠的女兒則會嫁給另一位工匠為妻。但如今，人們有了選擇的自由。我們必須了解自己的優(yōu)勢，從而知道我們歸屬何處。

　　要發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢，唯一的方法就是回饋分析法。每當你做重要決定或采取重要行動時，寫下你期望發(fā)生的事情。9或12個月以后，將實際結(jié)果與你的期望做對比。這種方法我已經(jīng)用了15——20年了，而且每次我這么做的時候，都會有意外的收獲。例如，回饋分析法告訴我，我可以憑直覺理解擁有專業(yè)技能的人，無論他們是工程師、會計人員還是市場研究者——這讓我感到非常驚訝;這同時表明，我與通才無法產(chǎn)生什么真正的共鳴。

　　回饋分析法絕非什么新鮮事物，早在14世紀時就由一位生平不詳?shù)牡聡駥W家所創(chuàng)。大概150年之后，這種方法被宗教改革家約翰·加爾文(John Calvin)和依納爵·羅耀拉(Ignatius of Loyola)分別重新采用。兩人都向他們的追隨者宣傳這種方法。事實上，回饋分析法讓他們的信徒始終關(guān)注自己的表現(xiàn)和結(jié)果，也就解釋了為何他們分別創(chuàng)立的加爾文派和耶穌會主宰了歐洲整整30年。

　　只要始終如一地運用這個方法，你就可以在很短的時間內(nèi)，也許只是兩三年，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢所在——這對你來說是最重要的事情。這個方法能告訴你，你正在做或沒有做的哪些事情，讓你無法從自身優(yōu)勢中充分獲益。它會向你表明，哪些方面你并不擅長。最后，它還會告訴你，哪些方面你沒有優(yōu)勢，根本做不來。

　　做完回饋分析之后，你需要在幾個方面采取行動：

　　首先，專注于你的優(yōu)勢。要在能夠讓你發(fā)揮優(yōu)勢、創(chuàng)造成果的地方工作。

　　其次，不斷強化你的優(yōu)勢?；仞伔治龇〞杆俳沂荆男┓矫婺阈枰岣呒寄芑?qū)W習新技能。它還會告訴你，你所掌握的知識中有哪些欠缺——它們通?？梢詮浹a。數(shù)學家是天生的，但是每個人都可以學習三角學。

　　最后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了無能和無知，你得想辦法去克服。有太多的人，尤其是某個領(lǐng)域的專才，會對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認為聰明可以取代知識。例如，很多一流的工程師會為自己不通人情世故而感到驕傲。他們認為，對于自己精密的工程思維而言，人類實在太混亂無序了。另外，人力資源專家也經(jīng)常為自己對基本的會計知識或定量分析一竅不通而感到自豪。但是，為此類無知而驕傲只會自食苦果。為了充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，你應(yīng)當努力學習一切必要的技能和知識。

　　同樣重要的是，你要糾正自己的壞習慣。所謂壞習慣，是指那些因為你做了(或沒做)而影響工作成效和業(yè)績的事情。這些壞習慣很快就會在回饋分析中顯現(xiàn)。例如，公司里一名規(guī)劃人員發(fā)現(xiàn)自己的美妙計劃無法實現(xiàn)，是因為他沒有把計劃執(zhí)行到底。就像許多才華橫溢的人一樣，他相信好創(chuàng)意可以“移山”。但其實只有推土機能移山，創(chuàng)意是用來為推土機指定作業(yè)方位的。這位規(guī)劃人員需要明白，制訂好計劃并不意味著大功告成。他必須找人執(zhí)行計劃，并且向他們闡明計劃。在把計劃轉(zhuǎn)化為行動的過程中，他必須適時對計劃進行調(diào)整和修改。最后，他還得決定何時終止計劃的推行。

　　與此同時，回饋分析還會揭示，什么時候問題是源于缺乏禮貌。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個運動的物體在相互接觸時會產(chǎn)生摩擦，這是一條自然規(guī)律。無論對人類而言，還是對無生命的物體而言，都是如此。禮貌，其實也很簡單，比如說聲“請”或“謝謝”，記住某個人的姓名或者問候其家人——這樣的小事能夠讓兩個人共事，無論他們是否彼此喜歡。聰明的人，尤其是聰明的年輕人，經(jīng)常不明白這一點。如果回饋分析顯示，在需要與人合作時，某個原本工作出色的人會屢屢失敗，這很可能意味著這個人的舉止不得體——也就是說，沒有禮貌。

　　將你的期望與結(jié)果進行對比，還能夠反映出哪些事情你不應(yīng)該做。我們每個人都有許多毫無天賦或一竅不通的領(lǐng)域，甚至連平庸的水平都達不到。我們不應(yīng)該在這些領(lǐng)域承擔任何工作、職務(wù)或任務(wù)，尤其是知識型工作者。我們在改進自己的弱項時，應(yīng)該盡量少浪費時間。從無法勝任發(fā)展到普通水平，所付出的精力和努力要比從一流到卓越多得多。然而，大多數(shù)人，尤其是教師和管理者，總是致力于把不合格的人培養(yǎng)成表現(xiàn)平庸的合格者。其實，我們應(yīng)該把精力、資源和時間都用于將足以勝任的人打造成明星般的行家里手。

　　我是如何做事的?

