Facebook的新兵訓(xùn)練有啥不一樣？
來(lái) 源：HR沙龍發(fā)表日期：2019-01-02
01前言
第一次覺(jué)得有興趣介紹新兵營(yíng)文化是和王建碩聊天的時(shí)候。當(dāng)時(shí)我在百姓網(wǎng)里做advisor，了解到他們也有類(lèi)似新兵訓(xùn)練營(yíng)(即如何讓新來(lái)的員工迅速融入到公司文化中進(jìn)行高效率的協(xié)同作業(yè))的項(xiàng)目，一開(kāi)始也是向Facebook 學(xué)習(xí)，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進(jìn)行了比較深入的探討。本文將介紹新兵營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容，背后的理念和操作上要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題。
02什么是新兵營(yíng)?
其實(shí)，Mark Zuckerberg 在2012 年2 月宣布IPO 時(shí)對(duì)外發(fā)表的公開(kāi)信里說(shuō)得很清楚：“……Facebook 要求所有新上任的工程師——包括那些將來(lái)主要并非從事程式設(shè)計(jì)工作的經(jīng)理——參加新兵訓(xùn)練營(yíng)(Bootcamp)，學(xué)習(xí)我們的程式庫(kù)、工具和方法。業(yè)內(nèi)有許多人負(fù)責(zé)管理工程師團(tuán)隊(duì)，并不愿親自動(dòng)手編寫(xiě)程式;然而，我們尋找的實(shí)踐型人才都希望也能夠經(jīng)受新兵訓(xùn)練營(yíng)的檢驗(yàn)。”
沒(méi)錯(cuò)，新兵訓(xùn)練營(yíng)，其實(shí)也是菜鳥(niǎo)養(yǎng)成營(yíng)，其目的就是讓新來(lái)的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理接受為期六周的集中培訓(xùn)以盡快融入公司之中，更為順暢地開(kāi)始工作。可是，這有什么稀奇的?很多公司都會(huì)為新員工指定一個(gè)導(dǎo)師啊。但是，F(xiàn)acebook 的做法明顯不同。
03為什么要有新兵訓(xùn)練營(yíng)?
先談?wù)勑卤?xùn)練營(yíng)的歷史。
新兵訓(xùn)練營(yíng)計(jì)劃并不是從公司一成立就有的。我加入Facebook 的時(shí)候還沒(méi)有這一計(jì)劃。我進(jìn)入公司時(shí)，第一個(gè)月里找了一堆有問(wèn)題的程式碼來(lái)修改，透過(guò)這些工作接觸并認(rèn)識(shí)了很多朋友。第二個(gè)月，我選了一個(gè)大概長(zhǎng)度為一個(gè)月的計(jì)劃自己玩，也沒(méi)什么人來(lái)管。就在這些練習(xí)中慢慢地認(rèn)識(shí)公司的人，學(xué)習(xí)公司的文化，并逐漸融入Facebook。
但是隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無(wú)計(jì)劃的自學(xué)式的方法無(wú)法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008 年中開(kāi)始，F(xiàn)acebook 開(kāi)始系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)和試驗(yàn)新兵訓(xùn)練營(yíng)計(jì)劃，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)。很快，這個(gè)計(jì)劃變成了所有新加入的工程師都要強(qiáng)制參加的培訓(xùn)計(jì)劃。
對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理，原則上也要求他們參加。由于產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)來(lái)的時(shí)候都已經(jīng)確定好去某個(gè)組，不像工程師，大部分都沒(méi)有確定去向，所以如果產(chǎn)品經(jīng)理的老板有特殊要求的話則可以不經(jīng)過(guò)新兵訓(xùn)練營(yíng)而直接開(kāi)始工作。這種情況比較少見(jiàn)。
這一計(jì)劃的主要推動(dòng)者是Andrew Bosworth， Andrew Bosworth 是公司文化的主要捍衛(wèi)者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook 的未來(lái)做準(zhǔn)備。我們?cè)?jiàn)過(guò)一家又一家的公司在做大后因?yàn)橐?guī)模陷入麻煩，或因?yàn)槲幕萑肼闊?rdquo;在2008 年初，他開(kāi)始意識(shí)到，F(xiàn)acebook 的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進(jìn)公司時(shí)，所有人都彼此認(rèn)識(shí)，可是2008 年夏季的一天，當(dāng)他在公司的餐廳排隊(duì)時(shí)，遇到了一位之前從未見(jiàn)過(guò)的工程師。于是Andrew Bosworth 問(wèn)他，在公司做了多久;對(duì)方的回答讓他震驚：一年。
