“新”諾基亞變革進行時

作 者：張焱 石丹 來 源：新營銷發(fā)表日期：2015-01-12

　　如今，再提及“諾基亞”，它已經(jīng)不是世界知名手機廠商的標(biāo)簽，而是一家正致力于成為“互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”的企業(yè)。在世界互聯(lián)網(wǎng)大佬云集的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，諾基亞全球總裁拉吉夫·蘇立（Rajeev Suri）再次向全世界重申了諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)時代的新定位和新戰(zhàn)略，即致力于投資數(shù)十億互聯(lián)設(shè)備世界中所離不開的技術(shù)。重點關(guān)注三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域：網(wǎng)絡(luò)、HERE地圖、創(chuàng)新技術(shù)。蘇立說，“諾基亞的愿景和戰(zhàn)略以快速演進的技術(shù)環(huán)境為背景，即物與物、物與人的連接。我們預(yù)計到 2025 年全球?qū)⒂谐^ 500 億個互聯(lián)事物，包括設(shè)備、模塊和傳感器。我們相信我們在這樣的世界中承擔(dān)著重要的角色，即拓展技術(shù)賦予人類的無限可能。”從木材和橡膠加工到如今的互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，149歲的諾基亞從未停止過變革。在經(jīng)歷了手機行業(yè)30年的飛速發(fā)展、殘酷競爭和近5年的整合、收購、剝離的陣痛，諾基亞開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)重點從手機轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)、HERE地圖和創(chuàng)新技術(shù)。變革管理大師克里斯·飛利浦·蒙德曾把企業(yè)變革比喻成蓋房子——只有當(dāng)一所房子有了堅固的地板，結(jié)實的墻壁和能夠承受大自然力量的中心部位后，才能抵御住變革中的劇烈沖擊，完成落實到位的打磨。諾基亞是如何實現(xiàn)在數(shù)次變革中不倒并能重新啟航的？

　　不做手機做什么　　幾乎在微軟宣布收購諾基亞手機部門的同時，2013年9月，諾基亞收購西門子持有的諾基亞西門子通信（以下簡稱“諾西”）50%的股份。經(jīng)過近5年的整合、收購、剝離的陣痛，這家擁有近150年歷史的芬蘭企業(yè)，再一次選擇了用主動變革去贏得未來。從那時候起，諾基亞便開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，苦練內(nèi)功，致力于成為互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。收購西門子持有的諾西的50%股份并且將終端及其相關(guān)服務(wù)業(yè)務(wù)出售給微軟，這意味著公司徹底轉(zhuǎn)型。“將使我們在未來擁有更好的發(fā)展機會。通過重組，我們得到重生。”蘇立表示，新諾基亞現(xiàn)在的目標(biāo)非常明確，就是要做互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。但諾基亞憑什么？顯然，要實現(xiàn)“互聯(lián)世界， 拓展人類無限可能”的愿景僅憑“相信”是遠遠不夠的。“新諾基亞的轉(zhuǎn)型期已經(jīng)基本結(jié)束了，現(xiàn)金流非常健康，各種業(yè)務(wù)均邁向了正軌，現(xiàn)在對我們來說最重要的就是要敢想敢干，堅定不移地實施和執(zhí)行三大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。”