　　奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我們當中的多數(shù)人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適合自己的方式工作，這當然就容易導致無所作為。對知識型工作者而言，“我是如何做事的”這個問題可能比“我的優(yōu)勢是什么”更為重要。

　　和優(yōu)勢一樣，一個人的做事方式也是獨特的。這是由性格決定的。一個人的性格不管是與生俱來的還是后天形成的，它必定在進入職場前就早已形成。也就是說，一個人的工作方式是固定的，就像一個人的優(yōu)勢和劣勢是固定的一樣。一個人做事的方式可以略有調(diào)整，但不可能完全改變——當然也不容易改變。正如人們通過做擅長的事情來創(chuàng)造成就，人們也可以通過用自己最拿手的工作方式來做出成績。一些常見的性格特征往往決定了一個人的做事方式。

　　我是閱讀型還是傾聽型?

　　首先要清楚，你是閱讀型還是傾聽型。很少有人知道，我們在解讀信息時，有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見，而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。但有一些例子表明，這種無知可能會造成巨大的損失。

　　德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔任盟軍最高統(tǒng)帥時，一直是新聞界的寵兒。他的新聞發(fā)布會以其獨特的風格著稱——不管被問到什么問題，他都能掌控全局，無論是描述當前的局勢還是解釋一項政策，他都能夠用兩三句文雅簡潔的話說清楚。10年后，艾森豪威爾當選總統(tǒng)，曾經(jīng)仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨，艾森豪威爾總是不正面回答問題，轉(zhuǎn)而對別的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次、不合文法，簡直就是糟蹋標準英語。

　　艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型，而非傾聽型。在歐洲擔任盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手會讓記者至少提前半小時，把要問的每一個問題以書面形式提交上來，因此艾森豪威爾可以在記者招待會上掌控全局。后來他成為總統(tǒng)，他的兩位前任——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門都屬于傾聽型。這兩位前總統(tǒng)清楚自己是傾聽型，并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能覺得自己應(yīng)當效仿兩位前總統(tǒng)，可他甚至連記者們的問題都聽不清楚。不過，艾森豪威爾還不算非傾聽型的極端案例。

　　數(shù)年之后，林登·約翰遜斷送了自己的總統(tǒng)生涯——在很大程度上，這是因為他不知道自己屬于傾聽型。他的前任約翰·肯尼迪，則屬于閱讀型?？夏岬险心剂艘慌鷥?yōu)秀的寫手做自己的助手，并要求他們在與他討論前要先提交書面文件。林登·約翰遜當上總統(tǒng)后，留用了這些人——他們繼續(xù)不斷地撰寫文件，但約翰遜顯然從來沒讀懂過他們寫的東西。然而，約翰遜當議員的時候，表現(xiàn)是十分出色的，因為議員首先必須是傾聽者。

　　很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動轉(zhuǎn)變成合格的閱讀者，反之亦然。因此，試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會重蹈林登·約翰遜的覆轍，而試圖從閱讀型變成傾聽型的人將會重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情，也不會取得成就。

　　我是如何學習的?

　　要了解一個人的做事方式，還需要弄清一點，即要知道這個人的學習方式。許多一流的作家學習成績都不太好，我們熟知的溫斯頓·丘吉爾就是其中一個例子。他們在回憶上學的經(jīng)歷時，往往覺得那純粹是折磨，然而他們的同班同學卻很少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學校，但最讓他們感到痛苦的是無聊。原來，作家們通常不是通過傾聽和閱讀來學習，而是通過寫作來學習的。由于學校不允許他們以寫作的方式來學習，因此他們的成績很糟糕。

　　縱觀世界各地的學校，它們在辦學時都遵循這樣一種思路：只存在一種正確的學習方式，而且這種方式適用于所有人。但是，對于學習方式跟別人不太一樣的學生而言，被迫按照學校所教的方式學習簡直就像下地獄。事實上，學習方式很可能有六七種之多。

　　有的人，如丘吉爾，通過寫作來學習。有些人則通過做大量的筆記來學習，比如貝多芬。他留下了大量手稿，但他說自己作曲時其實從不翻看那些手稿記錄。有人問他為何要保留手稿，據(jù)說他的回答是：“如果我不馬上把靈感記下來，我很快就會忘掉。一旦我把靈感記下來了，我就永遠不會忘記，但也永遠不需要再翻看那些記錄。”有些人在實干中學習，而另外一些人則通過聽自己說話來學習。