他感覺(jué)有點(diǎn)不對(duì)勁兒。“我們是Facebook，如果我們不能規(guī)劃一個(gè)超過(guò)150 人的溝通網(wǎng)絡(luò)，就真的有麻煩了。”他這么想。我在Facebook 這四年半，一開(kāi)始幾乎每個(gè)工程師都互相認(rèn)識(shí)，但人員的迅速增長(zhǎng)，讓這一點(diǎn)變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認(rèn)識(shí)，有信任感，來(lái)保證計(jì)劃的高效完成，成了Facebook 這么些年很大的一個(gè)挑戰(zhàn)。等到計(jì)劃開(kāi)始的時(shí)候參與的人員才開(kāi)始互相認(rèn)識(shí)，那么磨合期會(huì)更長(zhǎng)，磨合成本會(huì)更高。
2008 年中，正是新員工如潮水般涌進(jìn)公司之際，作為公司整個(gè)文化培育行動(dòng)的一部分，新兵訓(xùn)練營(yíng)計(jì)劃登場(chǎng)了。這項(xiàng)計(jì)劃就是為了讓新工程師們認(rèn)識(shí)公司里面相關(guān)的人，了解公司的文化，了解公司的技術(shù)與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組(即透過(guò)這個(gè)過(guò)程確定他的具體工作職能)。
04新兵在這六周里究竟要做什么?
第一周的周一，新來(lái)的工程師們?cè)诠咀灾蛷d里和負(fù)責(zé)他們的導(dǎo)師(Mentor)吃完中飯后，為期六周的強(qiáng)制性訓(xùn)練營(yíng)就拉開(kāi)了序幕。這位導(dǎo)師將全權(quán)負(fù)責(zé)回答新人們的各種問(wèn)題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡(jiǎn)短的介紹之后(Andrew Bosworth 和其他老員工會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)介紹公司的文化)，每人會(huì)分到一臺(tái)電腦和一張辦公桌。
第一次打開(kāi)電腦時(shí)，他們會(huì)看到六封電子郵件，其中一封是歡迎信，另外五封介紹了他們將要執(zhí)行的任務(wù)，包括修復(fù)Facebook 網(wǎng)站上的錯(cuò)誤。訓(xùn)練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認(rèn)識(shí)到，他們擁有直接改變Facebook 網(wǎng)站的力量。
Facebook很希望工程師在第一天就把所有的程式編寫(xiě)環(huán)境都設(shè)定好，在第一天就提交程式碼。這樣可以在周二參與每周例行的程式碼發(fā)布活動(dòng)，將程式碼同步到Facebook幾十萬(wàn)臺(tái)服務(wù)器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復(fù)雜的程式碼，基本都是很簡(jiǎn)單的改變;希望透過(guò)這樣的練習(xí)讓工程師能迅速了解整個(gè)流程，迅速進(jìn)入角色。
前三周有很多課程要上。一般公司的COO(營(yíng)運(yùn)長(zhǎng))，CPO(產(chǎn)品長(zhǎng))，工程副總裁都會(huì)在第一周給新人們介紹各個(gè)部門(mén)概況，給大家一個(gè)全局的認(rèn)識(shí)。第二周，重點(diǎn)在于公司各個(gè)重要產(chǎn)品，常用的技術(shù)框架和技術(shù)工具的介紹。第三周，集中在公司的運(yùn)營(yíng)(包括市場(chǎng)，銷(xiāo)售等部門(mén))，商業(yè)模式(Facebook 主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)的介紹。
從第三周開(kāi)始，新人們就開(kāi)始接觸很多相關(guān)、需要人手的團(tuán)隊(duì)，和這些團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理交流，了解他們的產(chǎn)品、參加他們的會(huì)議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個(gè)團(tuán)隊(duì)作為他們感興趣的候選名單。接下來(lái)每一周的事情就是進(jìn)一步縮小目標(biāo)范圍，以達(dá)到在第六周時(shí)只剩一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然就是新人最后要加入的。
從第一周到第六周，所有新人60% 以上的時(shí)間，都需要花在修復(fù)程式碼錯(cuò)誤上面。其他所有的事情應(yīng)該在剩余的40% 時(shí)間內(nèi)完成。Facebook 相信，讓工程師融入公司最好的辦法是透過(guò)程式碼的交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的程式碼的確是所有工程師最主要的工作。
05誰(shuí)可以做新兵訓(xùn)練營(yíng)的導(dǎo)師?
