海爾煥新：人單合一的下一個12年怎么走？

作 者：亢櫻青 來 源：商學(xué)院發(fā)表日期：2017-07-04

　　2017年是海爾人單合一模式走過的第12個年頭。12年前，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)造性地提出了“人單合一”模式。在新模式的引領(lǐng)下，海爾實現(xiàn)了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，完成了從一個家電巨頭到開放的創(chuàng)客孵化平臺的轉(zhuǎn)身。冰凍三尺，非一日之寒。在人單合一模式的第一個“本命年”里，海爾以管理模式的創(chuàng)新帶來高速增長的業(yè)績或許能帶給身處轉(zhuǎn)型陣痛中的中外企業(yè)更多的思考。
　　顛覆式創(chuàng)新，海爾內(nèi)部的“自我革命”　　華爾街日報、BusinessWire、TechCrunch……最近，美國GE Appliances旗下的創(chuàng)新交互平臺First Build成為這些美國主流財經(jīng)和科技媒體爭相報道的焦點。報道所聚焦的，正是引入海爾“人單合一”模式之后，這個平臺發(fā)生的脫胎換骨的變化。GEA的創(chuàng)意孵化器First Build是一個協(xié)作社區(qū)，每個產(chǎn)品從設(shè)計、制造到銷售，全部過程都可在社區(qū)實現(xiàn)。專業(yè)的人，業(yè)余但有創(chuàng)意的人，大家可以一起在這里完善理念，最終造出產(chǎn)品。在First Build，習(xí)慣了固定薪酬福利的美國員工也開始“搶單”，成為小微創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)造個性化的新產(chǎn)品。在2016年發(fā)布的12個新產(chǎn)品中，快速制冰機實現(xiàn)了530萬美元的銷售。First Build團隊還打造了一個“中國版”，叫“海爾眾智坊”，今年也成立了。美國、中國的團隊，可以進行無邊界的溝通與合作。無獨有偶，新西蘭海爾復(fù)制“人單合一”模式已取得了顯著成就。目前，海爾品牌在新西蘭白電市場份額占比15.4%，海爾與Fisher & Paykel雙品牌合計占比42%，穩(wěn)居新西蘭白電市場第一。“新的管理模式要體現(xiàn)出實用性和國際化。由于中國在過去沒有自己的管理模式，都是引進國外的，現(xiàn)在我們要思考怎樣把自己的管理模式輸出到國外去，變成一種國際化的模式。”海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏說。
　　海爾轉(zhuǎn)型：壯士斷腕需有決心　　過去我們一提到海爾，想到的就是傳統(tǒng)的家電企業(yè)；而現(xiàn)在的海爾，則已經(jīng)變身為孵化創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)平臺。在企業(yè)里，財務(wù)恐怕是最難量化的部門之一，但海爾集團卻通過“人人搶單”實現(xiàn)了——海爾顛覆傳統(tǒng)，按地域工序定崗的方式，費用、應(yīng)收、應(yīng)付、稅票等9大模塊全部開放搶單，通過人單酬機制驅(qū)動，海爾財務(wù)在服務(wù)900多家法人公司、19個國家和地區(qū)、8種語言的前提下，員工總數(shù)從1800人降到227人，票據(jù)處理效率由1198筆/月提升到26000筆/月，效率提高了10多倍。這是海爾“人單合一”模式在非主營業(yè)務(wù)部門成功應(yīng)用的一個案例。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下，傳統(tǒng)家電企業(yè)曾面臨著發(fā)展瓶頸：如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，讓互聯(lián)網(wǎng)作為平臺和工具，為企業(yè)運營加分，考驗著掌舵者的智慧，讓他們普遍焦慮。諾基亞、柯達(dá)、摩托羅拉……在新產(chǎn)業(yè)變革帶來的更迭期，全球大企業(yè)遭遇成長困境乃至走向破產(chǎn)的案例比比皆是，究其原因就是企業(yè)無法及時根據(jù)時代的發(fā)展調(diào)整策略，最終導(dǎo)致不斷衰退?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來恰恰加快了這種變革，并對全球企業(yè)都提出了一個全新的課題：如何在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。2005年9月，張瑞敏創(chuàng)造性地提出了“人單合一”的概念，主張在企業(yè)運營中全面引入互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。