　　我認識的一位總裁就是通過說話來學習的，他把一個不起眼的小型家族企業(yè)發(fā)展成了業(yè)界領(lǐng)軍公司。他每周都會把全體高管人員叫到他的辦公室，然后對他們一直說上兩三個小時。他會提出一些公司政策議題，然后對每個議題用三個觀點進行論辯。他很少向高管們征求意見或鼓勵他們發(fā)問，他只需要有人聽他講話。這就是他的學習方式。盡管這位總裁是一個非常極端的例子，但通過說話來學習并非罕見。成功的出庭辯護律師也是通過同樣的方式來學習的，許多門診醫(yī)生也同樣如此(我自己也一樣)。

　　在一切有關(guān)自我認識的重要因素中，了解自己的學習方式是最容易的。如果我問別人：“你是怎樣學習的?”多數(shù)人都知道答案。如果我又問：“你有沒有按照自己的方式去學習?”很少有人給出肯定的回答。然而，按照合適自己的方式學習是發(fā)揮才干的關(guān)鍵，否則你就會陷入無所作為的困境。

　　我是閱讀型還是傾聽型?我怎樣進行學習?這兩個問題是我們首先要問的。除此之外，為了實現(xiàn)高效的自我管理，你還必須問問：我可以與他人很好地共事嗎?還是說我比較喜歡獨來獨往?如果你和他人共事不錯，那你就得問問：在何種關(guān)系中相處得不錯呢?

　　有些人最適合做下屬。“二戰(zhàn)”中美軍的大英雄喬治·巴頓將軍就是一個很好的例子。巴頓是美軍的高級將領(lǐng)，后來有人提議讓他擔任獨立指揮官，美國陸軍總參謀長喬治·馬歇爾將軍說道：“巴頓是美軍有史以來培養(yǎng)出的最優(yōu)秀的部下，但他會成為最糟糕的司令官。”馬歇爾很可能是美國歷史上最有遠見的伯樂。

　　有些人作為團隊成員工作最出色，另外一些人則在獨自工作時表現(xiàn)最佳;有些人天生就是做教練和導師的好手，另外一些人則根本無法勝任此類工作。

　　另一個關(guān)鍵的問題是：我以什么角色創(chuàng)造成果?是作為決策者還是作為顧問?許多人在做顧問時游刃有余，但他們無法承擔做決策的重任和壓力。相反，還有很多人需要有顧問迫使他們?nèi)ニ伎?，從而讓他們做出決策，并且迅速、自信、勇敢地采取行動。

　　順便說一句，這就是為什么組織中的二號人物被提拔成頭號人物時，往往會失敗。最高職位需要由決策者來擔當。強勢的決策者通常會讓自己的心腹坐第二把交椅，充當顧問的角色——這樣的人做二把手時非常出色，但若成了一把手就不行了。他們知道應(yīng)該做出什么樣的決策，卻無力對實際決策承擔責任。

　　其他重要的問題還包括：我能否在壓力下做好工作?還是說，我需要一個高度規(guī)范化、可預(yù)期的工作環(huán)境?我在大機構(gòu)還是小機構(gòu)里表現(xiàn)最佳?很少有人能在各種環(huán)境里揮灑自如。我一再看到，那些在大公司里非常成功的人，一旦進入較小的組織就很不順利。反之亦然。

　　值得一再強調(diào)的是：別試圖改變你自己——你不可能做到。但你得努力去改進你的做事方式。還有，不要嘗試那些你做不了或做不好的工作。

　　我的價值觀是什么?

　　為了實現(xiàn)自我管理，最后你還必須問問：我的價值觀是什么?這不是一個道德方面的問題。道德標準對所有人應(yīng)該都一樣，而且道德的測試方法很簡單，我把它稱作“鏡子測試”。

　　20世紀初，在所有大國的外交官中，最受尊崇的是德國駐倫敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德國總理，至少也能成為外交部部長。然而在1906年，他突然辭職了，沒有去主持外交使團為英國國王愛德華七世舉辦的晚宴。這位國王是個聲名狼藉的好色之徒，他明確地對晚宴提出了非分要求。據(jù)報道稱，這位大使辭職的原因是：“我可不想早上刮胡子時，在鏡子里看到一個皮條客。”

　　這就是“鏡子測試”。你所尊崇的道德觀要求你捫心自問：我每天早晨照鏡子時，想看到一個什么樣的人?在某種組織或情形中合乎道德的行為，在另外一種組織或情形中也應(yīng)是符合道德的。但道德觀只是價值體系的一部分，對于組織的價值體系而言尤其如此。

　　如果組織的價值體系不為自己接受，或者跟自己的價值體系有沖突，你在組織里就會備感挫折，難有作為。

　　讓我們來看看一位非常成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位女士所在的公司被一家大公司收購了，她也得到了提拔，繼續(xù)從事她最擅長的工作，其中包括為重要的職位挑選人才。她深信，對于這些職位，公司只有在內(nèi)部找不到合適人選時，才應(yīng)該從外部招聘。但是新公司信奉的理念卻是，首先應(yīng)當從外部尋找人才，這樣可以“為公司注入新鮮血液”。對于這兩種選才的方式，我有一些看法——根據(jù)我的經(jīng)驗，妥當?shù)淖龇ㄊ莾烧呒骖??？墒牵@兩種方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同，實則是價值觀不同。它們在三個問題上反映出截然不同的觀點：組織與員工的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的?組織對員工及其發(fā)展應(yīng)當承擔怎樣的責任?一名員工對組織最重要的貢獻是什么?飽嘗了幾年挫折后，這位主管還是辭職了——盡管要付出極大的經(jīng)濟代價。她的價值觀與該企業(yè)的價值觀就是無法融合。

