你的目標(biāo)年年完不成，并不是你不夠努力

來(lái) 源：未知發(fā)表日期：2017-11-17

　　為什么你今年的目標(biāo)又雙叒叕實(shí)現(xiàn)不了?

　　不是我嚇唬大家，已經(jīng)是2017年倒數(shù)第二個(gè)月了，年初你定的目標(biāo)能不能完成，到現(xiàn)在你心里還沒(méi)點(diǎn)數(shù)嗎?

　　我一直很反對(duì)把問(wèn)題歸咎于“不努力、不夠堅(jiān)持、沒(méi)有自律、懶惰……”，這些都是我們?yōu)?ldquo;做事不講方法”所找的借口。

　　你要是不信，我隨便舉個(gè)例子：不知道你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，通常公司和部門(mén)的年度目標(biāo)，都會(huì)實(shí)現(xiàn)(除非這個(gè)目標(biāo)本身就是用來(lái)忽悠投資者的)，那些企業(yè)常用的目標(biāo)管理工具，雖然簡(jiǎn)單粗暴，效率卻完勝個(gè)人的自律能力。

　　我們今天就來(lái)看一看，一個(gè)部門(mén)是如何實(shí)現(xiàn)其年度目標(biāo)的。

　　借這個(gè)分析，我們一方面可以思考一下，如何讓自己的年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)更靠譜;另一方面也能初步了解，對(duì)中層管理者而言，再重要不過(guò)的目標(biāo)管理手段——

　　這就是令大家深?lèi)和唇^的KPI，和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏愛(ài)的OKR。

　　常規(guī)業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)

　　每年，公司都會(huì)有很多新提法、新戰(zhàn)略。你也許覺(jué)得這些東西并沒(méi)有什么卵用，但你的部門(mén)經(jīng)理卻不會(huì)這么想。

　　任何一個(gè)部門(mén)的目標(biāo)都包括兩大類(lèi)，其中常規(guī)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)，每年都差不多，銷(xiāo)售部就是要多賣(mài)貨、市場(chǎng)部就是要多花錢(qián)、研發(fā)部要推新品、人力資源部要招夠人……

　　但在部門(mén)管理者的目標(biāo)中，最重要的并不是這些。

　　德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中說(shuō)：“管理者的首要任務(wù)就是達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。”而在部門(mén)的諸多任務(wù)中，有幸直接服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，頂多兩三件。

　　比如今年公司的重點(diǎn)是進(jìn)入四五線城市，那么“渠道下沉的力度”和“標(biāo)桿新店建設(shè)”就是部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo);如果今年公司的重點(diǎn)是拓展產(chǎn)品線，那么“新品上市的力度”就是戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　當(dāng)每一個(gè)部門(mén)都承擔(dān)了公司大戰(zhàn)略的一部分時(shí)，全公司的人就有了共同的目標(biāo)，以及相同的溝通語(yǔ)境。

　　當(dāng)每個(gè)員工都能理解這個(gè)核心目標(biāo)時(shí)，它就不會(huì)淹沒(méi)在繁瑣的日常工作中，可以讓所有人都集中精心為之努力。

　　如果說(shuō)“常規(guī)業(yè)務(wù)目標(biāo)”靠的是經(jīng)驗(yàn)積累的話，那么部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)最重要的就是“順勢(shì)而為”。

　　這個(gè)道理也適用于個(gè)人目標(biāo)管理。

　　人生的目標(biāo)啊，你在哪里?

　　我們最喜歡定的年度目標(biāo)也有兩類(lèi)，一類(lèi)是提升性的目標(biāo)，比如今年要升***、今年要跳槽到BAT級(jí)公司、今年要加薪50%，類(lèi)似企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo);

　　另一類(lèi)是變革、新增類(lèi)的關(guān)鍵目標(biāo)，比如，今年要把自己嫁掉、今年要離職創(chuàng)業(yè)、今年要掌握一門(mén)外語(yǔ)，類(lèi)似企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　對(duì)于提升性的目標(biāo)，我們常常犯的錯(cuò)誤是“目標(biāo)定得太高”。

　　吹牛不交稅，但是有KPI，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)才能保持理性。如果某天經(jīng)理告訴你，按照今年的部門(mén)指標(biāo)，你分管片區(qū)的銷(xiāo)售額要提高50%，你肯定要跳起來(lái)。

　　那么加薪升職這類(lèi)目標(biāo)定多少合適呢?