出售手機業(yè)務(wù)后，諾基亞擁有強大的現(xiàn)金流，總體現(xiàn)金流高達71億歐元。這些資金將支持諾基亞在技術(shù)領(lǐng)域不斷地創(chuàng)新并引領(lǐng)行業(yè)未來發(fā)展。如在5G的研究上，諾基亞已經(jīng)走在了許多廠商的前面。諾基亞通信的前身為諾基亞西門子通信（簡稱“諾西”），其業(yè)務(wù)是新諾基亞目前的核心。2011年年底，諾基亞通信開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，主動放棄一部分業(yè)務(wù)和市場，專注于移動寬帶和服務(wù)領(lǐng)域。諾基亞的數(shù)字地圖業(yè)務(wù)當(dāng)前向亞馬遜、微軟、雅虎和五大汽車導(dǎo)航系統(tǒng)中的四家公司提供數(shù)據(jù)。目前，HERE已成為全球領(lǐng)先的地圖內(nèi)容提供者，每5部車載導(dǎo)航系統(tǒng)中有4部使用HERE提供的服務(wù)。諾基亞的轉(zhuǎn)型初見成效，財報顯示2014年第三季度諾基亞凈營收為33億歐元，同比增長13%;運營利潤達到4.57億歐元，同比增長33%，主要得益于三大主營業(yè)務(wù)的良好表現(xiàn)。2014年三季度，諾基亞通信大中華區(qū)營收達到3.84億歐元，與2013年同期相比增長36%，達到9900萬歐元；毛利率同比增長8%；主要得益于中國4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的快速部署以及持續(xù)增長的臺灣市場。當(dāng)“新”諾基亞這所變革的“大樓”開始“動工”的時候，已經(jīng)知道要蓋成什么樣子——撕下手機廠商標(biāo)簽。那么，堅固的地板——信任和員工參與;結(jié)實的墻壁——溝通；能承受大自然力量的核心架構(gòu)——組織的文化，又是如何各自發(fā)揮作用，推動新諾基亞實現(xiàn)變革的呢？當(dāng)我們用蒙德提出的變革管理角度審視時，或許能夠更好地洞察，藍色手機巨人為什么不但沒有從人們視野中消失，反而能在經(jīng)歷苦難和波折后重新啟航。

　　信任，變革“大樓”最堅固的“地板”　　世界沒有完全相同的兩次變革，但所有成功的變革都具備一個共性，那就是對變革的認(rèn)知，了解為何要變革。變革管理成功的關(guān)鍵是，必須讓員工認(rèn)知變革的必要性，只有認(rèn)同變革，才會對變革有信心。2011年是前諾西利潤跌到谷底的一年。同年11月份，諾西確立了，F(xiàn)ocus、Quality、Innovation 三大戰(zhàn)略，宣布開始剝離非核心產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)。為了背水一戰(zhàn)，公司首次采取了極端的成本控制——休息室里不再供應(yīng)咖啡和茶葉，辦公室用紙巾取消了， 降低差旅酒店等級。極端成本控制讓員工直觀地感覺到了巨大危機降臨，公司里到處彌漫著惴惴不安的氣氛。當(dāng)被問及當(dāng)時為什么沒有跳槽而是選擇留下時，諾基亞通信大中華區(qū)副總裁薛瑞那溫婉的臉上露出一絲堅定，“當(dāng)時就是想，有那么多的兄弟們在，我希望能帶領(lǐng)他們走出谷底。重要的是，我相信公司當(dāng)時的策略和戰(zhàn)略調(diào)整是對的。”談及變革中遇到的困難時，諾基亞通信亞洲及非洲客戶市場人力資源總經(jīng)理姜蓮華說，“這依賴于大家對公司的信心和信念，相信公司戰(zhàn)略調(diào)整方向是對的。在變革中，中國區(qū)的管理層始終反復(fù)跟每個下屬交流，分享想法，傳達信息：不能后退，堅持在一起。在諾基亞最困難的時刻，我們秉承一個理念，沒有信心要找到信心，沒有將來要創(chuàng)造將來。