麥當(dāng)勞中國(guó)如何打造“飲食帝國(guó)”
來(lái) 源：未知發(fā)表日期：2018-10-18
麥當(dāng)勞，以標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)著稱(chēng)。
近三年來(lái)，在美國(guó)資本市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞的表現(xiàn)堪稱(chēng)驚艷。從2015年10月到2018年10月，股價(jià)漲幅近80%。
事實(shí)上，在2015年年初麥當(dāng)勞更換了新CEO之后，就逐漸進(jìn)入了一輪新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)期。而其中最核心的舉措就是把全球特許經(jīng)營(yíng)的比重從80%提升到90%，甚至95%。
在這種指導(dǎo)思想下，2017年1月9日，麥當(dāng)勞宣布與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，成立一家新公司，其中麥當(dāng)勞只擁有20%股權(quán)，中信股份和中信資本擁有52%的股權(quán)，成為麥當(dāng)勞中國(guó)的實(shí)控人。
目前，麥當(dāng)勞中國(guó)有2800多家門(mén)店，而到2022年這個(gè)數(shù)字將達(dá)到4500家。而在美國(guó)，最大的被特許人的店數(shù)也不超過(guò)100家。
“這次戰(zhàn)略合作讓麥當(dāng)勞品牌在中國(guó)更有親和力了。”麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官?gòu)埣乙鹫f(shuō)，“大家覺(jué)得我們是國(guó)家隊(duì)了，麥當(dāng)勞雖然是國(guó)際化品牌，但現(xiàn)在沒(méi)有人覺(jué)得它是一個(gè)百分之百的美國(guó)品牌。”
數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年在麥當(dāng)勞更名為“金拱門(mén)”的時(shí)候，社交媒體的曝光量達(dá)到了90億次，也就是說(shuō)平均每一個(gè)中國(guó)人接觸這個(gè)事件是6次以上。
比品牌親和力影響更大的是，麥當(dāng)勞中國(guó)開(kāi)啟了在品質(zhì)、服務(wù)和就餐環(huán)境等各個(gè)方面的創(chuàng)新和升級(jí)。
在張家茵眼里，本土口味與設(shè)計(jì)創(chuàng)新，以中國(guó)市場(chǎng)為準(zhǔn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和拓店策略的制定和實(shí)施是這一年多來(lái)麥當(dāng)勞中國(guó)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“中式升級(jí)”的重點(diǎn)。那么，
1、麥當(dāng)勞中國(guó)是如何進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和品質(zhì)升級(jí)的?
2、支撐其戰(zhàn)略落地的“麥當(dāng)勞系統(tǒng)”是如何發(fā)揮作用的?
3、麥當(dāng)勞的頂層邏輯在其進(jìn)行本土化創(chuàng)新的過(guò)程中發(fā)揮了什么作用?
9月26-27日，在中國(guó)綠公司圓桌會(huì)第19站走進(jìn)麥當(dāng)勞中國(guó)的活動(dòng)中，筆者有幸聆聽(tīng)了麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官?gòu)埣乙鸬难葜v及與綠盟成員的問(wèn)答互動(dòng)，并與麥當(dāng)勞訓(xùn)練、學(xué)習(xí)及發(fā)展部副總裁李娟娟，麥當(dāng)勞中國(guó)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理副總裁張雁兒、麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)訓(xùn)練總監(jiān)王華、麥當(dāng)勞中國(guó)市場(chǎng)研究及戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)總監(jiān)史亮進(jìn)行了訪談，求得了以上問(wèn)題的答案。
麥當(dāng)勞未來(lái)2.0
1、重新定義“顧客體驗(yàn)”
新零售是對(duì)“人、貨、場(chǎng)”的重構(gòu)，對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，新零售還有一層更具體的意義：提升顧客體驗(yàn)，讓其獲得更大的收益。
在麥當(dāng)勞全球標(biāo)準(zhǔn)下，麥當(dāng)勞服務(wù)顧客的傳統(tǒng)模式包括五個(gè)方面：(1)步行5-10分鐘到達(dá);(2)210秒讓顧客取到餐;(3)準(zhǔn)確的點(diǎn)餐;(4)友善的態(tài)度;(5)高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)和一致的口味。
而在張家茵看來(lái)，這些傳統(tǒng)服務(wù)模式在中國(guó)都產(chǎn)生了“痛點(diǎn)”。首先，顧客更懶了，不想動(dòng);其次，顧客覺(jué)得排隊(duì)點(diǎn)餐的壓力太大了，總要照顧到自己后面人的感受;第三，顧客覺(jué)得麥當(dāng)勞的“芭蕾五步服務(wù)曲”太啰嗦了;第四，中國(guó)顧客不希望可樂(lè)加冰，也不喜歡吃漢堡里的酸黃瓜。
芭蕾五步服務(wù)曲
第一步：舉手，“歡迎光臨麥當(dāng)勞，請(qǐng)問(wèn)您要點(diǎn)什么?”