　　同樣，價值觀也會影響公司的戰(zhàn)略。比如，一家制藥公司是通過持續(xù)的小幅改進，還是通過幾次投資巨大且有風險的“突破”來做出成績，這不只是一個經(jīng)濟問題。無論采用哪種戰(zhàn)略，結(jié)果可能都差不多。本質(zhì)上，這是兩種價值體系的沖突：前一種戰(zhàn)略認為，公司的貢獻在于幫助醫(yī)生把現(xiàn)有的工作做得更好;后一種戰(zhàn)略則致力于發(fā)現(xiàn)更多科學成果。

　　企業(yè)應(yīng)當追求短期成果還是立足于長期收益，這同樣是一個價值觀問題。財務(wù)分析師認為公司可以兼顧這兩個方面，而成功的商業(yè)人士對此有著更深刻的見解。當然，每一家公司都必須獲得短期成果。但是，在短期成果與長期增長出現(xiàn)沖突時，每一家公司都要進行權(quán)衡取舍。根本而言，這不是關(guān)于經(jīng)濟問題的分歧，而是關(guān)于公司職能與管理責任的價值觀沖突。

　　價值觀沖突不僅會出現(xiàn)在商業(yè)機構(gòu)中。美國有一個發(fā)展最快的牧師教會，它衡量自身成功的標準是新增教徒的數(shù)量。該組織的領(lǐng)導層認為，重要的是新教徒的人數(shù)。這樣，仁慈的上帝就會眷顧他們靈命上的需求，或者至少眷顧相當一部分教徒的需求。而另一個福音派教會，則認為信徒在靈命上的成長才是最重要的，會讓那些新加入教會卻沒有開始靈性生活的人選擇離開。

　　同樣，這也不是數(shù)量問題。乍一看，第二個教會的發(fā)展速度似乎更慢一些，但是它能留住的新成員在比例上遠遠超過第一個教會。換言之，它的成長更為穩(wěn)健。這也不是一個神學問題，或者說，至少首先并不是神學問題。歸根結(jié)底，這還是有關(guān)價值觀的問題。

　　在公開的辯論中，有一位牧師說：“除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門。”

　　“不對，”另一位牧師反駁道，“除非你先尋找天國之門，否則你將無法成為教會的一員。”

　　組織也和人一樣，有著林林總總的價值觀。一個人要想在組織中有所作為，其價值觀就必須與組織的價值觀相容。兩者的價值觀不需要完全吻合，但必須接近到可以共存的程度。否則，這個人不但會備感挫折，還會一事無成。

　　一個人的優(yōu)勢和工作方式很少有矛盾，二者通常是互補的。但有的時候，人的價值觀會與自己的優(yōu)勢相沖突。一個人擅長做的事情，即便做到爐火純青、非常成功的地步，也可能會與其價值體系不相容。在此情況下，這種工作就不值得一個人為之付出一生(哪怕付出大半生也不值得)。

　　在此，請允許我插入一段個人經(jīng)歷。許多年以前，我也不得不在個人價值觀和自己擅長做的事情之間進行抉擇。那是20世紀30年代中期，我還很年輕，在倫敦從事投資銀行業(yè)務(wù)，工作得心應(yīng)手。那份工作顯然能夠讓我發(fā)揮所長。然而，我并不覺得自己在資產(chǎn)管理人的位置上做出了什么貢獻。我意識到自己看重的是人，即便將來墓志銘上刻著我是最有錢的人，那也沒有任何意義。當時我既沒有錢，也沒有別的工作機會;盡管當時“大蕭條”仍在持續(xù)，我依然選擇辭去了工作——這個決定是正確的。換句話說，價值觀才是最終的試金石，而且道理上也應(yīng)該如此。

　　我歸屬何方?