我們就是困難中的一份子，愿意成為解決困難的一份子。”主管TD-LTE研發(fā)的全球副總裁章旗加入諾基亞以來，一直負責(zé)研發(fā)。相比于其他部門，章旗的團隊在變革中受到的沖擊最小。雖然戰(zhàn)略調(diào)整后與移動寬帶領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)需要優(yōu)化組合，員工心態(tài)也多少受到了影響，但是公司清晰的網(wǎng)絡(luò)通信運營戰(zhàn)略讓章旗一直非常有信心，即使在諾基亞最艱苦的時期，移動網(wǎng)絡(luò)研發(fā)方面的投入也并沒削減，困境中的公司對未來發(fā)展的領(lǐng)域仍保持持續(xù)投入，這給了章旗非常大的信心。 “當(dāng)我們的關(guān)注點不集中在流言蜚語，而是考慮怎么提升質(zhì)量，提高內(nèi)部工作效率，優(yōu)化流程和工具，開發(fā)測試的方式方法，倡導(dǎo)創(chuàng)新后，員工會愿意相信公司正在做正確的事情。”變革管理工具箱：領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特曾指出，在變革開始時，要想讓人們相信變革是必需的，僅僅管理變革是不夠的，你需要領(lǐng)導(dǎo)變革——闡明組織的真正問題，實現(xiàn)所希望達到的效果，進而贏得員工的信任，促使其改變自我。管理層的信心和有力支持，是變革中至關(guān)重要的前提條件，但是讓所有員工理解變革為何要發(fā)生，通常是變革管理中最困難和壓力最大的部分。要讓組織準(zhǔn)備好接受變革的必須性，關(guān)鍵在于發(fā)布強制性的信息，如指出銷售數(shù)字下滑、糟糕的財務(wù)狀況、令人擔(dān)憂的客戶滿意度調(diào)查等，表明為何現(xiàn)有的運作方式不能繼續(xù)，以及在構(gòu)建新的運營方法前改變現(xiàn)狀。談起那段艱難的變革歲月，薛瑞感慨中透著欣慰，“雖然變革帶來的沖擊讓很多人心生抱怨，但公司沒有回避，而是通過各種會議反復(fù)闡述變革的必要性。比如關(guān)于成本控制，在當(dāng)時的財務(wù)狀況下，采取極端成本控制才能最低限度地減少裁員。當(dāng)員工了解成本控制是為了確保身邊的更多同事能夠并肩走下去后，抱怨不僅很快消失，還成功地喚醒了危機意識，讓大家把勁兒使在一起，危機被轉(zhuǎn)化成了催化劑。”除了公司內(nèi)部的信任，成功的變革更需要客戶的信任予以支持，而外部的支持恰恰需要建立在內(nèi)部信心的基礎(chǔ)上。為了更好維持客戶信任關(guān)系，變革中的諾基亞當(dāng)時有一種默契——客戶不變則銷售人員不變。即使在最困難的時期，諾基亞也很少裁減銷售團隊成員。“一線的銷售人員是維持客戶信任的直接力量。銷售團隊變動往往會給人不想干了的印象。而且天天跟客戶在一起的人，其正面形象和心態(tài)很重要，因為員工的負面情緒會直接反饋到客戶面前，所以越是在困難時候，越要確保一線銷售和服務(wù)人員專業(yè)敬業(yè)，勤奮快樂。當(dāng)然，這做起來非常不容易。”回首過往，諾基亞通信中國移動客戶事業(yè)部集團客戶總經(jīng)理劉新仍忍不住被自己的團隊感動，“最困難的時候，我們在內(nèi)部動員會上，真的是號召銷售人員用自己的人品幫公司頂過變革之初的艱難時間。也正是因為他們的努力，確保當(dāng)時的客戶期望沒有降下來，讓不少客戶保持著粉絲一樣忠誠，相信諾基亞的困難是暫時。”