第二步：“要不要加一點(diǎn)餐?”
第三步：“是否要拿走，還是堂食?”
第四步：“請(qǐng)到這邊取一下”。
第五步：“喜歡您再來(lái)。”
那么，麥當(dāng)勞該如何應(yīng)對(duì)這些改變?重新定義。
最重要的是，重新定義服務(wù)員的角色，成為“隱形的天使”，“我需要你的時(shí)候，你隨時(shí)隨地出現(xiàn)”，“不要跟我講多余的話”，“不要讓我排隊(duì)，你備餐好了就出現(xiàn)”，“不要讓我?guī)уX(qián)包”。
其次，重新定義“觸點(diǎn)”，要讓顧客能夠“隨時(shí)隨地”獲得麥當(dāng)勞的食品，而不是必須要到門(mén)店消費(fèi)。為此，麥當(dāng)勞不僅有自己經(jīng)營(yíng)的線上平臺(tái)，推APP，小程序和呼叫中心，還借助第三方平臺(tái)讓用戶(hù)在手機(jī)上點(diǎn)點(diǎn)手指就可以買(mǎi)到。
還有，重新定義“體驗(yàn)”，麥當(dāng)勞推出的自助點(diǎn)餐系統(tǒng)，照顧到每個(gè)顧客的情感需求。張家茵舉例說(shuō)，在點(diǎn)餐界面上設(shè)定了小朋友可以夠得到的點(diǎn)餐按鈕，這能讓小朋友覺(jué)得自己就是一個(gè)老板，可以親自去控制。另外，麥當(dāng)勞還推出了“送餐到桌”的服務(wù)，能夠讓父母等餐、取餐和找座位的時(shí)間騰出來(lái)，在餐廳里盡情地與自己的孩子互動(dòng)交流。
在張家茵看來(lái)，數(shù)字化的核心就是重塑顧客體驗(yàn)。
2、重新定義“漢堡”
如何讓麥當(dāng)勞的食品更加綠色、健康?這是一個(gè)所有顧客都關(guān)心的問(wèn)題。
張家茵認(rèn)為，除了“更少鹽、更好油、更多蔬果谷物”的菜單變革，還需要進(jìn)行高端食品的創(chuàng)新。創(chuàng)新的第一個(gè)要點(diǎn)是“口味本土化”，其次，要讓食品帶來(lái)更好的體驗(yàn)。“在中國(guó)，民以食為天，吃飯不只是吃，而是一種交流。”張家茵說(shuō)，“麥當(dāng)勞要把‘吃’重新定義為‘娛樂(lè)社交體驗(yàn)’，在食品行業(yè)創(chuàng)造更多的內(nèi)容。”
這正是麥當(dāng)勞推出“星廚漢堡”的頂層邏輯。史亮介紹說(shuō)，通過(guò)焦點(diǎn)小組調(diào)研、會(huì)員數(shù)據(jù)跟蹤和第三方大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，麥當(dāng)勞能夠?qū)崟r(shí)準(zhǔn)確地掌握顧客對(duì)麥當(dāng)勞食品的反饋，并能夠挖掘到顧客的一些潛在需求。
在開(kāi)發(fā)“星廚漢堡”的過(guò)程中，麥當(dāng)勞通過(guò)焦點(diǎn)小組充分地與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，在“主廚”、“招牌”和“美式”三個(gè)概念中最終選擇了“主廚”概念，并力邀做過(guò)“十二道鋒味”美食節(jié)目的謝霆鋒作為“星廚”加盟。
謝霆鋒設(shè)計(jì)了一款辣味漢堡，采用了雞絲和板燒雞腿肉的組合，又挑選了四川麻辣醬，突破了麥當(dāng)勞對(duì)“漢堡”的傳統(tǒng)定義。
史亮引述阿里研究院的報(bào)告指出，泛90后已經(jīng)成為品質(zhì)消費(fèi)的新力量，而且升級(jí)速度兩倍于60后，更優(yōu)質(zhì)的高端產(chǎn)品屬于更年輕的一代。
3、重新定義“場(chǎng)景”
為什么麥當(dāng)勞會(huì)在全球會(huì)取得成功?最大的洞察是，麥當(dāng)勞一定是在城市化進(jìn)程最好的市場(chǎng)里面去拓店，為每一位消費(fèi)者提供非常非常便利的服務(wù)。