導(dǎo)師需要對(duì)公司文化有比較強(qiáng)的認(rèn)識(shí)，一般要在公司待過(guò)一年以上。自愿擔(dān)任導(dǎo)師者一般是想發(fā)展成人事經(jīng)理(People Manager)的，也就是對(duì)人員管理、對(duì)與人打交道感興趣的人。
既然作為公司整個(gè)文化培育行動(dòng)的一部分，那么如何產(chǎn)生出新兵訓(xùn)練營(yíng)的導(dǎo)師則是其中的關(guān)鍵。
首先，他需要對(duì)公司文化有比較強(qiáng)的認(rèn)識(shí)，一般要在公司待過(guò)一年以上，當(dāng)然越久越好。我在2010 年中開(kāi)始做新兵訓(xùn)練營(yíng)導(dǎo)師時(shí)已在Facebook 超過(guò)三年;和我同期的導(dǎo)師有一位比我還要早一年。
其次，做導(dǎo)師是自愿性質(zhì)的(也可以由老板推薦合適的工程師去擔(dān)任)，只要你有意愿就可以提出申請(qǐng)，但也需要得到你老板的同意，因?yàn)樽鰧?dǎo)師需要占用四分之一的正常工作時(shí)間。對(duì)自己要求高的人并不會(huì)因?yàn)樽鰧?dǎo)師而讓自己的績(jī)效降低四分之一，所以這意味著要必須挪出一部分自己的時(shí)間。
通常，自愿擔(dān)任導(dǎo)師者一般是想做人事經(jīng)理的，也就是對(duì)人員管理、對(duì)與人打交道感興趣的人。現(xiàn)在Facebook 硬性規(guī)定，所有可能升職為經(jīng)理的候選人，必須至少做一期新兵訓(xùn)練營(yíng)的導(dǎo)師。比如我就是在升職為經(jīng)理之前，被我的老板推薦去做過(guò)兩期的導(dǎo)師。
另外，做導(dǎo)師一般要求是技術(shù)高手，因?yàn)樵谟?xùn)練營(yíng)里，新員工每天都要完成大量具體的技術(shù)任務(wù)，需要導(dǎo)師在必要的時(shí)候在技術(shù)問(wèn)題上加以指導(dǎo)。導(dǎo)師也要有能力在結(jié)束時(shí)準(zhǔn)確判斷新兵們的能力和所長(zhǎng)。
截至我離開(kāi)Facebook 時(shí)，大概每?jī)芍軙?huì)進(jìn)來(lái)一批新工程師，那么每期新兵訓(xùn)練營(yíng)是六周，每期有2～4 個(gè)導(dǎo)師，每個(gè)導(dǎo)師要帶5～9 個(gè)人，大概每周需要花10～20 小時(shí)的時(shí)間。所有的導(dǎo)師有一個(gè)負(fù)責(zé)人，就是Andrew Bosworth，他還有一個(gè)助手，負(fù)責(zé)所有的導(dǎo)師和新員工的分配，基本上是把背景類(lèi)似的(比如校友、原本是同事的、對(duì)相同的技術(shù)感興趣等)分配給同一個(gè)導(dǎo)師，這樣每個(gè)小組里成員之間更好溝通。
06導(dǎo)師需要做什么?
