零售商如何走出數(shù)字化發(fā)展困境

來 源：中國商務(wù)新聞網(wǎng)發(fā)表日期：2016-12-05

    5年前，78%的消費(fèi)者會使用至少一種網(wǎng)絡(luò)渠道搜索商品。如今，這一比例已達(dá)到88%，且四成消費(fèi)者希望能和企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多數(shù)字化互動。盡管零售商對此迅速作出了反應(yīng)，不過隨著銷售活動不斷向數(shù)字渠道遷移，企業(yè)的利潤率則在持續(xù)縮水。2015年，雖然中國零售百強(qiáng)企業(yè)在數(shù)字化銷售領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了85%的飛速增長，但利潤率卻不斷下降，凈利潤率僅為1.8%，55%的企業(yè)凈利潤率出現(xiàn)了不同程度的下降。

　　今年3月～9月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會攜手埃森哲咨詢，就中國實(shí)體零售企業(yè)全渠道零售的現(xiàn)狀以及在實(shí)施全渠道戰(zhàn)略過程中遇到的問題和困難進(jìn)行了調(diào)研。

　　數(shù)字化有利于增長，但不利于盈利

　　鑒于消費(fèi)者對多渠道購物方式的青睞，很多零售商紛紛向該領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，然而這卻并不一定是利潤所在。成熟的零售商需要通過數(shù)字渠道來推動增長。但由于信息透明度和高服務(wù)成本導(dǎo)致的價(jià)格壓力，他們很難通過這些渠道實(shí)現(xiàn)盈利。與此同時(shí)，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展大規(guī)模增加了網(wǎng)上商品的供應(yīng)，但由于需求的增加有限，導(dǎo)致供過于求。

　　調(diào)研報(bào)告指出，兩種常見錯(cuò)覺給零售商帶來虛假慰藉：一是認(rèn)為通過數(shù)字渠道提供服務(wù)的成本比實(shí)體門店低;二是認(rèn)為純數(shù)字業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模就會盈利。

　　盡管幾乎全部的受訪企業(yè)已開展或即將開展全渠道零售模式，但行業(yè)總體盈利卻每況愈下。《2015中國零售百強(qiáng)報(bào)告》顯示，31家企業(yè)銷售增長為負(fù)，是中國零售百強(qiáng)榜單統(tǒng)計(jì)以來增長水平最低的一年。近幾年來，百強(qiáng)銷售增幅持續(xù)下降，從2010年21%的銷售增長逐年下跌，直至2014年的5.1%和2015年的4.3%。與此同時(shí)，2015年百強(qiáng)企業(yè)凈利潤率為1.8%，同比下降0.1個(gè)百分點(diǎn)，55%的企業(yè)凈利潤率出現(xiàn)不同程度的下降。

　　調(diào)研報(bào)告認(rèn)為，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展之前并沒有認(rèn)真思考未來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。調(diào)研顯示，四成零售商一再提到“對全渠道沒有十足信心”，未達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)者更是十有八九。

　　建立生態(tài)合作，提升線下能力

　　零售商需要明確如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化盈利，降低成本的舉措或許有一定的幫助作用，但并非是在數(shù)字化顛覆中生存下去的唯一答案。對零售商而言，當(dāng)前應(yīng)著手提升競爭力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新而又不為數(shù)字化牽絆。報(bào)告提出了三種方式供零售商參考。

　　第一，零售商需要從整體發(fā)展、提升投資回報(bào)的視角思考全渠道戰(zhàn)略。但目前大多數(shù)國內(nèi)零售企業(yè)仍缺乏這種視角，與之相對應(yīng)，62.5%的零售商對自身全渠道戰(zhàn)略持中立或保留態(tài)度。若要成功布局全渠道，零售商需要將其與自身長期戰(zhàn)略相結(jié)合，明確全渠道啟動的時(shí)機(jī)和步驟。

　　例如，埃森哲的客戶零售商Argos就成功采用整體視角來審視其業(yè)務(wù)?；诠?0%的銷售來自數(shù)字渠道，90%的交易發(fā)生在實(shí)體門店，Argos意識到兩個(gè)渠道統(tǒng)一的巨大機(jī)遇。于是公司決定開設(shè)數(shù)字商店，利用iPad取代傳統(tǒng)商品目錄，采用動態(tài)觸摸屏替代紙筆。客戶可通過iPad瀏覽兩萬多件商品并進(jìn)行訂購，數(shù)分鐘后即可在“付款提貨”收銀臺提貨。Argos的全新數(shù)字途徑助力母公司家悅采購集團(tuán)提高了銷量和稅前利潤。

　　第二，零售商應(yīng)當(dāng)在更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中尋找能提供互補(bǔ)產(chǎn)品或能力的合作伙伴。例如，零售商可借助合作伙伴網(wǎng)絡(luò)來管理成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。

　　2015年永輝超市與京東商城開展合作，借助京東到家服務(wù)，永輝微店的客流量獲得了大幅提升，最后一公里的配送服務(wù)也得到了滿足。同時(shí)，永輝還可以將更多的資源與精力投入生鮮供應(yīng)鏈的優(yōu)化。再比如，華潤萬家先后與百度外賣和新美大開展合作，其各業(yè)態(tài)的數(shù)字化流量由此得到了大幅提升。

　　第三，全渠道所需的大部分能力來自于傳統(tǒng)零售商的線下能力，例如商品規(guī)劃、采購、運(yùn)輸、訂貨補(bǔ)貨等。零售商應(yīng)苦練基本功，使自身變得更為精益和敏捷，方可獲得可持續(xù)的盈利性增長。

　　調(diào)研發(fā)現(xiàn)，全渠道缺貨率一直無法讓最終用戶滿意，23.5%的受訪企業(yè)缺貨率在10%～20%。在現(xiàn)實(shí)生活中，調(diào)研組也做了相應(yīng)測試，這個(gè)比例可能達(dá)到50%甚至更多。