與中信股份和中信資本的戰(zhàn)略合作，讓麥當(dāng)勞中國(guó)得以更快速地開(kāi)店，滲透到三至五線城市的場(chǎng)景。
張家茵認(rèn)為，在三至五線城市里，消費(fèi)者的習(xí)慣與一線城市不同，“他們非?？粗毓?jié)假日和晚餐，而且往往是一家人一起用餐，如果餐廳本身小的話，就無(wú)法配合當(dāng)?shù)氐纳顮顟B(tài)，也不是當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?rdquo;
在與中信凱雷達(dá)成戰(zhàn)略合作后的90天里，麥當(dāng)勞中國(guó)就與恒大集團(tuán)、碧桂園、中海地產(chǎn)和中信地產(chǎn)進(jìn)行了戰(zhàn)略聯(lián)盟，除了一二線城市，將重點(diǎn)在三至五線城市的城市中心拓展麥當(dāng)勞店面。
在張家茵看來(lái)，這些城市的中心往往只有一兩個(gè)，通常都是大型的購(gòu)物廣場(chǎng)，占據(jù)了這些位置，也就獲得了城市最主要的客流量。
在2017年8月公布的“愿景2022”里，2022年三至五線城市里麥當(dāng)勞店面的數(shù)量將占到中國(guó)區(qū)店面總數(shù)的45%。
麥當(dāng)勞系統(tǒng)
快速擴(kuò)張的背后需要麥當(dāng)勞系統(tǒng)的支撐。用張雁兒的話說(shuō)，麥當(dāng)勞系統(tǒng)的力量源自“環(huán)球資源、地方智慧”。
1、品質(zhì)為先的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
從田間到餐桌，有幾千個(gè)農(nóng)場(chǎng)，100多個(gè)加工廠，9個(gè)分發(fā)中心，為2800多家麥當(dāng)勞餐廳服務(wù)。
為了闡述如何讓食品安全地、高品質(zhì)地抵達(dá)顧客的餐桌，張雁兒描述了一個(gè)土豆的“麥當(dāng)勞中國(guó)之旅”。
在選種上，“因?yàn)辂湲?dāng)勞全球?qū)τ脕?lái)炸薯?xiàng)l的土豆有嚴(yán)格的要求，跟做淀粉和薯片的土豆不一樣，土豆要長(zhǎng)，內(nèi)里要嫩白，形狀橢圓、大小適中，而且表面上的芽眼較之一般土豆略淺。”張雁兒比喻說(shuō)，“要像一個(gè)漂亮的小姑娘”。
“雖然麥當(dāng)勞是1990年開(kāi)始在中國(guó)落地開(kāi)店的，但在1982年，美國(guó)專(zhuān)家就開(kāi)始在中國(guó)研究土豆的種植條件，以及在中國(guó)最適合種植的品種，以讓土豆達(dá)到麥當(dāng)勞的全球品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。”李娟娟補(bǔ)充說(shuō)。
經(jīng)過(guò)29年的發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國(guó)試驗(yàn)超過(guò)一百種不同的土豆，最后選用了三種：夏波蒂、波爾班克和Innovator，經(jīng)測(cè)試，這三種土豆的淀粉含量最為適中，制成薯?xiàng)l后口感綿實(shí)飽滿(mǎn)。
▲麥當(dāng)勞薯?xiàng)l的誕生
在培育和加工上，麥當(dāng)勞薯?xiàng)l使用的土豆有一個(gè)完整的培育周期，從育苗到走進(jìn)加工廠一共要經(jīng)過(guò)四代：脫毒苗、微型薯、種薯和商品薯，歷時(shí)三年。
土豆經(jīng)過(guò)去皮、切割、漂燙、干燥、油炸、速凍、包裝等許多步驟，最后再分發(fā)到各地餐廳。麥當(dāng)勞生產(chǎn)出的薯?xiàng)l，在質(zhì)地、顏色、形狀及斑疵上均有精細(xì)的比對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)認(rèn)可范圍的薯?xiàng)l最終都不能進(jìn)入麥當(dāng)勞使用的產(chǎn)品庫(kù)。