新員工在訓(xùn)練營(yíng)里60%～70% 的時(shí)間要用在修改程式錯(cuò)誤上，遇到任何困難，都可以尋求導(dǎo)師的幫助，關(guān)鍵是方法、理念、文化的傳遞。
那么，導(dǎo)師具體要做些什么呢?新員工有任何問(wèn)題，尤其是關(guān)于公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導(dǎo)師的幫助或指導(dǎo);導(dǎo)師不會(huì)在任何時(shí)候給新員工臉色看，而是會(huì)全力支持他們的學(xué)習(xí)。
首先，導(dǎo)師每周和被指導(dǎo)的新員工做“一對(duì)一”的重點(diǎn)討論，比如他最近的學(xué)習(xí)進(jìn)展，表現(xiàn)如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強(qiáng)。公司要求導(dǎo)師對(duì)新員工給予最直接的建議，以幫助他們迅速成長(zhǎng)。
另外一個(gè)交流的重點(diǎn)是對(duì)于公司內(nèi)現(xiàn)有的哪些團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目感興趣，因?yàn)樾卤?xùn)練營(yíng)的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的團(tuán)隊(duì)。什么才算是合適的團(tuán)隊(duì)呢?從新員工的角度來(lái)說(shuō)，就是既能發(fā)揮他的長(zhǎng)處，又是他感興趣的;從公司的立場(chǎng)看，當(dāng)然希望重點(diǎn)的項(xiàng)目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態(tài)了。
Facebook 非常鼓勵(lì)員工到他感興趣但不熟悉的領(lǐng)域，這樣可以給一個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)新鮮的視角。當(dāng)然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學(xué)習(xí)能力的工程師。
其次，導(dǎo)師每周都要參加導(dǎo)師見(jiàn)面會(huì)，參加者包括所有正在訓(xùn)練營(yíng)的導(dǎo)師、Andrew Bosworth 及其助手，會(huì)議就訓(xùn)練營(yíng)中遇到的一些具體問(wèn)題進(jìn)行討論，找出解決方案。大多數(shù)時(shí)間會(huì)花在一些表現(xiàn)特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒(méi)有這兩類(lèi)人的話，會(huì)提早散會(huì)。
對(duì)于表現(xiàn)特別出色的，導(dǎo)師要著重考慮哪些組最適合這些能力強(qiáng)悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長(zhǎng)的崗位上。有好幾次，在一期新兵營(yíng)剛開(kāi)始的時(shí)候，幾個(gè)小組的組長(zhǎng)都發(fā)信要找同一個(gè)人，這樣的“搶人”就需要在會(huì)議上商量如何進(jìn)行引導(dǎo)和解決。
對(duì)于表現(xiàn)特別遜色的，則會(huì)花時(shí)間討論如何幫助他們改變以有所起色。因?yàn)?，?duì)于通過(guò)Facebook 層層面試的人，公司相信他們還是有實(shí)力的。不經(jīng)過(guò)多次努力，公司不會(huì)輕易得出他們不適合Facebook 的結(jié)論。
還有，導(dǎo)師會(huì)分配一些程式錯(cuò)誤給新員工進(jìn)行修補(bǔ)，這類(lèi)任務(wù)通常會(huì)占到新員工60%～70% 的時(shí)間。設(shè)想一下，作為一個(gè)新人，你的工作成果很快就被數(shù)以億萬(wàn)計(jì)的用戶使用，多么有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯(cuò)誤的過(guò)程中，新員工可以了解到相關(guān)項(xiàng)目的前因后果，需要跟相關(guān)程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內(nèi)部工具……這就又回到了新兵訓(xùn)練營(yíng)的最終目的上——幫他們找到最合適的小組。
