亞馬遜中國的快思慢想

作 者：石丹 來 源：中國經(jīng)營報發(fā)表日期：2014-09-15

　　盡管之前有過多種想象，但在親眼看到亞馬遜位于鳳凰城、代號為PHX6的菲尼克斯運營中心后，亞馬遜全球副總裁薛小林還是被震撼了，他終于體會到亞馬遜運營中心被稱為“神奇的倉庫”的“神奇”所在。這是一座體型龐大、智能互聯(lián)、由機器邏輯統(tǒng)治著的“大機器”，足有10個足球場那么大。事實上，數(shù)據(jù)系統(tǒng)就像“中樞神經(jīng)”貫穿亞馬遜的所有環(huán)節(jié)。在干凈整潔、井然有序的庫房中，除了按安全線行進的工作人員，還有外形酷似橘紅色的大型吸塵器的“亞馬遜機器人”，能把裝滿貨物的架子直接運送到負(fù)責(zé)分揀的工人面前。在美國培訓(xùn)半年、看遍了亞馬遜在美國的所有運營中心之后，薛小林回到北京，開始全面負(fù)責(zé)亞馬遜在中國的運營中心。運營中心是亞馬遜把虛擬網(wǎng)絡(luò)商城變成現(xiàn)實的重要資源。截至目前，亞馬遜在全球有96個運營中心，其中中國13個。2014年8月19日，亞馬遜中國剛過完它“十周歲”的生日。在中國的十年間，它一直以不溫不火的步調(diào)布局著中國的電商市場。有人認(rèn)為它太慢，以至于讓同期小伙伴京東超越了太多。但貝佐斯是個愛“打基礎(chǔ)”、擅長練“內(nèi)功”的人，他認(rèn)為，所有的基礎(chǔ)布局工作，都是為讓亞馬遜“飛輪理論”(圖1)中的飛輪能穩(wěn)定、快速轉(zhuǎn)動起來。而這一切只有一個目標(biāo)：打造世界上最重視客戶的企業(yè)。

　　進入中國市場　　從1994年杰夫·貝佐斯在車庫里成立亞馬遜，到亞馬遜王朝建立，這家以賣書起家的電商網(wǎng)站并沒有花太長時間。當(dāng)2004年亞馬遜決定進入中國的時候，它已通過十年苦心經(jīng)營稱霸北美—亞馬遜全球有一半的運營中心在北美。而當(dāng)時中國電商市場剛剛開始，分散、混亂、不規(guī)范，劉強東剛建立京東商城的前身，淘寶還想著如何從eBay那里搶來更多商戶和用戶。2004年初，亞馬遜五名高管來華，考察聯(lián)想、卓越網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)三家企業(yè)。最終當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以“無法接受亞馬遜絕對控股”為由拒絕了亞馬遜1.5億美元的收購，卓越網(wǎng)則在一個月后作價7500萬美元，2004年8月19日成為亞馬遜第七個全球站點。2007年貝佐斯來到中國，宣布卓越網(wǎng)正式更名為卓越亞馬遜。隨后，卓越亞馬遜開始建立運營中心，與全球亞馬遜市場進行對接，從頁面布局上也開始與美國亞馬遜逐步接近。在四年后，亞馬遜將“卓越亞馬遜”更名為亞馬遜中國，并啟用z.cn的短域名。當(dāng)時的中國管理層認(rèn)為這是對的事兒——消費者可以用簡潔的方式、不經(jīng)過搜索就直接進入網(wǎng)站，在同貝佐斯聊了之后，他認(rèn)為這事兒是早就應(yīng)該做的。十年過去了，有人認(rèn)為亞馬遜在整個中國電商喧囂的環(huán)境中過于沉默，但亞馬遜認(rèn)為自己一直在夯實基礎(chǔ)、練內(nèi)功。亞馬遜對中國B2C電商的貢獻更多地體現(xiàn)在它帶來的新思路和新模式：比如，是亞馬遜把自建物流概念引入中國，首先推出移動POS機貨到付款業(yè)務(wù)、首先嘗試在庫房使用機器人……而這一切的起點和終點都是“消費者體驗”。在亞馬遜中國，一切“打基礎(chǔ)、練內(nèi)功”的事情也是圍繞消費者的需求來做，它們分別是消費者購物最關(guān)心的三個問題：有沒有？貴不貴？快不快？消費者關(guān)心：有沒有？