　　少數(shù)人很早就知道自己將歸屬何方，比如說數(shù)學家、音樂家、廚師，他們通常在四五歲時就顯現(xiàn)出了自己的職業(yè)天賦。醫(yī)生往往在青少年時代乃至更早的時候就立下了事業(yè)夢想。但是大多數(shù)人，尤其是天資好的人，并不完全清楚自己將何去何從，一般都是直到25歲以后才有頭緒。不過，此時他們應(yīng)該弄清楚以下三個問題的答案：我的優(yōu)勢是什么?我的做事方式是怎樣的?還有，我的價值觀是什么?然后他們就能夠決定自己的事業(yè)歸屬，并且也應(yīng)該做出這一決定。

　　更確切地說，他們應(yīng)該能夠確定自己不屬于何處。知道自己不適合大型組織的人，應(yīng)當學會拒絕大公司提供的職位;知道自己不是決策型的人，應(yīng)當學會拒絕做決策工作。一個像巴頓將軍那樣的人應(yīng)當拒絕成為獨立指揮官，不過巴頓將軍自己很可能從來不知道這一點。

　　同樣重要的是，如果一個人知道這些問題的答案，他就能夠在面對合適的機會、職位和任務(wù)時說：“好的，我愿意去做。但我會用自己認為合適的方式去完成：事情應(yīng)該這樣安排;我與同事的關(guān)系應(yīng)該是這樣的;這是我可以在這個期限內(nèi)取得的成果，因為我做事的方式就是這樣的。”

　　成功的事業(yè)不是計劃出來的。當人們了解了自己的優(yōu)勢、工作方式和價值觀并準備好擁抱機會時，事業(yè)就會自然而然地發(fā)展。知道自己歸屬于何處，能夠使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人變成出類拔萃的工作能手。

　　我能貢獻什么?

　　縱觀人類進程，大部分人從來不需要問：我能貢獻什么?他們按照別人的要求做出貢獻，而他們的任務(wù)要么取決于工作本身(例如農(nóng)民或工匠)，要么取決于男主人或女主人的命令(例如家仆)。以前的人們一直認為，大多數(shù)人理應(yīng)做唯命是從的下屬。即便到了20世紀五六十年代，那時新出現(xiàn)的知識型工作者(即“公司人”)仍指望公司的人事部門會為他們規(guī)劃個人職業(yè)生涯。

　　20世紀60年代后期，沒有人再愿意完全聽命于老板的指令了。無論男女，年輕人都開始提出這個問題：我想做的事情是什么?而他們聽到的回答是：要想做出貢獻，就要“自行其是”。但這個回答和“組織人聽命于公司”一樣，都是錯誤的。那些認為“自行其是”就能做出貢獻、實現(xiàn)自我、獲得成功的人，沒幾個能如愿以償。

　　盡管如此，我們也不能回到一切聽命于他人的老路上。知識型工作者特別需要學會提一個以前從未問過的問題：我能貢獻什么?要回答這個問題，必須先考慮三個不同因素：

　　在當前的情況下，需要完成什么?

　　考慮到我的優(yōu)勢、工作方式和價值觀，我怎樣才能對需要完成的事情做出最大貢獻?

　　最后，必須出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，才能改變現(xiàn)狀?

　　讓我們來看看一位新上任的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。他所在的這家醫(yī)院規(guī)模很大，享有盛譽，但醫(yī)院靠著名氣吃老本已長達30年。這位新院長上任后制訂了自己的工作計劃：兩年內(nèi)他要在一個重要的領(lǐng)域樹立卓越的行業(yè)標準。他決定重點改進急診室，因為急診室寬敞、受人注意但秩序十分混亂。他制定了新規(guī)則，要求醫(yī)院的每一位急診病人必須在一分鐘內(nèi)得到一位合格護士的接待。不出一年，這家醫(yī)院的急診室就成為美國所有醫(yī)院的典范。又過了兩年，整個醫(yī)院煥然一新。

　　這個例子表明，計劃做得太長遠是不大可能的，也不會特別有效。通常，一份計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到清晰和具體。因此，在大多數(shù)情況下，我們應(yīng)當問問自己：“未來18個月里，我在何處能夠獲得可以改變現(xiàn)狀的結(jié)果?用什么方式可以實現(xiàn)?”問題的答案必須平衡幾個因素。

　　首先，結(jié)果必須是難以實現(xiàn)的——你需要一個“張力”(stretching)目標;但同時，它也應(yīng)當是力所能及的。追求無法實現(xiàn)的結(jié)果，或者實現(xiàn)的可能性微乎其微，不能稱之為雄心壯志，而應(yīng)該叫愚蠢。

　　其次，結(jié)果必須有意義，應(yīng)當能夠帶來改變。

　　最后，結(jié)果應(yīng)當是明顯的;如果可能的話，還應(yīng)當可衡量。

　　接下來，你就可以制訂一系列的行動方案：做什么、從何處著手、怎樣開始、目標是什么，以及在多長時間內(nèi)完成。

　　對人際關(guān)系承擔責任

　　除了一些偉大的藝術(shù)家、科學家和運動員，很少有人能獨自完成工作并做出成績。大多數(shù)人需要與他人共事，一起在團隊協(xié)作中取得成果——無論他們是某個組織的成員還是自由職業(yè)者，情況都是如此。自我管理要求我們對人際關(guān)系承擔責任，這分為兩部分。

　　首先，要接受別人和你一樣都是獨立個體這個事實。我們會執(zhí)意堅持自己作為個體的行為方式。這意味著，我們有自己的優(yōu)勢、做事方式和價值觀。因此，要使工作富有成效，你就必須了解共事伙伴的優(yōu)勢、工作方式和價值觀。