如果新工程師在修改錯(cuò)誤時(shí)遇到了困難，那他是先跟自己在訓(xùn)練營(yíng)里的朋友互相商量，一群菜鳥(niǎo)找出答案來(lái)，還是直接尋求導(dǎo)師的幫助呢?當(dāng)然，菜鳥(niǎo)互幫互助是最受鼓勵(lì)的，解決問(wèn)題的方式往往不止一種，而是很多，每個(gè)人都可以構(gòu)想自己的方法，自己什么嘗試都沒(méi)做就直接問(wèn)別人則是非常忌諱的。如果實(shí)在不行、確實(shí)需要找導(dǎo)師時(shí)，導(dǎo)師往往也不會(huì)給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找程式碼錯(cuò)誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對(duì)這個(gè)部分更了解。
正如中國(guó)的諺語(yǔ)，“授之于魚(yú)，不如授之以漁”，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問(wèn)題，然后找出解決方法;當(dāng)然，也不能在困難面前自己一個(gè)勁鉆研，要學(xué)會(huì)適當(dāng)尋求別人的幫助。
一個(gè)簡(jiǎn)單的原則是：至少要在相關(guān)的程式碼里花了半小時(shí)而沒(méi)有任何頭緒，這時(shí)候才適合去尋找導(dǎo)師或者問(wèn)相關(guān)的工程師。這樣你在和導(dǎo)師或者相關(guān)工程師請(qǐng)教的時(shí)候，可以在解釋完遇到的問(wèn)題之后，再迅速描述你已經(jīng)查看的程式碼和已經(jīng)排除的一些假設(shè);當(dāng)別人知道你做過(guò)功課的時(shí)候，會(huì)更加愿意幫你。不懂就問(wèn)，而不是自己先鉆研的人，在Facebook 不受歡迎。
很多時(shí)候訓(xùn)練營(yíng)碰到的情況是，解決一個(gè)問(wèn)題其實(shí)有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook 通用的，這個(gè)時(shí)候?qū)熆梢愿嬖V他去程式庫(kù)里看看其他類(lèi)似的地方是怎么處理的，看以前的工程師是怎么做的，重復(fù)這種方式保持一致性一般沒(méi)有問(wèn)題。所以如何高效地做程式碼查看成了每個(gè)員工都要學(xué)會(huì)的技能。
如果涉及的是具體產(chǎn)品的技術(shù)性問(wèn)題，F(xiàn)acebook 不建議導(dǎo)師進(jìn)行深入的幫助，因?yàn)檫@樣就變成我來(lái)幫助你做一件非常具體的事情了，而關(guān)鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。
07如何為新員工找到合適的工作職位
導(dǎo)師在跟幾位需要人手的經(jīng)理討論之后，就會(huì)安排大致上合適的新員工與之見(jiàn)面，通常是經(jīng)理在做“推銷(xiāo)”;而新員工好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪一組。
為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓(xùn)練營(yíng)負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)的人(Andrew Bosworth的助手)會(huì)在每一期開(kāi)始前一周把所有新兵的簡(jiǎn)歷E-mail 給有小組里有名額的經(jīng)理。如果經(jīng)理看到一個(gè)特別合適的，新兵營(yíng)會(huì)配合這個(gè)經(jīng)理去引起目標(biāo)人選的興趣，比如說(shuō)會(huì)鼓勵(lì)他參加該組的討論會(huì)，多分配該組相關(guān)的程式碼錯(cuò)誤修改任務(wù)等。但最后能不能成功，最大的決定來(lái)自于新兵本人。
另外，導(dǎo)師也會(huì)主動(dòng)跟目前需要人手的那些組小溝通，看自己負(fù)責(zé)指導(dǎo)的新員工更適合哪些專(zhuān)案。Facebook 專(zhuān)門(mén)有一個(gè)頁(yè)面，叫團(tuán)隊(duì)優(yōu)先項(xiàng)目頁(yè)面(Team Priority Page)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的各個(gè)組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個(gè)由Andrew Bosworth 和工程總監(jiān)們組成的委員會(huì)，每?jī)芍荛_(kāi)一次會(huì)，討論每個(gè)組的用人優(yōu)先度Andrew Bosworth 的強(qiáng)勢(shì)在這個(gè)會(huì)議上大有用處。
根據(jù)這些情況，導(dǎo)師會(huì)跟相應(yīng)的幾個(gè)經(jīng)理做一些探討，比如挑幾個(gè)最重要的組當(dāng)中要招人的幾個(gè)職位，看起來(lái)跟自己的所負(fù)責(zé)的新員工背景比較符合，進(jìn)行一個(gè)大致的挑選，相當(dāng)于導(dǎo)師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個(gè)新人在完全沒(méi)有指導(dǎo)的情況下去了解每個(gè)小組，效率太低，也不切實(shí)際。導(dǎo)師再鼓勵(lì)新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。