　　亞馬遜策略：堅持全品類　　亞馬遜在中國從收購卓越，到正式更名為亞馬遜中國的幾年間，已經(jīng)把從曾經(jīng)的“網(wǎng)上書店”改造成為一家商品齊全的在線百貨商店。早在2009年9月，亞馬遜中國網(wǎng)站上非圖書類商品銷售額已經(jīng)超過整體銷售額的50%。截至目前，亞馬遜中國有32大品類、超過2500萬的選品。但納入亞馬遜中國的管理層KPI考核之一的，還是不斷擴展選品數(shù)量與規(guī)模。在這方面，亞馬遜有著特別的執(zhí)著和瘋狂。1998年，亞馬遜開始了品類的擴張。尤其是2000年，貝佐斯投資的兩家小規(guī)模的電商因互聯(lián)網(wǎng)泡沫、經(jīng)濟不景氣倒閉后，讓貝佐斯更清楚地看到在互聯(lián)網(wǎng)上中小規(guī)模和品類單一的B2C要想成功非常有難度。與實體零售業(yè)態(tài)相比，在線零售的特點是固定成本高、可變成本低，因此擴充品類和規(guī)?；\營，是攤薄在線零售企業(yè)固定成本的有效途徑。與實體零售店的“2-8理論”不同，亞馬遜中國副總裁、負(fù)責(zé)家居戶外品類的孔志強認(rèn)為長尾理論更適合電商企業(yè)，長尾就是電商的競爭力。亞馬遜的核心理念是讓消費者想買東西時第一個想到的就是亞馬遜并且能買到。對此，負(fù)責(zé)消費類電子的亞馬遜中國副總裁李巖川也認(rèn)同。因此，在加入亞馬遜中國之后，李巖川的重要工作就是把廣選品的理念灌輸給采購、供應(yīng)商。李巖川最常問供應(yīng)商的會是這樣三個問題：你們現(xiàn)在在中國倉庫有的選品我們有沒有做全?我們在運營合作方面有什么問題?最近有哪些新品和趨勢方面的訊息?李巖川負(fù)責(zé)的消費類電子品類2011年到2014年期間選品翻了8倍。亞馬遜中國的選品從2012年年初的600萬增長到現(xiàn)在的2500萬。豐富程度上已經(jīng)足夠我們?nèi)粘Ｉ畹牟少I了。在“有”的基礎(chǔ)上，亞馬遜中國要做的是跟競爭對手的“差異化”。這也是為什么亞馬遜中國在十歲生日的當(dāng)天一股腦推出了“國際精品館”、“Zstyle尚品館”、“智能數(shù)碼館”和“愛廚館”，通過亞馬遜遍布全球的采購優(yōu)勢，引進和直采海外高質(zhì)量的品牌與產(chǎn)品，滿足人們對高品質(zhì)生活的追求?？蛻趔w驗管理的目的是讓消費者獲得“愉悅”，因此，電商企業(yè)需要了解消費者的生活方式、他們想要怎樣的生活、有什么樣的價值觀等等因素，才能在選品上讓消費者體驗到“愉悅”。亞馬遜看到的客戶對個性的追求、對生活品質(zhì)的關(guān)注。針對這樣的命題，亞馬遜的方式是發(fā)動全球采購的資源，用“買手制”的方式全球搜好產(chǎn)品。在基本品牌和品類齊全之后，李巖川和他的團隊要去發(fā)現(xiàn)一些小眾但增長不錯的小潮牌。最近他關(guān)注的是一款來自法國的智能手表，Withings，它是李巖川年初與同事在拉斯維加斯電子展上，最后一天累到精疲力竭時候發(fā)現(xiàn)的。在了解了它在法國甚至歐洲的增長情況后，李巖川用了半年時間將它引進到亞馬遜中國進行獨家銷售。而亞馬遜中國副總裁、零售運營部門負(fù)責(zé)人劉菲在做“國際精品館”時會關(guān)注如何更多的用直采的方式把選品帶到中國。直采能夠最大程度減少中間不必要的采購環(huán)節(jié)，價格能做到最低，同時質(zhì)量也能夠有所保證。目前國際精品館已有來自27個國家超過252個國際品牌的13000多種選品，其中近一半的選品只在亞馬遜中國的平臺上獨家售賣，近三分之一是亞馬遜的海外直采選品。同時，劉菲和他的團隊還看到一些高端小眾產(chǎn)品的需求——比如，在挑選全球直采選品時關(guān)注到一款高端的收音機。在總部團隊覺得很奇怪的時候劉菲和團隊堅持把這款收音機引入國內(nèi)。消費者的反饋證明這款產(chǎn)品頗受歡迎。“有創(chuàng)意的設(shè)計”則是亞馬遜中國副總裁、時尚品類負(fù)責(zé)人徐冰的“主攻方向”，她想嘗試的是“主題化”操作。從今年開始，亞馬遜中國與赫斯特集團旗下ELLESHOP達(dá)成獨家戰(zhàn)略合作，共同打造線上設(shè)計師精品店。雙方每月將會甄選一位原創(chuàng)設(shè)計師，為亞馬遜中國用戶設(shè)計獨家限量單品。8月，亞馬遜中國和人氣爆棚的獨立設(shè)計師品牌Annakiki聯(lián)手推出了獨家合作系列。同時，亞馬遜中國引入多個歐美潮流設(shè)計師獨家合作品牌，其中包括Vivien Westwood, Joe’s Jeans, Desigual, House of Harlow 1960 , Mango, Dolce Vita等極具創(chuàng)意設(shè)計的品牌。其中有31個品牌為亞馬遜直采品牌，20個品牌為在線獨家品牌。