為保證轉(zhuǎn)型順利進行，張瑞敏痛下決心，大刀闊斧，率先對中層管理者動了手術(shù)，把一萬多名中層管理者“去掉”，給他們劃出兩條路：要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。希望通過這種壯士斷腕式改革，讓轉(zhuǎn)型立竿見影。在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸。首先，“人”是開放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競爭力的預(yù)案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人。“單”的含義也進一步延伸，首先，“單”是“搶”來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領(lǐng)的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。人單合一是動態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”；“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環(huán)，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業(yè)付薪。傳統(tǒng)的企業(yè)付薪是事后評價考核的結(jié)果，而用戶付薪是事先算贏，對賭分享的超利。
　　人單合一路上的陣痛與成果　　打造“人單合一”模式并不是件容易的事，尤其是在新模式還未成熟，舊模式仍在運轉(zhuǎn)的階段，時刻會出現(xiàn)新舊模式的反復(fù)碰撞和摩擦，這個磨合期是非常痛苦的。用張瑞敏的話說，“每個不同階段都有不同難點在糾纏，所以前進過程總是磕磕絆絆，有時候前進兩步退一步，有時候是扭秧歌，但不管怎樣還是在前進。”海爾集團董事局副主席、總裁周云杰認(rèn)為，打造“人單合一”模式最主要的難點有三個：“第一個是觀念，實驗新的模式會影響業(yè)績，特別是在這個有些急功近利的時代，要靜下心做‘人單合一’模式得耐得住寂寞；第二個是企業(yè)能不能建立一個開放體系，真正打開企業(yè)的‘墻’，把外部資源引進來，把內(nèi)部不好的資源淘汰出去；第三個是把層級制度演化為網(wǎng)絡(luò)化的組織，特別是領(lǐng)導(dǎo)不能再把自己當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，而是要當(dāng)成小微主，一定把指揮權(quán)交給市場一線。”“經(jīng)過12年的磨礪，海爾‘人單合一’模式已經(jīng)初見成效。”周云杰說。由于海爾在模式轉(zhuǎn)型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過160萬。2016年海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)2016億元，同比增長6.8%，利潤實現(xiàn)203億元，同比增長12.8%，利潤增速是收入增速的1.8倍；近十年收入復(fù)合增長率達(dá)到6.1%，利潤復(fù)合增長率達(dá)到30.6%。戰(zhàn)略管理大師加里•哈默評價海爾“是一個非常富有想象力的公司，海爾是打破企業(yè)家精神與企業(yè)規(guī)模之間矛盾的典范。在海爾我們可以看到，每一個雇員都有一個開放式的網(wǎng)絡(luò)，可以將客戶的洞察以及外界的合作伙伴等等融為一體，使得每一個員工都有機會成為企業(yè)家。”他認(rèn)為人單合一模式不僅可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題的大企業(yè)病，人單合一模式也很有可能會成為下一個社會模式。如今，人單合一模式即將在海外落地生根。今年三月，在海爾家電品牌全球化發(fā)布會上，海爾集團首次向世界發(fā)布海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher &Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥六大家電品牌全球化戰(zhàn)略。至此，海爾成為全球擁有品牌更多、產(chǎn)品更全、更具國際化特質(zhì)的“世界家電品牌集群”。此次品牌全球化的本質(zhì)是“人單合一”模式的國際化。
