告別選擇恐懼癥的秘籍在這里，拿走不謝

來 源：未知發(fā)表日期：2018-07-06

　　人們在面臨很多事物時都需要做出選擇，所有選擇都用“決策”表達會引發(fā)混淆。一個消費者在面對超市堆滿各式早餐谷物的貨品架時，需要做出決策。一個高中生在填報大學志愿時，需要做出決策。一個撲克玩家在斟酌何時下注或放棄時，也需要做出決策。當公司面臨機遇時，例如是否進軍新市場、收購另一家公司或開發(fā)新產(chǎn)品，管理層需要做什么?——決策。“決策”這個詞被同時用于日常選擇與復雜的決斷、小風險賭注與高風險投入、試探性舉措與決定性步驟。這樣看來，適用于某種情形的決策理論可能并不能指導其他類型的決策，甚至將決策者帶入歧途。

　　我的觀點是，在提供戰(zhàn)略決策建議前，我們必須首先幫助決策者區(qū)分不同的決策。

　　四型決策

　　決策的區(qū)分主要表現(xiàn)在兩方面。

　　一是可控性，即決策者能否改變選擇的內(nèi)容與結(jié)果。例如，在面臨選擇時，我們是只能被動挑選，還是可以改變選擇內(nèi)容?我們做出的判斷是一次性的且無法控制后果，還是在做出決策后能在一定程度上影響結(jié)果?

　　二是決策結(jié)果的衡量標準，即決策的成功是否與競爭對手有關(guān)。例如，我們的目標是出色完成任務，還是需要比他人更勝一籌?換言之，結(jié)果是相對還是絕對的?

　　決策的區(qū)分還涉及很多方面。一些是個人決策，一些是由組織領(lǐng)導者做出的決策;一些是一次性判斷，一些是連續(xù)性決策——當下的判斷將影響未來的決策。但是區(qū)分決策的最關(guān)鍵因素仍然是可控性和決策結(jié)果。結(jié)合兩者，我們可以把決策分為四種類型。

　　01日常選擇和判斷

　　當你在超市或百貨店購物時，會從貨架上挑選看中的商品，例如，一盒牛奶或一罐果醬。這些商品原來是怎樣就怎樣，你不能改變你的選擇。所以，你在決策上的可控性很低。不僅如此，你只需要挑選最適合你的商品，其他顧客的購買選擇與你無關(guān)。所以，決策表現(xiàn)是絕對的。類似的還有個人投資決策。你可以選擇到底購買哪家公司的股票，但是一旦選定，你無法左右股票的漲跌。你想賺取高額收益，但并不需要與其他人競爭。你的目標是做好，而不是在比賽中爭先。

　　近些年來，由認知心理學家和行為經(jīng)濟學家掀起的開創(chuàng)性研究發(fā)現(xiàn)，人們的決策行為并不吻合“經(jīng)濟理性”概念(Economic Rationality，一種解釋人的社會性和經(jīng)濟行為的理論，認為人能夠理性權(quán)衡成本與收益并做出實現(xiàn)利潤最大化的決定，美國經(jīng)濟學家加瑞·貝克為早期倡導者——譯者注)，人在行動中常出現(xiàn)系統(tǒng)性偏誤。這些研究揭示了很多關(guān)于一型決策的秘密。例如，現(xiàn)在我們知道，可選商品的呈現(xiàn)方式和外觀能影響我們的購買決定。

　　投資者對隨機事件常出現(xiàn)理解錯誤，想當然地認為，連續(xù)的收益就意味著市場調(diào)節(jié)在即，或在連續(xù)性損失后就一定能翻盤——這是“賭徒謬論”(Gambler’s Fallacy)的錯誤。他們也容易掉進“沉沒成本謬誤”(Sunk Cost Fallacy)的陷阱——為彌補無法挽回的損失而不斷投入新的資金。很多一型決策都可以借鑒這些研究，增強決策者對常見偏誤的識別能力并盡量減少失誤。

　　02可改變結(jié)果的決策

　　在很多日常情形中，我們會投入精力，憑借才能達成目的。我們做出的很多決策都不是簡單的被動選擇或?qū)Y(jié)果束手無策。例如，我們需要決定一個項目的完成時間。這是一個可控的決策，項目的完成在于我們的努力。決策者如果擁有充足的信心，哪怕是過度的樂觀，也往往能改善最后的結(jié)果。當我們選擇股票時，無論是否樂觀，都不能改變股票的價值變化，但是對于二型決策，樂觀因素可能非同小可，因為我們能夠改變最后的結(jié)果。

　　有些活動中，我們需要在一型和二型決策之間切換，在兩者間轉(zhuǎn)換思維方式。這種學習方法被稱作“刻意練習(Deliberate Practice)”，這能帶來卓越的表現(xiàn)。

　　刻意練習指的是人們在行動前進行客觀和有意識的思考，行動時保持積極樂觀的態(tài)度與高度投入的精神，行動后進行冷靜的分析，即“事后總結(jié)”。對于許多需要不斷重復的短時任務，比如對于運動員和銷售員，有效轉(zhuǎn)換思維方式的能力都是卓越表現(xiàn)必不可少的因素之一。