　　這聽起來很簡單，但往往被人們忽視。一個典型的例子就是，如果一個人入職后的第一項任務(wù)就是受訓寫報告——因為老板屬于閱讀型，那么即便下一位老板是傾聽型，這個人還是會接著寫報告，這就難免導致徒勞無功。而新老板也必然會認為這位員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但這種情況本來是可以避免的，只要這位員工仔細觀察，就能分析出新老板的工作方式。

　　老板并不是組織結(jié)構(gòu)圖中的一個頭銜，也不是一種“職能”。他們是具有個性的人，有權(quán)以他們最擅長的方式來工作。與老板一起工作的人應(yīng)該觀察老板，找出他們的工作方式，并且調(diào)整自己以讓老板更高效。其實，這就是“管理”老板的秘訣。

　　同樣的道理也適用于你所有的同事。每個人都以自己的方式來工作，而不是以你的方式。每個人都有權(quán)這么做。重要的是，他們是否履行了職責，他們的價值觀是什么。至于他們的工作方式，可能截然不同。高效工作的第一個秘訣就是，理解與你共事、給予你支持的人們，以利用他們的優(yōu)勢、工作方式和價值觀。工作關(guān)系應(yīng)當既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。

　　人際關(guān)系責任的第二部分內(nèi)容就是對溝通負責。每當我或別的顧問開始為一個組織做咨詢時，聽說的第一件事都與性格沖突有關(guān)。這類沖突大多源于人們不知道彼此在做些什么、以怎樣的方式工作，或?qū)Ｗ⒂谑裁礃拥呢暙I、對結(jié)果有何期待。人們之所以不知道，是因為他們從來都不去問，因此也就不得而知。

　　不去問別人這些情況，與其說反映出了人類的愚蠢，不如說是歷史使然。以前的人都沒必要把這些事情告訴任何人。在中世紀的城市中，同一街區(qū)的所有人都在從事同樣的行業(yè)。在鄉(xiāng)村，只要大地解凍，山谷里的每個人都會種植同樣的莊稼。即便有一些人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨作業(yè)，不需要告訴任何人他們在做什么。

　　今天，絕大多數(shù)人都會與任務(wù)不同、責任不同的人共事。營銷副總裁有可能來自銷售部門，他知道有關(guān)銷售的一切，卻對從未做過的事情沒有概念，例如定價、廣告、包裝等。因此，從事相關(guān)工作的人，必須確保這位營銷副總裁知道他們想做成什么事、他們?yōu)槭裁匆?、他們打算怎樣做，以及將會出現(xiàn)怎樣的結(jié)果。

　　對于這些具有高層次知識的專業(yè)人士正在做的事情，如果營銷副總裁并不理解，那么錯誤主要不在他，而在于這些專業(yè)人士沒有給他足夠的信息。反過來說，營銷副總裁有責任確保所有同事了解他對營銷的看法：他的目標是什么、他的工作方式是怎樣的，以及他對自己和每位同事有什么期望。

　　在人際關(guān)系問題上，人們即便深知其重要性，也常常會與同事缺乏溝通。他們怕被看作是冒昧的、愛打聽或愚蠢的人。不過在這一點上，他們錯了。假設(shè)某個人走到同事跟前說：“這是我擅長做的事情，這是我的工作方式，這是我的價值觀，這是我打算做出的貢獻，這是我應(yīng)當取得的結(jié)果。”他聽到的回應(yīng)往往是：“這真是太有用了?？赡銥槭裁床辉琰c兒告訴我呢?”

　　假如這個人繼續(xù)問：“你能不能告訴我，你的優(yōu)勢是什么?你有什么樣的工作方式和價值觀?你計劃做出什么貢獻?”根據(jù)我的經(jīng)驗，這個人無一例外會聽到對方說：“謝謝你來問我?？赡銥槭裁床辉琰c兒問我呢?”事實上，知識型工作者應(yīng)當向和自己共事的每個人詢問同樣的信息，無論是下屬、上司、同事還是團隊成員。

　　如今的組織不再建立在權(quán)力之上，而是建立在信任之上。人與人之間存在互信，不一定意味著相互喜愛，而是意味著人們彼此理解。因此，對人際關(guān)系負責是必不可少的。這是一種義務(wù)。一個人無論是組織的成員，還是組織的顧問、供應(yīng)商或分銷商，都要對與所有工作伙伴的關(guān)系負責——所謂工作伙伴就是你在工作中需要依賴的那些人，同時也是工作中需要依賴你的那些人。

　　你的下半生

　　當工作對多數(shù)人而言意味著體力勞動時，人們無須擔心他們的下半生。你只要繼續(xù)從事自己一直所做的工作就行了。要是你足夠幸運，能夠在工廠或鐵路上辛苦工作40年，你就可以愜意地退休，什么也不做，安度余生。而如今大部分工作都是知識型的，知識型工作者在工作40年以后不會變得沒有價值，但他們會感到厭倦。