　　探索不止：小微撐起人單合一2.0時代　　從人單合一概念提出，海爾已經(jīng)進行了長達(dá)10余年的探索，人單合一現(xiàn)已進入2.0時代。“在‘人單合一’1.0時代，我們設(shè)想通過‘市場鏈’的模式，把企業(yè)和市場連接到一起，但實際上卻是分離的。如果你問企業(yè)‘你的客戶是誰，你給客戶創(chuàng)造的價值是什么’，很多企業(yè)都答不上來。為了建立這種連接，我們在企業(yè)內(nèi)部劃分了單位，使企業(yè)變成一個個自主經(jīng)營體。但是，問題來了，因為受到原來組織機制、框架的限制，再往下走，必須要將原來的全部顛覆掉。‘人單合一’2.0，就是要建立一個共創(chuàng)共贏的新平臺。”張瑞敏說。張瑞敏認(rèn)為，當(dāng)下需要對傳統(tǒng)的企業(yè)、工廠、員工定位進行更徹底的顛覆，真正實現(xiàn)企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化，即企業(yè)平臺化從原來的管控組織顛覆成創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。員工創(chuàng)客化從原來的雇傭者、執(zhí)行者顛覆成為合伙人、創(chuàng)業(yè)者?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺所擁有。所以，在這個時代，平臺是非常關(guān)鍵的。用一個案例來說明，海爾做了一款叫做“雷神”的游戲筆記本電腦品牌，起初是由三個80后的年輕人進行負(fù)責(zé)。海爾的孵化原則就是三自：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。“首先自創(chuàng)業(yè)，就是要求他們發(fā)現(xiàn)市場的難題，這也是創(chuàng)業(yè)的課題。他們在市場上發(fā)現(xiàn)了3萬多條對現(xiàn)有的游戲本不滿意的意見，并把這些意見集中起來，并且他們發(fā)現(xiàn)，這是一個非常大的市場；接著自組織，需要他們把現(xiàn)有的相關(guān)資源整合起來，他們?nèi)フ伊撕芏嗍澜缫涣鞯墓P記本電腦生產(chǎn)商，告訴廠商需要如何配置這個筆記本的硬件，只要能解決市場將會非常大，結(jié)果這些廠商都圍了上來；最后自驅(qū)動，如果他們沒有獲得風(fēng)投，必須縮減預(yù)算。如果獲得了風(fēng)投，他們必須跟投。這樣的孵化方式使得創(chuàng)業(yè)者的利益和組織的利益結(jié)合在了一起，他們必須更加努力把工作做好，以減少最小的個人風(fēng)險。”張瑞敏表示。目前，這個“生態(tài)圈”上的小微主和創(chuàng)客共6萬多人，小微生態(tài)圈183個，已誕生470個項目，匯聚1328家風(fēng)投公司……海爾發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在集團有77%的小微年銷售額過億，47個小微引入風(fēng)投，其中16個小微估值過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八人。處在劇變中的海爾已經(jīng)不是一個家電帝國，而是做成了創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，更成為了一個開放平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)正迅速改變我們的生活，也在洗牌各個行業(yè)。對于那些早已在行業(yè)中獲得霸主地位的企業(yè)來說，挑戰(zhàn)與機遇并存：不變，就被時代甩掉；變，則有機遇引領(lǐng)時代。
　　創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師海爾的夢想：愿做小微身后的“綠葉”　　對一家初創(chuàng)企業(yè)來說，A輪也就是首輪融資成功與否，通常決定了其能否繼續(xù)存活。一般來說，創(chuàng)業(yè)項目從孵化到引入A輪的成功率約為10%，但在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，這個比例高達(dá)48%。這些年，海爾正從一家家電巨頭轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”。“小微”是海爾在 2013 年下半年提出的新型項目組織，指的是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司。小微有兩種，一種是從零開始建立一個產(chǎn)品線的“創(chuàng)業(yè)小微”，還有一種則是來自已經(jīng)相對成熟的產(chǎn)品線，被稱作“轉(zhuǎn)型小微”。海爾向來以執(zhí)行力強著稱，但步入互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)與用戶之間已沒有了距離，為了更快地響應(yīng)用戶個性化的需求，員工必須直面市場，找到自己的訂單（用戶需求）。