一個(gè)土豆的“麥當(dāng)勞中國(guó)之旅”
(1)嚴(yán)格的選苗和育種流程
保證土豆的優(yōu)良基因，大大降低病蟲(chóng)害的危險(xiǎn)度。
(2)提供最適宜的生長(zhǎng)環(huán)境
對(duì)土壤酸堿度和沙質(zhì)都有嚴(yán)格的要求，對(duì)土壤中的重金屬含量進(jìn)行 嚴(yán)格監(jiān)測(cè)，確保土豆的安全生長(zhǎng)。
(3)鎖定最完美的形狀質(zhì)感
確保最終出產(chǎn)的薯?xiàng)l能符合麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定時(shí)抽檢及第三方認(rèn)證。
(4)強(qiáng)大的冷鏈管理
確保薯?xiàng)l在冷凍狀態(tài)下炸制。
(5)通過(guò)色、香、味的感觀評(píng)價(jià)檢驗(yàn)薯?xiàng)l品質(zhì)
確保“美味”的薯?xiàng)l，而不僅僅是“符合標(biāo)準(zhǔn)”的薯?xiàng)l。
土豆在“麥當(dāng)勞之旅”的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到了麥當(dāng)勞的系統(tǒng)支持，麥當(dāng)勞不僅幫助農(nóng)戶(hù)實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化播種、培育和收割，還幫助他們提高了畝產(chǎn)量和經(jīng)濟(jì)效益。
2、選人、培訓(xùn)、留任和激勵(lì)系統(tǒng)
漢堡和薯?xiàng)l的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是麥當(dāng)勞的“產(chǎn)品線”，另一個(gè)支點(diǎn)則是以規(guī)范化流程復(fù)制規(guī)范化人才的“員工線”。
事實(shí)上，在麥當(dāng)勞快速擴(kuò)張的過(guò)程中，人才補(bǔ)給是一個(gè)難點(diǎn)。“沒(méi)有員工就沒(méi)有生產(chǎn)力，沒(méi)有生產(chǎn)力就沒(méi)有生意。”張家茵說(shuō)，“因?yàn)檎麄€(gè)餐飲業(yè)都在一個(gè)爆發(fā)期，每個(gè)公司都在請(qǐng)人，我覺(jué)得，最重要的是，我們要用一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理。”
首先，麥當(dāng)勞有一個(gè)預(yù)測(cè)系統(tǒng)，每一家餐廳，在接下來(lái)的三個(gè)月要請(qǐng)多少人，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)來(lái)預(yù)測(cè);其次，服務(wù)業(yè)的員工跟區(qū)域有非常大的關(guān)系，如果店面的旁邊沒(méi)有校區(qū)，那員工的來(lái)源就不應(yīng)該是學(xué)生，而應(yīng)該是家庭主婦，或者是退休人員;第三，要把所有的簡(jiǎn)歷儲(chǔ)備起來(lái)，提高簡(jiǎn)歷的轉(zhuǎn)化率，并要規(guī)定從收到簡(jiǎn)歷和發(fā)出offer之間的時(shí)間，分析沒(méi)有請(qǐng)到員工的原因。
為了吸引更優(yōu)秀的年輕人加入，麥當(dāng)勞推出了讓年輕大學(xué)生兩年內(nèi)獨(dú)立管理一家餐廳的“千里馬計(jì)劃”。“這能夠吸引有志于創(chuàng)業(yè)的年輕人加入，”張家茵說(shuō)：“如果你想24歲就運(yùn)營(yíng)一家營(yíng)業(yè)額過(guò)千萬(wàn)的餐廳，管理50個(gè)以上的員工，你就加入麥當(dāng)勞吧!”