　　如果你是23歲拿5萬(wàn)元年薪的新人，目標(biāo)是35歲時(shí)年薪50萬(wàn)，薪水的年復(fù)合增長(zhǎng)率只要達(dá)到22%就行了，如果目標(biāo)降低到年薪30萬(wàn)，年增長(zhǎng)只要16%。

　　常規(guī)性目標(biāo)最重要的是年年進(jìn)步，而不是進(jìn)步的幅度有多大。這類(lèi)目標(biāo)定得太離譜，就像在說(shuō)“開(kāi)大眾太low，還是等有錢(qián)買(mǎi)保時(shí)捷”，基本是給自己找完不成的理由。

　　另一類(lèi)變革、新增類(lèi)的關(guān)鍵目標(biāo)，失敗原因通常是隨意性太強(qiáng)，缺乏與人生大目標(biāo)的關(guān)聯(lián)。

　　反觀公司的年度戰(zhàn)略，通常是從長(zhǎng)期戰(zhàn)略出發(fā)，找到應(yīng)對(duì)短期競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的目標(biāo)。

　　比如一家初創(chuàng)企業(yè)向成長(zhǎng)性企業(yè)過(guò)渡的時(shí)候，它的戰(zhàn)略目標(biāo)就從“用一個(gè)有細(xì)分優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，盡快找到第一批關(guān)鍵客戶”變成“找到更多錢(qián)、人才，用最快的速度占領(lǐng)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)”，或者“優(yōu)化升級(jí)產(chǎn)品，以快速推向更大眾化的市場(chǎng)”。

　　而我們的個(gè)人目標(biāo)就太隨意了。

　　比如最常見(jiàn)的“掌握一門(mén)外語(yǔ)”的年度目標(biāo)，通常是在你受刺激的情況下定的——外語(yǔ)好同事跳槽了、外語(yǔ)水平差失去了一個(gè)好項(xiàng)目，甚至有人是因?yàn)榭础稒?quán)力的游戲》被“聽(tīng)力黨”劇透了。

　　一個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵目標(biāo)，如果和公司大戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，那一定會(huì)處于獨(dú)立無(wú)援的地步;一個(gè)脫離了人生正常軌道的“關(guān)鍵目標(biāo)”，毅力再大也無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

　　年度目標(biāo)應(yīng)該選什么樣“關(guān)鍵目標(biāo)”呢?我建議你把近五年想要實(shí)現(xiàn)的所有目標(biāo)都列了出來(lái)，然后選出和“你未來(lái)規(guī)劃的人生”最吻合的三到五個(gè)，最后選擇其中最困難、或最有價(jià)值的那一個(gè)(關(guān)鍵目標(biāo)要是有野心的，后面會(huì)講到)。

　　有人說(shuō)，我的常規(guī)目標(biāo)也不離譜，我的“關(guān)鍵目標(biāo)”也與自身發(fā)展有關(guān)，為什么還是虎頭蛇尾呢?

　　KPI更適合常規(guī)業(yè)務(wù)目標(biāo)

　　常規(guī)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很少有比KPI考核更好的手段了。

　　大部分員工都把KPI理解成發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)，這是企業(yè)與員工缺乏溝通造成的，KPI的第一作用，是把“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的“業(yè)務(wù)指標(biāo)”的量化過(guò)程。

　　人的大腦是喜歡模糊化的，所以量化的好處，是強(qiáng)迫我們思考更具體的行動(dòng)，以及每一步行動(dòng)的價(jià)值。

　　比如說(shuō)把你的目標(biāo)”加薪20%“細(xì)化下去，你就要思考，按你現(xiàn)在的薪水，這個(gè)幅度需要你“升職加薪”還是“職位內(nèi)加薪”?這兩種情況下，你如何去證明你的能力，提升你對(duì)公司、對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)度?是去找到更多的業(yè)務(wù)?還是在業(yè)務(wù)中發(fā)揮更大的作用?……

　　不過(guò)，很多員工都不喜歡KPI，除了有壓力之外，KPI也有自身的缺陷，它更適合常規(guī)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而那些“關(guān)鍵目標(biāo)”則需要一套新的目標(biāo)管理工具去實(shí)現(xiàn)。

　　比如說(shuō)，你該如何實(shí)現(xiàn)”在一年之內(nèi)脫單，找到滿意對(duì)象“這個(gè)人生大目標(biāo)呢?KPI顯然幫不你。

　　用OKR找到完美愛(ài)人?