“員工不是聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是聽市場的”，海爾集團董事長、首席執(zhí)行官張瑞敏說，“我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供一個創(chuàng)業(yè)的機會。”海爾人單合一模式探索的基礎(chǔ)就是實現(xiàn)員工與用戶需求的零距離。為了快速滿足用戶需求，海爾推動了“三化”：即企業(yè)平臺化，用戶個性化和員工創(chuàng)客化。簡單來說，員工不再是雇傭制，而是變身為創(chuàng)客。如今，海爾的員工只有三類人，平臺主、小微主和創(chuàng)客，每個員工就是一個創(chuàng)客。青島海爾旗下的空調(diào)、冰箱、洗衣機、廚房電器等板塊也已經(jīng)化身不同的小微，通過深挖用戶痛點源源不斷地推出引領(lǐng)市場的新產(chǎn)品。
　　“優(yōu)勝劣汰，適者生存”　　2015年8月，針對解決清除空調(diào)蒸發(fā)器污垢的用戶痛點，海爾推出自清潔空調(diào)，半年后，海爾設(shè)立自清潔空調(diào)小微，通過內(nèi)部“搶單”競聘，張鵬成為海爾自清潔小微的“小微主”。由于聚焦細(xì)分市場，海爾自清潔空調(diào)持續(xù)快速迭代。先加了智能聯(lián)網(wǎng)功能；接著，從室內(nèi)機自清潔，延伸到室外機也自清潔。至今，智能自清潔空調(diào)已累計銷售400萬套，今年預(yù)計實現(xiàn)翻番以上的增長。海爾研發(fā)的自清潔空調(diào)為空調(diào)行業(yè)尋找到了新的突破口。中怡康《智能自清潔空調(diào)行業(yè)白皮書》指出，從2015年開始，智能自清潔空調(diào)的銷售總量2年增長了2倍。自海爾首創(chuàng)智能自清潔空調(diào)后，各大品牌相繼推出帶有自動清洗功能的空調(diào)。從品牌占有率來看，在智能清潔空調(diào)市場的總體份額超過七成，市場占比排名第一。自清潔空調(diào)小微主張鵬向《商學(xué)院》記者細(xì)數(shù)了“小微化”之后發(fā)生在他身上的變化：首先，工作動力變強了。不同于諸多創(chuàng)業(yè)孵化器只提供辦公空間和咨詢服務(wù)，海爾的Hope資源平臺吸引了社會上的各類資源，不僅有物理空間，還有模具工廠、國家級實驗室，以及用戶資源和全球產(chǎn)業(yè)鏈資源。無論是海爾內(nèi)部員工，還是來自社會各行各業(yè)的創(chuàng)客，只要點子有創(chuàng)新性，產(chǎn)品有競爭力，就可以倚仗海爾平臺上的優(yōu)質(zhì)資源進行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)新的機制驅(qū)動下，張鵬和他的員工收入也隨之增加了。一方面是小微主的工資更高，另一方面來自超利分享：張鵬與海爾簽訂了業(yè)績“對賭”協(xié)議，超過目標(biāo)的利潤可以分享。但與此同時，他的工作壓力更大了。“小微主的職位是動態(tài)的。小微通過搶單‘爭第一’，平臺對小微的搶單預(yù)案論證評價及每天各維度的推進顯差評價。如果3個月不能達(dá)成目標(biāo)，則啟動還原關(guān)差；如果滿足不了用戶需求，在期限內(nèi)做不到第一，那么平臺會啟動還原機制；若再不能有效改進，最后會啟動新的小微主搶單。因此平臺會對小微主及每個崗位有2-3個人的人才儲備培養(yǎng)，如果達(dá)不到目標(biāo)，最終會被搶單淘汰。”張鵬說。對張鵬來說，今天的海爾不再是一家安逸的大企業(yè)，而是競爭無處不在，甚至小微與小微之間都會有競爭。用戶的需求相同會對小部分的產(chǎn)品外觀不同但功能有重合，但“用戶付薪”的制度會驅(qū)動小微提升產(chǎn)品的競爭力，小微主都爭著打磨產(chǎn)品方案，爭取給用戶帶來最佳體驗。“傳統(tǒng)管理者對企業(yè)負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。而作為小微主，我每天的任務(wù)就是研究用戶，研究體驗，對用戶的全流程最佳體驗負(fù)責(zé)。但用戶需求每天都在變，市場在變，但不變的是‘爭第一’的戰(zhàn)略方向。”張鵬說。