截至今年 4 月，麥當(dāng)勞中國(guó)員工人數(shù)超過(guò) 15 萬(wàn)人， 95 后員工占比超過(guò) 60%，其中超過(guò) 15000 名為 00 后。
選人有系統(tǒng)，培養(yǎng)、升遷和留任也有系統(tǒng)。“麥當(dāng)勞非常重視人才的培養(yǎng)，在1961年，剛成立6年的麥當(dāng)勞在芝加哥就成立了第一所漢堡大學(xué)，2010年的3月，中國(guó)漢堡大學(xué)也成立了，截至2017年底，培訓(xùn)的管理人員超過(guò)了8000人，今年將超過(guò)1萬(wàn)人。此外，麥當(dāng)勞在中國(guó)還有11個(gè)訓(xùn)練中心，有超過(guò)60名的訓(xùn)練專(zhuān)家，為餐廳的管理人員和中級(jí)管理人員服務(wù)。”李娟娟說(shuō)。
在一份由麥當(dāng)勞與人力資源咨詢(xún)公司怡安翰威特聯(lián)合發(fā)布的《00后職業(yè)觀白皮書(shū)》上披露， 00 后擇業(yè)中最重要的三個(gè)因素是：團(tuán)隊(duì)氛圍、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)與培訓(xùn)體系。
麥當(dāng)勞也正是在這三個(gè)方面打造新系統(tǒng)。首先，麥當(dāng)勞要讓每個(gè)餐廳都更像一個(gè)家庭，為員工營(yíng)造一個(gè)融洽和諧的工作氛圍;其次，邀請(qǐng)年輕員工與他們的同學(xué)和朋友一起在麥當(dāng)勞工作，以緩解工作壓力;還有，給予員工明確的獎(jiǎng)勵(lì)，包括短期的物質(zhì)激勵(lì)，例如，生意忙的時(shí)候，提供餐飲的福利等。也提供長(zhǎng)期的激勵(lì)，每個(gè)季度，對(duì)于達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的員工，給予可觀的獎(jiǎng)金。
現(xiàn)在，由于餐廳發(fā)展速度加快，員工晉升的機(jī)會(huì)也增加，無(wú)形中讓優(yōu)秀的員工有意愿為平臺(tái)的發(fā)展留下來(lái)。事實(shí)上，在麥當(dāng)勞上海餐廳，大部分經(jīng)理工作五年以上，有些超過(guò)了十年。
“麥當(dāng)勞對(duì)新員工的培訓(xùn)很細(xì)很細(xì)。”一位在麥當(dāng)勞做過(guò)見(jiàn)習(xí)接待員，并晉升到接待員的員工說(shuō)，“即使沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的人，在經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后也能很快上手，即使犯錯(cuò)，管理層也不會(huì)過(guò)多的責(zé)怪你，而是會(huì)慢慢地重復(fù)教你，直到學(xué)會(huì)為止。”
當(dāng)然，對(duì)于新員工，麥當(dāng)勞有一套考試系統(tǒng)，每隔一段時(shí)間就要登陸系統(tǒng)進(jìn)行考試，除了網(wǎng)上考試，還有培訓(xùn)員考試，綜合評(píng)定之后才會(huì)考慮員工的晉升。
“對(duì)于要晉升到餐廳總經(jīng)理級(jí)別的員工，就會(huì)到漢堡大學(xué)接受為期5天的培訓(xùn)。”王華說(shuō)，“其中的核心課程包括餐廳的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)，教會(huì)你怎么從思維到行為上轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)餐廳總經(jīng)理。作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么管理好自己，怎么管理好團(tuán)隊(duì)，怎么接手門(mén)店，怎么創(chuàng)造一個(gè)正面積極的環(huán)境，等等。”
3、堅(jiān)信系統(tǒng)的力量
被特許人、供應(yīng)商和公司雇員共同構(gòu)成了麥當(dāng)勞的“三腳凳”系統(tǒng)，這也是麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。在麥當(dāng)勞價(jià)值觀中，“堅(jiān)信系統(tǒng)”是重要的一條。