　　消費者關(guān)心：貴不貴？　　亞馬遜策略：你的利潤空間就是我的商業(yè)機會

　　作為一家電商企業(yè)，跟別的小伙伴相比，亞馬遜是低調(diào)得可以，各種電商大戰(zhàn)中，從來沒有它的身影。但就是這樣一個不怎么打折、促銷、做廣告，在中國店商圈有點另類的國際電商品牌，卻自信地說，“我們時時低價、天天低價、個個低價”。從2001年起，貝佐斯就將低價作為亞馬遜提升客戶體驗的第三大支柱。它的低價策略也得益于它的比價系統(tǒng)，相當(dāng)于7*24小時有5萬個虛擬比價員不吃不喝不睡在進行價格的時時比對。貝佐斯認(rèn)為，提供低價是容易的，但能夠承受低價、具備提供低價的實力卻很難，所以亞馬遜從成本結(jié)構(gòu)入手。亞馬遜的定價策略并不是試圖最大化利潤率，而是尋求最大化客戶價值，并在長期創(chuàng)造大得多的利潤。在亞馬遜網(wǎng)站，如果消費者搜索的商品同時由亞馬遜自己的零售和第三方商家銷售，排序的規(guī)則是誰低價誰就排在前面。如果價格一樣的情況下，商家服務(wù)得分最高的商品將排在前面。盡管中國的消費者對價格非常敏感，但越來越多的人看重的是產(chǎn)品性價比。無論是從幫助消費者省錢的角度還是從模式探索的角度，孔志強所在家居戶外產(chǎn)品部門用O2O和以租代售的方式做了新的嘗試。8月初，亞馬遜中國上線了“Z愛車”服務(wù)，消費者通過亞馬遜Z愛車平臺購買機油、剎車油、防凍液等汽車用品，可在指定線下門店享受安裝、保養(yǎng)服務(wù)。亞馬遜以此項集選購、安裝、保養(yǎng)于一體的服務(wù)，發(fā)力汽車O2O領(lǐng)域。“這樣的模式會比直接去4S店做保養(yǎng)便宜至少一半。”孔志強說，“他們的利潤空間就是我們的商業(yè)機會。”Z愛車服務(wù)打通了汽車產(chǎn)品選購、安裝、保養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)，是汽車養(yǎng)護行業(yè)一次全新的突破性嘗試。在為消費者提供了更好的品質(zhì)保障、更加實惠的價格和更為便捷服務(wù)的同時，也讓亞馬遜中國進一步成為值得信賴的汽車用品網(wǎng)購平臺。用創(chuàng)新的、適合本土的方式來降低消費者對價格敏感度的方法，孔志強和他的團隊還嘗試了一下“以租代售”的新模式：消費者在亞馬遜購買指定的胡佛空氣凈化器，一年租期滿后如果選擇返還產(chǎn)品，只需支付每日1元的租金，多余款項將全部退還;若選擇轉(zhuǎn)為購買模式，可獲得一些贈品。亞馬遜中國通過與品牌廠商的深度合作不斷推動創(chuàng)新營銷模式，是為了進一步提升亞馬遜的客戶購物體驗。