　　“在海爾創(chuàng)業(yè)讓我高瞻遠(yuǎn)矚”　　作為創(chuàng)客小微，北京小焙科技CEO馬鋼同樣被海爾吸引。“海爾讓我感動的地方是它的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決心。海爾的思路，方向都是很有前瞻性的，比如我們特別認(rèn)可這種交互社區(qū)，平臺化的思維，面向用戶定制產(chǎn)品。海爾要求小微更好地和用戶交流，我們也在踐行公司賦予的使命。”專注智能烤箱研發(fā)的小焙科技脫胎于海爾智慧廚房平臺的內(nèi)部孵化項目，2015年1月開始獨立運營，創(chuàng)立初期曾獲海爾領(lǐng)投的4000萬A輪投資。近日，小焙科技宣布完成由華青資本領(lǐng)投的千萬級別的A+輪融資。在成為的CEO之前，海爾對馬鋼的商業(yè)邏輯、運作能力等做了一系列的篩選評估，隨后由其獨立運營小焙科技并組建團隊，在這過程中海爾并沒有在經(jīng)營層面做過多的干預(yù)。“海爾會對我們的商業(yè)邏輯進行驗證，按照階段目標(biāo)去討論公司進程，由我們定義產(chǎn)品的功能，細(xì)節(jié)，以及和用戶交互的方式。在海爾的平臺上我們可以調(diào)動很多資源，比如前期我們用的海爾的制造標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)體系；另外海爾的品牌背書會帶來用戶的信任感，我們在行業(yè)內(nèi)有了海爾的平臺背景，也就擁有了在供應(yīng)鏈上的議價能力和研發(fā)技術(shù)上的選擇能力。”馬鋼說。“人單合一就是明確地找到用戶需求，用戶的需求是團隊努力的方向。海爾體系曾經(jīng)是傳統(tǒng)制造業(yè)，轉(zhuǎn)型后的海爾讓擰螺絲的員工都了解用戶的訴求。在這個體系下，每個人都要找好自己所在崗位的信息源，把你的崗位和職責(zé)緊緊掛鉤。傳統(tǒng)企業(yè)里資源從上往下分配，頂層的人得到全部資源和話語權(quán)，底層員工必須事無巨細(xì)向老板匯報才能得到資源；在小微體系里我可以在自己的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)安排人力調(diào)動資源，公司的靈活性大大提高。”馬鋼表示。自從海爾廚電發(fā)力全球大廚電戰(zhàn)略以來，通過對用戶的精準(zhǔn)劃分定位了多種廚房交互模式，顛覆傳統(tǒng)模式下的營銷，并通過用戶與產(chǎn)品的碰撞，用戶與用戶之間的交流，企業(yè)與用戶之間的0距離交互，建立新社群經(jīng)濟下的交互體驗式機制?；诤柕纳缛涸妇?，小焙有一套自己的社群運營邏輯。在推廣方式上，小焙科技通過自主研發(fā)的“烤圈”App，作為一個烘焙愛好者社區(qū)，烤圈App已凝聚了37萬注冊用戶。對于依賴目標(biāo)用戶自主推廣的小焙科技來說，提高烤圈的活躍度是關(guān)鍵，因此，小焙科技一直通過定期舉辦活動，制作烘焙、美食榜單，引入商城等方式增強用戶黏性。如何運營社群是準(zhǔn)確獲取人單合一的“單”的重要信息，在這一點上，海爾和小焙都在避免做回B端的模式，即由渠道商告訴你消費者需要什么，創(chuàng)業(yè)者真正需要的是用戶直接傳達(dá)的對于產(chǎn)品的訴求。創(chuàng)業(yè)兩年多，雖然依托海爾的平臺，但馬鋼認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并不比外部創(chuàng)業(yè)輕松。“外部創(chuàng)業(yè)可能更加自由，但缺點是缺乏一個更大的戰(zhàn)略層面的思考，很多智能硬件公司會在一定時間出現(xiàn)天花板；而我們知道，在海爾未來的智能家居藍(lán)圖中，會有小焙嫩烤箱這樣的場景，海爾平臺讓小焙科技能在整個行業(yè)中高瞻遠(yuǎn)矚。”
　　海爾“人單合一”演進表　　2000年張瑞敏應(yīng)邀參加瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟論壇，回來后撰寫《“新經(jīng)濟”之我見》，提出“不觸網(wǎng)，就死亡”的趨勢判斷。2005年9月21日張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。目的是讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的“端到端，零距離”。2012年12月26日張瑞敏在海爾集團創(chuàng)業(yè)28周年紀(jì)念會上發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。2013年7月28日張瑞敏在“海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布平臺生態(tài)圈戰(zhàn)略。2015年9月19日張瑞敏在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布人單合一模式2.0，從員工和用戶雙贏發(fā)展到攸關(guān)各方在海爾平臺上共創(chuàng)共贏。2016年1月23日張瑞敏在“海爾生態(tài)圈共創(chuàng)共贏模式創(chuàng)新交互大會”上發(fā)布“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”構(gòu)想和理論框架。