張家茵說(shuō)，“被特許人從加入麥當(dāng)勞開(kāi)始，就要推掉本身的工作，在麥當(dāng)勞接受一年的訓(xùn)練，了解餐廳運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。麥當(dāng)勞要求被特許人不能以投資人的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)餐廳，而是要以運(yùn)營(yíng)者的心態(tài)腳踏實(shí)地做事。被特許人的資質(zhì)決定了餐廳經(jīng)營(yíng)的好壞，如果資質(zhì)不好，沒(méi)有紀(jì)律的話，加盟的事情不會(huì)成功。”
事實(shí)上，特許加盟是一個(gè)非常非常難做的系統(tǒng)。“被特許人可能只運(yùn)營(yíng)5到8家餐廳，雖然他們的能力有限，但麥當(dāng)勞會(huì)給他從IT基礎(chǔ)設(shè)施到供應(yīng)鏈，再到餐廳管理等全方位的支持，從而建立起一個(gè)合作性的親密關(guān)系。”張家茵說(shuō)。
“被特許人、供應(yīng)商和公司雇員是一個(gè)牢固的關(guān)系，不管是日常經(jīng)營(yíng)，還是危機(jī)的時(shí)候，必須堅(jiān)信彼此。”王華說(shuō)。
頂層邏輯
1、改良治理機(jī)制
此次中信、凱雷與麥當(dāng)勞中國(guó)的合作，解放了中國(guó)團(tuán)隊(duì)，也改變了治理機(jī)制。張家茵說(shuō)，“現(xiàn)在，董事會(huì)里面大部分都是中國(guó)人，他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)是非常了解的，在我們做決策的時(shí)候，尤其是在數(shù)字化和地產(chǎn)發(fā)展方面，他們都能夠給出專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)。這極大地提高了決策和溝通的效率。”
當(dāng)然，張家茵也有自己的管理心法，那就是透明度和主動(dòng)溝通。她說(shuō)：“透明度是建立信任的最佳工具，董事會(huì)內(nèi)，所有的信息都非常透明，CEO的日程表是公開(kāi)的，對(duì)危機(jī)事件的處理方法也是公開(kāi)的。”
“主動(dòng)溝通也非常重要，有時(shí)候溝通很累，但是溝通、溝通、溝通，不要怕重復(fù)，溝通的多了，大家就會(huì)知道。當(dāng)然，除了溝通的次數(shù)，還要注重溝通的質(zhì)量，要主動(dòng)溝通最近發(fā)生的事情。”張家茵說(shuō)。
2、確保食品安全
在頂層設(shè)計(jì)上，麥當(dāng)勞對(duì)供應(yīng)鏈的食品安全問(wèn)題也有監(jiān)控。張家茵介紹說(shuō)，首先，公司法律部有“一票否決權(quán)”，他們直接向董事會(huì)匯報(bào)，這是從之前麥當(dāng)勞全球管理時(shí)期繼承過(guò)來(lái)的，之前是直接向麥當(dāng)勞總部匯報(bào)，現(xiàn)在是直接向中國(guó)董事會(huì)匯報(bào)，法律和合規(guī)部門(mén)是獨(dú)立的;其次，在董事會(huì)層面設(shè)立了一個(gè)食品安全委員會(huì)，聘請(qǐng)了第三方的專(zhuān)家直接向董事會(huì)匯報(bào);第三，不同地區(qū)會(huì)不定期地有第三方的非通知式檢查。
3、變革企業(yè)文化
“賦能敏捷和創(chuàng)新”是當(dāng)下麥當(dāng)勞倡導(dǎo)的新型領(lǐng)導(dǎo)力。張家茵督促領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最新經(jīng)驗(yàn)，以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，形成共同語(yǔ)言。而且要求團(tuán)隊(duì)在做決策時(shí)一定要從顧客的需求角度出發(fā)，擁有同理心。另外，還要以跨部門(mén)合作的方式不斷推動(dòng)迭代創(chuàng)新的發(fā)生，重視培養(yǎng)和提拔年輕才俊，給予特別通道。最后也是最重要的，她要求管理團(tuán)隊(duì)要把標(biāo)準(zhǔn)拉高，做“好中最好”。
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