　　企業(yè)文化，變革“大樓”的核心架構(gòu)　　讓人們相信變革的必要性只是變革管理的基礎(chǔ)。隨著變革展開，當(dāng)公司開始調(diào)整“現(xiàn)有做事模式”時，所有人員和事務(wù)不可避免地處于失衡狀態(tài)，從而可能遭到人們的強烈抗拒。為了讓組織的變革準(zhǔn)備得順利，公司需要從核心部分開始——挑戰(zhàn)信仰、價值觀、態(tài)度和現(xiàn)有定義的行為。姜蓮華認(rèn)為變革是文化的變革，歸根結(jié)底要依靠文化植根人心，作為HR變革領(lǐng)域的資深專家，姜蓮華非常了解員工在變革中的感受和心態(tài)，“變革中員工的核心問題通常是，‘為什么是我!?對我意味著什么？’最簡單純樸的方法，往往能直指人心。我們秉持兩點，清晰傳達給員工公司能賦予你什么，你有什么樣的價值。”姜蓮華認(rèn)為，好的企業(yè)文化是最好的粘合劑——在輝煌的時候，公司用文化和價值觀吸引人才，令員工不用擔(dān)心看不到自己的將來。在困難的時候，文化和價值觀能夠幫公司再度審視，所做的一切是否是公司應(yīng)該秉持和堅信的。姜蓮華女士表示，“諾基亞要求領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者，不僅自身對變革要有很好的理解，還要幫助員工尋找和看到變革帶來的影響，更要讓員工在變革中感到被支持著。雖然有的結(jié)果可能一時不被接受或理解，但員工能感到有意義的價值體現(xiàn)，能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助。我們要求領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工看到在變革的情境下，工作和公司能為他們的將來帶來什么價值。”變革管理工具箱：克里斯·飛利浦·蒙德認(rèn)為：組織的文化是變革“大樓”的中心部位和靈魂。變革中，需要在組織內(nèi)部營造出一種心理暗示，讓所有人都認(rèn)為適應(yīng)并執(zhí)行需要發(fā)起變革的戰(zhàn)略是合乎邏輯的，這一點至關(guān)重要。因為執(zhí)行戰(zhàn)略必須建立在弄清楚組織文化和心理前提下，讓人們思考組織身在何處以及將要去向何方。章旗認(rèn)為，“諾基亞之所以網(wǎng)絡(luò)人才不散，正是因為企業(yè)文化深入人心，讓愿意留下的人心中擁有信念。雖然最開始的時候大家會有憂慮，但是仍愿意選擇相信，選擇關(guān)注自己的工作。慢慢地，在大家的堅持中好的消息開始傳進來，大家會更加堅定信念，從而更切實地計劃未來?；厥啄嵌螘r期，我仍然覺得一路走來不容易，但是大家現(xiàn)在會感覺那些變革經(jīng)歷非常難得，也能在經(jīng)歷之后反思自己當(dāng)時做的哪些事情是正確的。”

　　溝通，變革“大樓”最堅實的墻壁　　信任和文化能夠幫助企業(yè)推動變革順利開始，而時間和溝通則是變革獲得最終成功的兩個關(guān)鍵因素。人們需要時間來理解變革，也需要在變革階段感受到與組織息息相關(guān)的“變革管理”。雖然公司在管理變革時需要在這兩方面投入大量的時間和精力，但是如何管理變革、能否成功，卻很大程度上取決于企業(yè)自身的狀態(tài)、變革內(nèi)容及變革所涉及的人，尤其關(guān)鍵的是組織內(nèi)部人員對變化過程的理解。變革管理工具箱：在蒙德的理論中，溝通是變革管理這棟大樓的核心元件。溝通需要有針對性、恰如其分并保證及時，引起受眾的共鳴。根據(jù)華爾街研究數(shù)據(jù)顯示，公司間的合并商業(yè)案例，其中90%會在1年內(nèi)失敗，剩下10%的合并也往往在10年后會解散。但是2006年的諾西合并案卻被華爾街分析家推崇為極罕見的成功整合案例。諾基亞通信大中華區(qū)副總裁馬濤認(rèn)為，諾西的這次成功整合正是建立在溝通的基礎(chǔ)上。“如果說諾西的合并整合有什么秘訣的話，那就是溝通溝通再溝通!這也是當(dāng)時諾基亞全球的COO在2010年全球大會上對一位主要運營商CEO所說的話。”談起這個曾經(jīng)轟動業(yè)界的合并，馬濤頓時露出燦爛的笑容。在諾基亞，透明開放的溝通包含著三重內(nèi)涵：第一是平等，第二是尊重，第三是沒有隔閡。諾基亞的高管沒有單獨的辦公室，即使是CEO本人也和普通員工一樣坐在開放的辦公空間中。