　　消費者關(guān)心：快不快？　　亞馬遜策略：打造一個能應(yīng)萬變的物流系統(tǒng)

　　在美國生活過多年的薛小林太了解美國人的消費習(xí)慣了，基本一周去大超市采購一次。所以，對于等待7天之后才能收到電商寄來的貨品有很高的容忍度。但這個時間對中國消費者來說是“急死人的節(jié)奏”。如何能讓“著急”的消費者在最短的時間內(nèi)收到商品?一旦消費者下單，哪個庫房送貨最便捷?亞馬遜的運營中心和背后強大的物流系統(tǒng)是基礎(chǔ)和保障。從1998年開始，貝佐斯就致力于設(shè)計“一個能應(yīng)以萬變”的物流系統(tǒng)。但在倉儲和物流上的持續(xù)重金投入，一度令亞馬遜陷入長期虧損，華爾街甚至警告投資者這家公司“即將破產(chǎn)”，但貝佐斯堅持認(rèn)為，亞馬遜是在“打好地基”。如今，亞馬遜在全球共打造了96個標(biāo)準(zhǔn)化的運營中心，中國區(qū)13個。直到今天，亞馬遜還在繼續(xù)深打地基，中國區(qū)的13個運營中心多數(shù)是近四五年建立，倉庫總面積達(dá)到90萬平方米。同時，亞馬遜中國也將自提點服務(wù)從年初的300多家擴展到現(xiàn)在的820多家，并全部支持“貨到付款”服務(wù)。在收購了卓越網(wǎng)后，亞馬遜大約用了5年左右的時間完成IT架構(gòu)的改造、對針對中國本土市場進行優(yōu)化。到2009年下半年，亞馬遜中國已經(jīng)完成了從前臺的商品搜索、推送、下達(dá)訂單到后臺的訂單處理、倉儲物流等系統(tǒng)的對接、改造和優(yōu)化。運營中心可以精準(zhǔn)地計算出任何一種商品的成本、配送時間和利潤率，從而計算出最快和最低成本的方式。貨到付款和移動POS機刷卡及當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)服務(wù)，都是亞馬遜中國根據(jù)中國消費習(xí)慣做的本土化改造。那么，具體說來，時間都從哪里省出來的呢？秘密依舊在倉庫里找。如果在亞馬遜運營中心的貨架上看到洗發(fā)水和杯子在一起，不要奇怪，這是亞馬遜獨特的隨機擺放制度——所有貨物都按照節(jié)省空間的原則隨機擺放，同類商品有可能分散在不同的貨架上。負(fù)責(zé)上架的員工，會根據(jù)行走的路線，以及貨架上是否有空間，隨意擺放并掃描至系統(tǒng)里。這樣做的好處是，縮短揀貨的距離。數(shù)據(jù)系統(tǒng)清楚地記錄著貨架利用率，哪里還有多余空間，結(jié)合商品的物理參數(shù)為員工自動推薦上貨區(qū)域。亞馬遜中國北區(qū)運營副總裁宋立元介紹，在數(shù)據(jù)系統(tǒng)的指令下，即便新手也能快速完成上貨、揀貨、出貨等系列流程。在亞馬遜運營中心，新員工的學(xué)習(xí)曲線約3周的時間。在這種看似“隨意”的擺放原則下，亞馬遜處理每張訂單的平均時間比原先省3分鐘，這意味著，效率至少提高了3~4倍。從經(jīng)濟生產(chǎn)角度來看，員工的揀貨動作產(chǎn)生價值，走動不生產(chǎn)價值，一次揀多個商品比一次揀一個商品效率要高。因此，系統(tǒng)會為員工設(shè)計好行進路線，減少不必要的走動時間。亞馬遜機器人已經(jīng)開始在亞馬遜的倉庫里充當(dāng)了實實在在的勞動力，它們根據(jù)系統(tǒng)計算出的路線，把裝滿貨物的架子直接運送到負(fù)責(zé)分揀的工人面前，工作人員只負(fù)責(zé)揀貨——完成這個有生產(chǎn)價值的動作。“讓機器做機器最擅長的，人來控制機器。”在收貨區(qū)，有些需求量大、暢銷的商品可先安排上貨，而一些長尾商品可以在產(chǎn)能空檔期安排上貨，這樣可以讓人員安排更有效率。打印訂單時，系統(tǒng)會考慮這張訂單何時發(fā)貨，批次大小，揀貨路徑等所有條件，當(dāng)綜合條件達(dá)到最優(yōu)時，單子就會自動打印出來，并非先進先出。2013年底，亞馬遜還獲得一項名為“預(yù)測式發(fā)貨”的新專利。通過分析用戶歷史訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購物車、用戶鼠標(biāo)在某件商品上懸停的時間等，在用戶還沒有下單購物前，亞馬遜就有能力提前將包裹調(diào)撥到離用戶最近的運營中心。當(dāng)然，這所有系統(tǒng)邏輯只有一個邏輯：滿足客戶需求、提升客戶體驗。進入中國十年，亞馬遜依舊稱自己在打基礎(chǔ)。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，作為基礎(chǔ)最扎實的電商企業(yè)之一，熬過中國電商浮躁期的亞馬遜值得更多的期待。也就是在入華十周年的時間節(jié)點上，亞馬遜高調(diào)地宣布自己落戶上海自貿(mào)區(qū)，在不久的將來，美國亞馬遜商品將可以直銷中國。亞馬遜要把“跨境電商服務(wù)的平臺”這一品牌打出來，而亞馬遜龐大的跨境物流體系和健全的國際品類渠道，將成為它與本土電商展開競爭的一張王牌。