　　03須勝過他人的決策

　　第三類決策涉及競爭因素。成功的關(guān)鍵不在于決策者的絕對表現(xiàn)，而是他們相較他人是否做得更好。要做出最佳決策，你必須推算對手的動作，這正是戰(zhàn)略思維的核心。普林斯頓大學教授阿維納什·迪可西特(Avinash Dixit)和耶魯大學教授巴里·奈爾伯夫(Barry Nalebuff)將其形容為“戰(zhàn)勝對手的藝術(shù)，你知道對手正在試圖做同樣的事”。股票投資通常屬于一型決策，但如果你需要打敗其他投資者在收益上奪冠，那么你所做的就是三型決策。做三型決策時，你需要留心并預測對手可能做出的舉動，才可能獲勝。

　　大部分三型決策的指導理論都來自博弈論，它是對“動態(tài)競爭”(Competitive Dynamics，源于熊彼得創(chuàng)造性破壞理論，認為競爭是一個動態(tài)的市場過程，而非靜態(tài)市場結(jié)果——譯者注)進行研究的經(jīng)濟學分支。比較有名的例子包括囚徒困境博弈和石頭剪子布游戲，其中，全體局中人的策略將決定最終勝者。博弈論被廣泛運用于各個領(lǐng)域，從價格競爭到地緣政治，但其局限性非常明顯，即博弈者不能改變游戲規(guī)則，決策的可選范圍和輸贏大小都有事先規(guī)定。這種模式對構(gòu)建理論模型很有幫助，但對管理者的意義卻不大。畢竟，管理的目的是為了改善結(jié)果。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主司馬賀在1978年領(lǐng)獎致辭時，將博弈論形容為雖然非常精密，但無法“完全描述人真實的行為”。因此，很多重要決策都不能通過博弈論獲得答案。

　　04獲得戰(zhàn)略成功

　　第四類決策是我們討論的重點。在進行此類決策時，我們可以積極推動結(jié)果并需要勝過對手。這是戰(zhàn)略管理的獨到之處。

　　企業(yè)高管的決策結(jié)果不同于消費者挑選商品或投資者購買股票，高管卓越的領(lǐng)導力、溝通能力和影響力可能直接影響最終結(jié)果，這正是“管理”的定義。不僅如此，高管還需要保證所在的組織具備競爭力，能勝過競爭對手，這與戰(zhàn)略緊密相關(guān)。

　　是否進入新市場、研發(fā)新產(chǎn)品或收購一家公司都屬于第四類決策，但四型決策不只局限于商業(yè)領(lǐng)域。例如在體育行業(yè)，教練的決策能影響運動員的競技表現(xiàn)和團隊奪冠的可能性;又如在政治領(lǐng)域中，選民的投票決定顯然是一型決策，你只需選擇自己喜歡的競選者，而競選者所面臨的挑戰(zhàn)就要復雜得多。

　　四型決策往往包括我們做出的一些最重要的決策，但由于它的過程極端復雜，無法在人為的實驗條件下進行研究，所以我們對四型決策所知甚少。怎樣的心理狀態(tài)最適合四型決策?如果我們能影響決策結(jié)果，高度自信的狀態(tài)將大有裨益;如果我們需要超越對手，那么，自信心不只有用，而且至關(guān)重要。只有那些高度投入、意志堅定，甚至自信滿滿的人才可能成為贏家。當然，這并不是說漫無邊際的樂觀總是和成功掛鉤。但是，在面對激烈競爭時，積極的態(tài)度能改變結(jié)果，所以，勝出者必然屬于那些敢于打破常規(guī)的人。

　　鑒別家與多面手

　　在處理日常事物時，高管面對的決策往往包含上述所有類型。在決策前，高管需要首先辨別決策的類型。對那些我們既無法影響結(jié)果，也不用參與競爭的日常判斷與選擇，我們可以使用技巧回避常見的認識偏差。對于其他類型的決策，我們則需要一套不同的技巧。

　　美國職棒大聯(lián)盟圣路易斯紅雀隊教練東尼拉魯薩(Tony La Russa)戰(zhàn)果累累。著名體育作家布茲·比辛格爾(Buzz Bissinger)將這位棒球教練形容為“一人兼?zhèn)涠喾N必備技能——他同時是一名戰(zhàn)術(shù)家、心理學家和賭徒”。

　　作為戰(zhàn)術(shù)家，你需要注意對手的一舉一動，并在出招后預測對手可能采取的行動，以便做出最周密的計劃與行動;

　　作為心理學家，你必須制定目標、帶動和鼓勵他人的士氣并不斷提供清晰直接的反饋來改變結(jié)果;

　　作為賭徒，你知道游戲的結(jié)果不只是一堆冷冰冰的數(shù)字和概率可能。相反，通過洞察對手，你知道何時增加賭金、何時虛張聲勢、何時棄牌。

　　決策者需要培養(yǎng)兩種關(guān)鍵技能，一是辨別所面臨的決策類型，二是采用正確的對應方法，自如地轉(zhuǎn)換心理學家、戰(zhàn)術(shù)家和賭徒的角色。為組織掘金的決策往往是所有決策中最復雜的類型，對于這類決策，高管需要做的不只是回避錯誤。他們需兼具冷靜的洞見和分析能力及大膽向前的行動力。