導(dǎo)師每周都會(huì)對(duì)所指導(dǎo)的新員工進(jìn)行評(píng)級(jí)(有Rockstar—明星、Solid—扎實(shí)、Shaky—搖擺這幾個(gè)級(jí)別)并簡(jiǎn)要地評(píng)價(jià)，說(shuō)明他水準(zhǔn)如何、有什么專(zhuān)長(zhǎng)、對(duì)哪些小組特別感興趣等，這些評(píng)價(jià)整理匯總之后會(huì)發(fā)給所有的經(jīng)理，所以他們對(duì)新員工的能力也有了大致的了解。
導(dǎo)師在跟幾位經(jīng)理經(jīng)過(guò)討論之后，就會(huì)安排大致上合適的新員工與之見(jiàn)面，一般半個(gè)小時(shí)左右，通常是經(jīng)理來(lái)介紹他的小組在做什么項(xiàng)目，需要什么樣的人，這項(xiàng)工作的意義何在，這個(gè)小組對(duì)整個(gè)公司有什么意義等，相當(dāng)于在做“推銷(xiāo)”;而新員工主要是聽(tīng)，好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個(gè)組。
除非有特殊情況，一般某個(gè)新員工選定的組都會(huì)接收他，不能拒絕。因?yàn)槿绻憔芙^的理由是“他不行”的話，那不如解雇他，而不是說(shuō)你不愿意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook 的文化。
我在前面就強(qiáng)調(diào)過(guò)這一點(diǎn)，“我們都是為Facebook 工作的，而不是為了某個(gè)小組工作”，所以如果你覺(jué)得某個(gè)新員工不行，那其他組也不應(yīng)該要他。如果原因是“他的背景不適合”，那一開(kāi)始就不應(yīng)該見(jiàn)面會(huì)談。導(dǎo)師原本就會(huì)極力避免把新人介紹到明顯不適合的小組，所以這個(gè)理由也不成立。
這種討論既可以由導(dǎo)師發(fā)起，也可以由需要用人的經(jīng)理發(fā)起。比如我曾在新兵訓(xùn)練營(yíng)里指導(dǎo)過(guò)一個(gè)之前在Google 的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe 屬于前3% 行列，水準(zhǔn)很高，過(guò)沒(méi)幾天就有好幾個(gè)組的經(jīng)理跟我說(shuō)想找這個(gè)人談?wù)?。?dāng)然，這種情況下，我不希望經(jīng)理直接去找這個(gè)人。我要先做個(gè)篩選，畢竟對(duì)雙方都了解的只有我一個(gè)人，如果是我覺(jué)得合適的小組，再轉(zhuǎn)給該工程師看他是否感興趣。
另外，就是避免過(guò)度的“推銷(xiāo)”，這會(huì)讓員工迷惑、陷入過(guò)多選擇。畢竟對(duì)Facebook 很重要的小組很多，有趣的組也很多，如果每個(gè)組都來(lái)向新人推銷(xiāo)一遍，新人的想法就混亂了，反而沒(méi)辦法做出選擇。
導(dǎo)師還有一個(gè)很重要的任務(wù)，就是當(dāng)某幾個(gè)特別重要的崗位急缺人的時(shí)候，要花力氣去“誘導(dǎo)”合適的人到這些組去。這個(gè)時(shí)候，導(dǎo)師會(huì)循循善誘，極力爭(zhēng)取喚起新人對(duì)這些小組的重要性的認(rèn)同和對(duì)其業(yè)務(wù)的興趣。我做過(guò)幾例這樣的推銷(xiāo)工作。老實(shí)說(shuō)，這不是最自然的配對(duì)方式，因?yàn)樵谶@種時(shí)候誘導(dǎo)性太強(qiáng)。
在新兵訓(xùn)練營(yíng)結(jié)束后，也會(huì)發(fā)生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開(kāi)Facebook 時(shí)，像這種情況淘汰掉的總共不超過(guò)10 個(gè)人，而經(jīng)過(guò)新兵訓(xùn)練營(yíng)的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理一共大概有五百多人，淘汰率不到2%。