這種典型的北歐芬蘭式辦公室體現(xiàn)了崇尚人人平等的理念，也造就透明溝通的基礎(chǔ)。由平等而衍生的尊重在諾西合并中體現(xiàn)得尤為突出。諾基亞要求管理層在變革中更不能丟掉管理責(zé)任，首先要幫助員工理解和消化變革，必須第一時間告訴員工變化將要到來，即使有時候變化意味著壞消息。為了確保有效溝通，諾基亞形成了一整套標(biāo)準(zhǔn)的裁員溝通流程：從總裁信開始，到各級經(jīng)理信，馬濤的團隊會準(zhǔn)備好所有標(biāo)準(zhǔn)的溝通內(nèi)容，向員工解釋清楚每個疑惑和方案，堅持把每次裁員都說得特別清楚，過去的幾次變革中，諾基亞中國往往是一邊裁員，一邊招聘，進行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。馬濤說，“我們堅持系統(tǒng)性的溝通，講述全面的故事。堅持誠信透明，不僅會贏得員工的信任。也會讓外界了解到全景，不會單純地鄙視裁員行為，理解公司的戰(zhàn)略思路和處理方式。公司越是在不確定的時候，越要想辦法讓外界對你有信心。諾基亞人一向堅持在動蕩時也要站在鎂光燈下。”透明溝通不僅幫助內(nèi)部員工理解變革，也很大程度上緩解了變革中的業(yè)務(wù)震蕩。在負責(zé)中國移動事業(yè)部集團客戶之前，劉新曾是河南移動事業(yè)部負責(zé)人。河南移動是諾基亞通信最重要的合作伙伴之一，但是2008年在諾西合并后，河南移動當(dāng)時未解決的故障清單超過100個，長期居高不下。劉新回憶說，“當(dāng)時，新的組織架構(gòu)處在變化中，流程復(fù)雜，問題解決緩慢。于是我們跟客戶形成了特別的溝通機制。每個季度把雙方能解決問題的所有部門都聚集在河南開大會，跟客戶坐在一起討論解決方案。這樣堅持了三個季度后，終于扭轉(zhuǎn)了局面。” 劉新也會把公司的情況變化及時發(fā)送給客戶，他認(rèn)為，變革時期，公司的戰(zhàn)略方向是什么，每一個亮點、進展都要告訴員工和客戶。

　　舍棄昨天才能創(chuàng)造明天　　“諾記”是很多諾基亞手機使用者的情結(jié)，對諾基亞人來說也不例外。2013年，諾基亞出售了旗下的移動業(yè)務(wù)，只保留諾基亞通信、地圖業(yè)務(wù)和創(chuàng)新技術(shù)三大業(yè)務(wù)。對出售移動業(yè)務(wù)這個敏感話題，“雖然感情上，諾基亞人現(xiàn)在無法隔離諾基亞手機，但是當(dāng)面臨生存與榮耀的兩難抉擇時，諾基亞選擇的一向是前者。”章旗很中肯地說。舍棄并不容易，但諾基亞顯然清楚是什么會阻礙變革——是過去!因為現(xiàn)在和未來都不會阻礙變革。有了這種共識，引領(lǐng)變革就會變得清晰——專注于如何做好現(xiàn)在的事情，如何計劃好未來。當(dāng)這些事情溝通清楚并想清楚，人們自然就不會那么依賴過去。舍棄手機業(yè)務(wù)不是諾基亞第一次重大變革，20世紀(jì)90年代，諾基亞曾因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨破產(chǎn)，當(dāng)時的諾基亞總裁及高層做出了重要的戰(zhàn)略抉擇——果斷地將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售，只保留下諾基亞電子部門，專注于傳統(tǒng)功能手機產(chǎn)業(yè)的研發(fā)。1995年，諾基亞的整體手機銷量和訂單劇增，公司利潤大增，從1996年開始，諾基亞手機連續(xù)15年占據(jù)手機市場份額第一的位置。“雖然現(xiàn)在我們還不知道保留的業(yè)務(wù)未來還能不能再做到世界第一，但是我們一定會更加務(wù)實地去實現(xiàn)它，更關(guān)注接下來怎么讓業(yè)務(wù)做得更好。”把握當(dāng)下，運籌未來。經(jīng)歷過榮耀也經(jīng)歷過波折的諾基亞再次華麗轉(zhuǎn)身，讓大家對她的明天充滿期待。