2009年，一貫默默無聞的華為手機逐漸走到臺前：在英國發(fā)布全球首款預付費Android智能手機；2011年又不斷進行大手筆的營銷動作：贊助意大利超級杯足球賽宣傳華為手機，高調(diào)發(fā)布新品——榮耀，這一系列動作標志著曾經(jīng)面向B2B的華為終端品牌決心走到臺前。

當時間的指針進入2013年，華為終端似乎贏來了一次千載難逢的機會：蘋果創(chuàng)新逐漸乏力，據(jù)Canalys發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示其市場份額跌至2009年以來的最低點；而另一個剛剛躥升起來的新霸主三星來不及慶祝就面臨著挑戰(zhàn)：由于外界盛傳三星旗艦級智能手機Galaxy S4的銷量下滑，智能手機業(yè)務利潤率下降，三星股價下跌6.2%，達4個月來最低點。截至6月7日，公司市值損失120億美元。

各路巨頭不愿放下身段調(diào)低智能終端售價，渴望繼續(xù)享受高昂的品牌溢價，而另一方面產(chǎn)品又面臨著創(chuàng)新不足的挑戰(zhàn)。這正給了華為終端一個機會：從最初就立足于生產(chǎn)“具有創(chuàng)新力、質(zhì)量過硬，但是價格合理的智能終端”。

隨著智能終端市場與消費者的逐漸成熟，華為的市場定位似乎等到了機會，不過想一舉攻占下這個市場華為還要面臨著一個最大的考驗：品牌。也許是嗅到了產(chǎn)業(yè)機會，也許是意識到了自身的不足。進入2013年以來，華為消費者業(yè)務動作不斷：高層調(diào)整，組建新團隊，近日又請來了諾基亞昔日的零售體系締造者趙科林擔任執(zhí)行副總裁。

在通信設備市場里，華為就是利用分布式基站解決方案逮到了沃達豐在西班牙的一單合同，最終依靠這一單成功撕開了整個歐洲市場，而當年分布式基站的創(chuàng)始人正是今天華為消費者業(yè)務的掌門人余承東。這一次，華為又找準了一個突破口。

抓住機會再造不一樣的華為

在通信設備市場里，華為可以說已經(jīng)漸入佳境，甚至風生水起，從激烈的電信七強（愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電）之戰(zhàn)中獲得了自己的一席之地，時至今日已經(jīng)成為了可以比肩業(yè)界曾經(jīng)絕對的霸主——愛立信的主流設備廠商。

但是智能終端市場與通信設備市場截然不同，首先與競爭環(huán)境與門檻較高的設備市場不同，在“剩者為王”的通信設備市場里，堅持到最后就是勝利，而手機市場卻是一個快速迭代的市場，今天死了五家也許明天就會冒出十家；此外在銷售方面更是大相徑庭，設備市場里華為面對的是100多家運營商，而在手機市場里要面對的卻是千千萬萬的消費者，即使曾經(jīng)的華為也在做終端業(yè)務，但是通過運營商定制，是以幾十萬臺為單位進行銷售，而在B2C市場里手機是一部一部銷售出去的。

可以說在終端市場里，特別是消費者市場里，華為是個不折不扣的新兵，作為B2B產(chǎn)業(yè)里的強者在B2C層面里華為曾經(jīng)的市場營銷動作顯得有些莽撞：一擲千金贊助意大利超級杯；高調(diào)宣傳新品但是產(chǎn)品真正問世卻是在數(shù)月后……

但是時任華為終端營銷副總裁的邵洋卻覺得就是有了過去幾年間的不斷試錯，今天華為才能成為智能終端領域最有機會的廠商。

2012年初華為發(fā)布了兩款手機，Ascend P1和D1，P1取得了較好的市場反饋，不過D1卻失敗了：華為在2月發(fā)布D1之后，由于與海思芯片磨合出現(xiàn)問題，致使產(chǎn)品外形變厚并且直到10月產(chǎn)品才正式上市。不僅產(chǎn)品外觀嚴重縮水，距離發(fā)布時間太過久遠也導致市場興奮點早已過去。

隨后華為又在今年年初發(fā)布了D2，其內(nèi)部對于D2做了大量創(chuàng)新嘗試：全高清FHD屏幕，防水設計，一體化音箱，金屬邊框等等。然而D2沒能擺脫D1的命運，又再次遭遇滑鐵盧，由于產(chǎn)品成本過高，致使3999元的定價過高，鮮有人問津。

對于外界而言這可能是嘲笑或者否定華為終端的素材，不過對于華為而言卻是成功的必經(jīng)之路，邵洋坦言：“這個過程對我們很重要，雖兩次失敗我們卻磨合幾樣東西。D1雖然失敗了，但是我們磨合了芯片，并且在供應鏈方面積累了更多的經(jīng)驗。D2雖然也失敗了，但是我們磨合了材質(zhì)，知道了如何在手機產(chǎn)品中運用金屬工藝。”

聽起來，作為一家成熟廠商犯這樣的錯誤似乎很不應該，事實上，雖然手機行業(yè)門檻低，但是要想成為行業(yè)領先者卻并不容易：對于產(chǎn)業(yè)鏈而言犯錯的還不僅僅是華為，初入智能終端的聯(lián)想也曾犯錯；至于金屬工藝也許聽起來并不復雜，但是包括產(chǎn)業(yè)巨頭三星都一直不采用金屬材質(zhì)機身，其中自然有其在工藝方面的擔憂以及成本方面的考慮。

不斷試錯、做各種嘗試的華為，顯然并不想做一個陪跑者，而是打算最終成為領跑者。邵洋承認“創(chuàng)新是有代價的，而這個代價恰恰是現(xiàn)在處于行業(yè)領先者所不愿意付出的，”如果談積累三星的積累必然比華為要深厚，“但是之所以我認為我們能夠超過它們，除了努力之外就是勇氣。”