　　我們聽到很多人談?wù)摻?jīng)理人的中年危機，這主要跟厭倦有關(guān)。45歲的時候，大多數(shù)管理者已經(jīng)登上職業(yè)生涯的頂峰，他們很清楚這一點。由于20年里一直做著幾乎一成不變的工作，他們在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成了行家里手。但是，在同一份工作中，他們再也沒有什么新的東西可學習、可貢獻，或者再也無法從中發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)，獲得滿足。而他們很可能還要在未來的20年乃至25年里從事同樣的工作!這就是為什么經(jīng)理人在進行自我管理后，有越來越多的人開始發(fā)展第二事業(yè)。

　　發(fā)展第二事業(yè)的方式有三種。

　　一是換一份新工作。通常，這不過是從一類組織跳槽到另一類組織：例如，某個大企業(yè)的部門負責人跳槽到一家中型醫(yī)院當負責人。但是，也有越來越多的人跳槽到完全不同的行業(yè)：例如，公司高管人員或政府官員在45歲時成為牧師;中層管理者在公司工作20年后辭職，轉(zhuǎn)而修習法學，然后到小鎮(zhèn)上當律師。

　　我們將看到越來越多在第一事業(yè)小有成就的人轉(zhuǎn)向第二事業(yè)。這些人有杰出的才能，知道應(yīng)該如何工作。他們需要一個有歸屬感的社群——因為孩子已長大高飛，他們“空巢”了——當然他們也需要收入;但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

　　第二種為下半生做準備的方式，是發(fā)展一份平行事業(yè)。許多人在第一事業(yè)中非常成功，他們在下半生會以全職、兼職或顧問的方式繼續(xù)從事原先的工作;同時還會開創(chuàng)一份平行工作，通常是在非營利性機構(gòu)每周工作10個小時。例如，他們也許會接手教會的管理，或在當?shù)氐呐榆娢瘑T會擔任主席;他們也可能會去管理受虐婦女庇護所，或在當?shù)氐墓矆D書館擔任兒童圖書管理員，或出任學校董事會的董事等。

　　第三種方式是成為社會企業(yè)家。這些人通常在第一份事業(yè)中成就非凡，他們熱愛工作，但無法獲得挑戰(zhàn)感。在大多數(shù)情況下，他們會繼續(xù)一直從事的工作，但是分配在上面的時間會越來越少。他們會開創(chuàng)另一項事業(yè)，通常是非營利性組織。以我的朋友鮑勃·布福德(Bob Buford)為例。他創(chuàng)立了一家十分成功的電視公司，目前仍在經(jīng)營;同時，他還與新教教會合作，創(chuàng)辦了一家成功的非營利性機構(gòu)。此外，他還在創(chuàng)建另一個組織，該組織將指導社會企業(yè)家如何在經(jīng)營原有業(yè)務(wù)的同時，管理好他們的非營利性機構(gòu)。

　　對自己的下半生進行管理的人往往是少數(shù)人。多數(shù)人可能早已進入了“在職退休”狀態(tài)，然后年復(fù)一年數(shù)著日子，直到真正退休的時刻到來。但正是這些職場上的少數(shù)人(既包括男性也包括女性)，把漫長的職業(yè)生涯看作發(fā)展自己、服務(wù)社會的機遇，他們將成為領(lǐng)袖和模范。

　　要管理好你的下半生，有一個先決條件：你必須在進入下半生之前，早早做好準備。30年前，當人們第一次清楚地意識到職業(yè)生涯正在快速延長時，許多觀察家(包括我自己)就認為，將來會有越來越多的退休人員成為非營利性機構(gòu)的志愿者。不過這種情況并沒有發(fā)生。如果一個人在40歲左右時沒有開始做志愿者，那60歲以后也不會成為志愿者。

　　與之類似，我所認識的所有社會企業(yè)家早在還沒登上第一事業(yè)的巔峰前，就開始發(fā)展他們的第二事業(yè)了。以一位非常成功的律師為例。這位律師現(xiàn)在一家大企業(yè)擔任法律顧問，同時在自己所在的州創(chuàng)辦了多所模特培訓學校。大約35歲時，他就開始為一些學校提供義務(wù)法律服務(wù)。40歲時，他被推選為一所學校的董事。50歲時，他已經(jīng)積累起足夠的財富，著手開創(chuàng)自己的第二事業(yè)，創(chuàng)立并經(jīng)營多所模特學校。然而，他仍然近乎全職地在原來的公司擔任首席法律顧問(這家公司是這位律師年輕時參與創(chuàng)立的)。