在我曾經(jīng)帶過(guò)的一期當(dāng)中，有一位伯克利畢業(yè)的專(zhuān)攻機(jī)器學(xué)習(xí)(Machine Learning)的博士，美國(guó)人，有三年多工作經(jīng)歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風(fēng)格——凡事都要弄得特別深入、特別細(xì)致。這樣導(dǎo)致了一個(gè)問(wèn)題——速度太慢。一個(gè)我自己去做只用一兩個(gè)小時(shí)完成的程式碼修復(fù)，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前后后弄得一清二楚花幾天時(shí)間都搞不定。我們之間有過(guò)多次關(guān)于質(zhì)和量如何平衡的討論，也達(dá)成了他應(yīng)該加快速度、增加產(chǎn)出的結(jié)論。我在多次的表現(xiàn)評(píng)級(jí)上都給了他“搖擺(Shaky)”的評(píng)價(jià)，但似乎改善不多。
在第四周，我們給了他最后的機(jī)會(huì)，讓他嘗試給動(dòng)態(tài)消息組的機(jī)器學(xué)習(xí)算法部分做一個(gè)改進(jìn)。機(jī)器學(xué)習(xí)算法的一個(gè)特點(diǎn)是對(duì)試驗(yàn)的設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)的獲取和分析要求很高，相對(duì)于其他的產(chǎn)品項(xiàng)目，對(duì)質(zhì)量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現(xiàn)自己的特長(zhǎng)。從小組里的反應(yīng)來(lái)看，對(duì)他的表現(xiàn)還算滿意。最后我們就讓他進(jìn)了這個(gè)組，沒(méi)有讓他走人。對(duì)于表現(xiàn)不良的新人，雖然總體上Facebook 是求快，但對(duì)于在某方面有造詣的工程師還是盡可能為他尋找合適的崗位。
這里面其實(shí)也反映出一個(gè)問(wèn)題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術(shù)公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我個(gè)人做導(dǎo)師的經(jīng)歷而言，新兵訓(xùn)練營(yíng)結(jié)束后我還會(huì)繼續(xù)追蹤(這不是公司統(tǒng)一要求的)。新兵營(yíng)畢業(yè)后一個(gè)月和三個(gè)月后，我會(huì)跟這些新員工再進(jìn)行“一對(duì)一”談話，看他們感覺(jué)怎么樣，新兵營(yíng)對(duì)他們有沒(méi)有幫助，是否適應(yīng)目前的工作，有沒(méi)有文化溝通上的沖突等。
08訓(xùn)練營(yíng)不僅是新員工培訓(xùn)班，也是經(jīng)理培訓(xùn)班
對(duì)于快速成長(zhǎng)、規(guī)模不斷擴(kuò)大的Facebook 來(lái)說(shuō)，新兵訓(xùn)練營(yíng)還是一個(gè)培養(yǎng)一線管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。
對(duì)于成立于2004 年的Facebook 來(lái)說(shuō)，如何在快速成長(zhǎng)中保持自身的文化特色，如何在新工程師潮水般涌進(jìn)公司時(shí)仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎(chǔ)。新兵訓(xùn)練營(yíng)看似只不過(guò)是個(gè)新員工培訓(xùn)班，但就像我們上面介紹的那樣，做導(dǎo)師的基本都是潛在的經(jīng)理候選人，他們?cè)谟?xùn)練營(yíng)里同樣獲得了寶貴的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。他帶著5～9 個(gè)新員工，就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，討論遇到的各種問(wèn)題；在指導(dǎo)新員工如何解決問(wèn)題的過(guò)程中，他可以學(xué)到管理技巧。
這種培養(yǎng)管理者的程序特別重要。因?yàn)镕acebook 從一開(kāi)始就是由幾個(gè)二十多歲、沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人成立的，之后的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒(méi)有在別的公司工作過(guò)，盡管在打造網(wǎng)站方面做得非常出色，但對(duì)于公司文化的可持續(xù)性實(shí)在沒(méi)有把握。由于Facebook 的結(jié)構(gòu)非常扁平，一線管理層作為整個(gè)工程師管理的基礎(chǔ)，有一個(gè)系統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能持續(xù)性的提供新的經(jīng)理，對(duì)于公司的發(fā)展是非常重要的。
新兵訓(xùn)練營(yíng)在這方面有不可忽視的作用。
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