對于這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，華為是熟悉的：蘋果就像設備領域里的愛立信，作為行業(yè)領跑者它的口號是“take you forward”，制定游戲規(guī)則引領客戶；三星則更像是昔日的諾基亞，耳熟能詳?shù)闹Z基亞口號“connect people”背后的態(tài)度是平視的，不過平視也是有自己的身段。

而華為的做法則是完全調(diào)低身段，由客戶提要求進而打造符合客戶需求的解決方案。邵洋說：“我希望我們?nèi)A為能夠做到一個事情，就是能夠持續(xù)的把身段放下來，不能老擺著一個大公司的派頭，真正的允許大家對我們挑刺，允許大家給我們反饋意見，我們后續(xù)也希望能夠做到的就是真的去讓大家來給我們提要求，他們想做什么手機，需要什么手機，我們來做。我們不會去試圖拷貝別人，更不能把質(zhì)量放低，而是通過一個合理的價格逐步改變客戶認知。”

對于征戰(zhàn)在B2B領域里的華為在品牌方面的確有一絲鈍感，高調(diào)華麗的大手筆宣傳似乎并不對華為的路數(shù)，實踐證明效果也并不好，隨著P6的問世華為漸漸找到了自己的路徑：首先夯實產(chǎn)品，再去慢慢撕開市場，攻城略地更像華為的作風。

在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈層面準備就緒的華為將要面臨的挑戰(zhàn)是快速提升品牌，對此華為手機產(chǎn)品線總裁何剛也深表贊同：“華為現(xiàn)在屬于品牌上升期，這個過程中我們非常需要品牌露出。”

不容忽視的隱憂

華為對于零售市場的渴望不言而喻，畢竟曾經(jīng)的智能終端巨頭還沒有一個是依靠運營商定制稱雄的。然而在打造品牌方面，華為面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，“我們從一開始對自己的產(chǎn)品就充滿信心，我們的伙伴在產(chǎn)品方面也是充滿信心的，運營商包括一些開放市場的渠道商對這個（P6）也是充滿信心的，但品牌和零售是他們對我們質(zhì)疑最多的”。

盡管意識到品牌短板，但邵洋也談道：“建立品牌是需要時間的，品牌某種程度上來說是你自己價值觀的一部分，你不會輕易的改變價值觀，所以，這個過程是挺慢的。”

華為眼下面臨的最大挑戰(zhàn)就是：智能終端是個快速迭代的市場，機會稍縱即逝，并沒有留給華為過多打造品牌的時間。把握住機會的關鍵在于華為能否在最短的時間內(nèi)完善零售渠道，以及提升其品牌形象。

目前來看華為采取的動作是重新構建管理團隊，從外部聘請相關的高管加盟。包括之前加盟的華為終端中國區(qū)CMO楊柘來自三星，華為終端中國區(qū)負責渠道銷售的副總裁徐軍來自諾基亞。最近值得關注的就是原諾基亞投資有限公司副總裁趙科林的到來：7月剛剛加盟華為消費者BG（華為消費者業(yè)務）、擔任執(zhí)行副總裁的原諾基亞高管趙科林，主管華為消費者BG的全球市場營銷、零售及公開市場，向華為消費者業(yè)務CEO余承東直接匯報工作，可以說是握有實權的“關鍵人物”，可見華為寄希望于趙科林打造其品牌形象、渠道以及零售體系。

華為寄希望于趙科林是有理由的：他在諾基亞任職長達20年，主政中國區(qū)期間，創(chuàng)立了著名的“FD模式”（即省級直控分銷商），這種模式曾讓諾基亞一度攻占了中國接近40%的手機市場份額。然而這種零售模式并非是短期內(nèi)可以建立起來的，對于他而言2011年5月重回諾基亞也未能挽回頹勢，作為行業(yè)元老的他是否還有激情再造一個適合華為的零售體系目前還不得而知。對此邵洋回應：“每個諾基亞人都知道零售和那12個模塊，但不代表我們現(xiàn)在現(xiàn)在就要開始把12個模塊一下子在華為建起來，這樣建華為會受不了的。所以，真正難的是怎么選擇一個過程，三個模塊、三個模塊的幫華為建立起來，這個更重要，而這個過程不是一個人來了就能改變的，過程會長，需要時間，大家一塊來磨合才能解決這個問題。”

盡管華為在品牌躥升方面不具備優(yōu)勢，但是咬緊市場不放，伺機攻占卻是它所擅長的，邵洋坦言：“比起那時候（無線業(yè)務）現(xiàn)在的困難根本不算什么，第一，我們公司有了一個穩(wěn)健的財務狀況，不像過去就像小草一樣風一吹就倒了。第二，有了很好的信任環(huán)境，好歹全球有那么多運營商、那么多伙伴還是信任華為的，過去是不信任華為的。第三我們有了一個比較強大的技術隊伍，這個技術隊伍在通訊領域做了這么多年，因此，它去做像手機這樣的通訊終端設備至少已經(jīng)有了一定的基礎。所以，在消費電子這個領域，我們從2003年開始進入，有手機、數(shù)據(jù)卡、家庭終端三大產(chǎn)品線，數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品在全球的份額超過50%，非常賺錢，這個業(yè)務布局，應該說已經(jīng)比過去的那種每天都在死亡線上掙扎的過程已經(jīng)強很多了。”

有著獨特企業(yè)文化與DNA的華為總是能夠絕處逢生，這一次的“聯(lián)合部隊”能否快速磨合抓住機會，在消費者市場里再造一個華為品牌將是華為能否成功的關鍵。