　　及早培養(yǎng)和發(fā)展我們的第二大職業(yè)興趣，還有另一個原因。沒有人能夠在漫長的人生中一帆風順，而在生活或工作中不遭遇任何重大挫折。我們在生活中可以看到，有能干的工程師在45歲時升遷無望;有優(yōu)秀的大學教授在42歲時，卻發(fā)現(xiàn)自己永遠不可能去一所名校做教授，即使她完全勝任。有的人家庭生活會遭遇坎坷，比如離婚之悲或喪子之痛。在人生的低潮，人的第二大興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——會使人生截然不同。例如那位工程師，他如今知道自己在第一事業(yè)上其實沒那么成功，但他在別的活動中，比如說管理教會的資金方面，他是成功的。一個人可能家庭破碎，但他能在外界的活動中，發(fā)現(xiàn)還有一個團體會擁抱他。

　　在這個極度崇尚成功的社會中，讓自己擁有選擇的自由越來越重要。從歷史上看，以前的人們根本沒有“成功”這回事;絕大部分人對生活沒什么期待，只知道固守在自己“合適的位置”上，唯一的流動就是向下流動。

　　然而，在知識型社會，我們期望每個人都能成功——但這顯然是不可能的。對許許多多的人而言，最好沒有失敗這回事。但是，既然有成功存在，必然也有失敗。于是，對于個人及其家庭而言，有一件事至關(guān)重要：在一個能讓自己發(fā)光發(fā)熱的領(lǐng)域，產(chǎn)生影響力或成為了不起的人。這意味著要找到你的第二領(lǐng)域——可以是第二份職業(yè)、平行事業(yè)，也可以是創(chuàng)建社會企業(yè)，好讓自己有機會成為領(lǐng)導者，受人尊敬并獲得成功。

　　自我管理中的挑戰(zhàn)看上去一目了然，甚至特別簡單;同時，其答案似乎也不言而喻，可以說到了近乎天真的地步。但是，自我管理要求個人采取全新的、前所未有的行動，對于知識型工作者而言尤其如此。實際上，自我管理要求每位知識型工作者像首席執(zhí)行官那樣去思考和行動。進一步來看，從一切聽從指令的體力勞動者到必須進行自我管理的知識型工作者，這樣的轉(zhuǎn)變對社會結(jié)構(gòu)提出了意義深遠的挑戰(zhàn)。歷史上每一個社會，甚至是最崇尚個人主義的社會，都認為以下兩件事理所當然(即使只是潛意識里的看法)：組織比員工的壽命長，而大多數(shù)人會固守現(xiàn)狀。

　　但是今天，情況恰恰相反。知識型員工的壽命比組織更長，而且這部分人群的自由流動性很高。對于自我管理的需求，正在人類發(fā)展史上上演著一場偉大的革命。

　　要創(chuàng)造卓越的人生，你先得問問自己下面5個問題：

　　1. “我的優(yōu)勢是什么?”

　　要精準確認你的優(yōu)勢，可以使用回饋分析法。每當你做重要決定時，寫下你所期待的結(jié)果。幾個月后，把實際結(jié)果與你所期待的結(jié)果做對比，然后從中尋找規(guī)律：你擅長創(chuàng)造什么樣的結(jié)果?為了實現(xiàn)你想要的結(jié)果，你需要提高自身的什么能力?哪些低效的習慣會妨礙你創(chuàng)造想要的結(jié)果?在尋找機會做出改變時，不要浪費時間去培養(yǎng)那些你力不能及的技能;要把精力集中在你的優(yōu)勢上，依靠自己的優(yōu)勢成就人生。

　　2. “我是怎樣工作的?”

　　什么樣的工作方式可以讓你有最佳的工作表現(xiàn)?怎樣處理信息對你而言最有效，是閱讀還是傾聽別人意見?何種情況下你的工作產(chǎn)出最大，是與人共事時，還是獨自工作時?什么時候你表現(xiàn)最好，是做決策時，還是就重要事務(wù)給人提出建議時?你是在壓力大的時候工作狀態(tài)最好，還是在可預(yù)期程度高的環(huán)境中如魚得水?

　　3. “我的價值觀是什么?”

　　你的道德標準是什么?為了過上一種有價值、合乎道德的生活，你認為自己最重要的責任是什么?組織的價值觀與你個人的價值觀是否一致?如果不一致，你在事業(yè)上很可能會經(jīng)常受挫，工作表現(xiàn)也不會好。

　　4. “我歸屬何方?”

　　思考你的優(yōu)勢、你偏愛的工作風格，還有價值觀。在這些因素的基礎(chǔ)上，你覺得哪種工作環(huán)境最適合你?找出最適合你的，然后把自己從一名表現(xiàn)平平的員工打造成職場明星。

　　5. “我能貢獻什么?”

　　早年間，公司會告訴員工應(yīng)該為組織做出什么貢獻。如今，你有了選擇的自由。如果你想知道怎樣才能最大限度地改善所在組織的績效，首先得問問自己：根據(jù)組織目前的情況，你需要做什么?基于你的優(yōu)勢、工作風格和價值觀，你如何才能為組織做出最大的貢獻?

　　彼得·德魯克(Peter F. Drucker)|文

　　彼得·德魯克，加利福尼亞克萊爾蒙特研究生大學(Claremont Graduate University)社會科學和管理學教授。