　　收貨　　這個奇形怪狀的東西叫Cubi立體測量儀，底盤是一個稱重的電子秤，上面伸出三條像手臂一樣的卡尺，分別測量長、寬、高。每件新商品第一次進門前，都要通過Cubi留下各種參數(shù)，進入系統(tǒng)。

　　上架　　亞馬遜獨有的上架特色是：隨意擺放、人動貨不動。負(fù)責(zé)上架的員工，會根據(jù)行走的路線，以及貨架上是否有空間，隨意擺放并掃描至系統(tǒng)里。這樣做的好處是，縮短揀貨的距離。亞馬遜強大的系統(tǒng)，能夠根據(jù)隨意擺放記錄的位置、以及訂單所需求的貨物，進行最短揀貨路徑的計算。

　　訂單分揀　　每個員工用手持設(shè)備掃描訂單后，系統(tǒng)會自動計算出離員工最近貨品在哪里，以節(jié)省時間，提高效率。

　　暢銷品區(qū)域　　倉庫會有一個區(qū)域?qū)ｉT堆放一些暢銷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品出貨量大，周轉(zhuǎn)速度快，因此被單獨放出來。

　　運輸　　貨品在滾動的傳送帶上，浩浩蕩蕩地來到快遞區(qū)，這里有分揀人員，根據(jù)訂單上不同的物流信息，將貨品分類至不同的傳送帶上，傳送帶的盡頭，不同的快遞公司的貨車在等待著這些貨品的到來，并在訂單期望時間送到用戶手中。