　　Google崛起之后，它發(fā)展初期的內(nèi)部目標(biāo)管理工具“OKR(Opject Key Results)”受到企業(yè)管理界的關(guān)注。

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化很大，戰(zhàn)略經(jīng)常更迭，可能上半年還在為生存掙扎，下半年就傍上了BAT。OKR就是一種適合“短期的、但更有戰(zhàn)略意義”的目標(biāo)管理工具。

　　它和KPI一樣要量化，每一個(gè)部門(mén)的O(戰(zhàn)略目標(biāo))，對(duì)應(yīng)著有4個(gè)以?xún)?nèi)“KR(關(guān)鍵指標(biāo))”，所以不能說(shuō)“新品成功上市”，而要說(shuō)“新品在6月上市，到年底市場(chǎng)占有率達(dá)8%”。

　　但OKRs和KPI最不一樣的地方，它多了一個(gè)“O”，意味著管理者要和員工一起聚集核心：——“我們的目標(biāo)是什么”，然后才能知道“選擇什么指標(biāo)更符合公司戰(zhàn)略”。

　　比如“新產(chǎn)品成功上市”，可以有很多量化指標(biāo)，可以是新用戶數(shù)、是付費(fèi)用戶數(shù)、是渠道出貨量、是市場(chǎng)占有率……，不同的指標(biāo)，代表了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)取向。

　　同樣，在確定個(gè)人的“關(guān)鍵目標(biāo)”時(shí)，量化也可以幫助我們聚集核心需求。

　　Ted演講中，有一集是一個(gè)名叫Amy Webb的女記者講她如何利用相親網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，找到完美愛(ài)人的故事，成功演示了“從目標(biāo)到指標(biāo)”的人生OKR過(guò)程。

　　一般人要找對(duì)象，立足點(diǎn)總是“找”，就算有高頻率的相親，有敏銳的個(gè)人感覺(jué)，最后往往還是靠妥協(xié)。

　　而Amy Webb并不急于”找“，而是花了大量的時(shí)間去定義“完美愛(ài)人”這個(gè)目標(biāo)。

　　她列舉了自己感興趣的72個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，包括人種、信仰、興趣、習(xí)慣、教育理念等等，并建立了打分機(jī)制。

　　她還虛擬了一個(gè)高分值男人，看看他們吸引出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)绾谓榻B自己，以?xún)?yōu)化自己的個(gè)人介紹，讓自己更受歡迎。

　　OKR和KPI另一個(gè)不一樣的地方，KPI指標(biāo)往往會(huì)讓大部分人都能合格(這也是它被詬病的地方)，而OKR的指標(biāo)代表了一個(gè)完美的目標(biāo)，往往更有挑戰(zhàn)性。

　　自從Amy Webb給打分系統(tǒng)定了個(gè)700分的起步標(biāo)準(zhǔn)后，以前那些看上去還不錯(cuò)的男人，就入不了她的法眼了。大家都說(shuō)她太挑剔，結(jié)果她很快就找到了一個(gè)高達(dá)1050分的男人，并在一年半后成功脫單。

　　看到了吧，找不到完美戀人，是因?yàn)槟惆丫Χ挤旁?rdquo;找“上，而忘了思考一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題——如何定義并量化你心中的”完美“。

　　最困難的第三到五個(gè)月

　　有一個(gè)普遍現(xiàn)象，個(gè)人年度目標(biāo)往往是卡在第三、四、五這三個(gè)月。

　　定了目標(biāo)的前兩個(gè)月，我們被新鮮感所驅(qū)使，被希望感所激勵(lì)，比較容易堅(jiān)持下來(lái)。如果到了年中能實(shí)現(xiàn)“時(shí)間過(guò)半，任務(wù)過(guò)半”，也會(huì)大大增強(qiáng)我們完成的信心。

　　而最困難的第三到五個(gè)月中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，往往都和當(dāng)初的目標(biāo)設(shè)定有關(guān)：

　　不知道為什么要做這件事——目標(biāo)與自己的人生規(guī)劃相去甚遠(yuǎn);

　　喪失了激情——目標(biāo)本身缺乏戰(zhàn)略性;

　　很快就完成了或者怎么也不可能完成——目標(biāo)的挑戰(zhàn)性出了問(wèn)題;

　　遇到了困難，不知道下一步怎么辦——目標(biāo)未被量化

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　　所以你最缺的，并不是努力，而是一個(gè)能量化你努力的指標(biāo)，一個(gè)能帶你裝逼帶你飛的關(guān)鍵目標(biāo)。