提出者：美國(guó)田納西銀行前總經(jīng)理L·特里

點(diǎn)評(píng)：正視錯(cuò)誤，你會(huì)得到錯(cuò)誤以外的東西。

吃五谷生百病，人不是神，總有自己的缺點(diǎn)，誰(shuí)都難免會(huì)犯一些錯(cuò)誤。當(dāng)我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，腦子里往往會(huì)出現(xiàn)想隱瞞自己錯(cuò)誤的想法，害怕承認(rèn)之后會(huì)很沒面子。其實(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤并不是什么丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有”英雄色彩”的行為。因?yàn)殄e(cuò)誤承認(rèn)得越及時(shí)，就越容易得到改正和補(bǔ)救。而且，由自己主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)也比別人提出批評(píng)后再認(rèn)錯(cuò)更能得到別人的諒解。更何況一次錯(cuò)誤并不會(huì)毀掉你今后的道路，真正會(huì)阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯(cuò)誤的態(tài)度。

新墨西哥州阿布庫(kù)克市的布魯士·哈威，錯(cuò)誤地核準(zhǔn)付給一位請(qǐng)病假的員工全薪。在他發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)錯(cuò)誤之后，就告訴這位員工并且解釋說(shuō)必須糾正這項(xiàng)錯(cuò)誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。這位員工說(shuō)這樣做會(huì)給他帶來(lái)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問(wèn)題，因此請(qǐng)求分期扣回多領(lǐng)的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級(jí)的核準(zhǔn)。”我知道這樣做，”哈威說(shuō)，”一定會(huì)使老板大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來(lái)處理這種狀況的時(shí)候，我了解到這一切的混亂都是我的錯(cuò)誤，我必須在老板面前承認(rèn)。”

于是，哈威找到老板，說(shuō)了詳情并承認(rèn)了錯(cuò)誤。老板聽后大發(fā)脾氣，先是指責(zé)人事部門和會(huì)計(jì)部門的疏忽，后又責(zé)怪辦公室的另外兩個(gè)同事，這期間，哈威則反復(fù)解釋說(shuō)這是他的錯(cuò)誤，不干別人的事。最后老板看著他說(shuō)：”好吧，這是你的錯(cuò)誤?，F(xiàn)在把這個(gè)問(wèn)題解決吧。”這項(xiàng)錯(cuò)誤改正過(guò)來(lái)，沒有給任何人帶來(lái)麻煩。自那以后，老板就更加看重哈威了。

勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，為哈威帶來(lái)了老板的信任。其實(shí)，一個(gè)人有勇氣承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛(wèi)護(hù)的氣氛，而且有助于解決這項(xiàng)錯(cuò)誤所制造的問(wèn)題。

2001年11月17日，TCL總裁李東升在”企業(yè)家理論與企業(yè)成長(zhǎng)國(guó)際研討會(huì)”上反思TCL六年成長(zhǎng)中的”兩大失誤、五大不足”。兩大失誤是指多元化準(zhǔn)備不足，戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，真正形成有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)不多;國(guó)內(nèi)通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇沒有抓住。五大明顯不足分別是綜合規(guī)模實(shí)力不足、研發(fā)能力不足、國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的不足、營(yíng)銷能力不足、企業(yè)體制不足。

但是，事隔不到兩年，我們就看到，在中國(guó)通訊市場(chǎng)上，TCL已經(jīng)成為中國(guó)移動(dòng)通訊制造商中位居前列的本土企業(yè)。這靠的是什么?就是勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并對(duì)癥下藥。

我們?cè)倏纯词澜缒切┌倌昶髽I(yè)的發(fā)展歷史，它們沒有一個(gè)沒有經(jīng)歷過(guò)失敗，重要的是他們都能夠從失敗中重新站起來(lái)。2001年，沃爾瑪首次位列世界500強(qiáng)榜首。但據(jù)德國(guó)《商報(bào)》2002 年3月報(bào)道，這個(gè)世界最大的連鎖商進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)四年來(lái)卻連遭敗績(jī)，不僅損失超過(guò)1億美元，而且它在財(cái)務(wù)上遮遮掩掩的做法，無(wú)法蒙混過(guò)德國(guó)法律這一道關(guān)，它將不得不對(duì)外公開2000年和2001兩年度的財(cái)務(wù)情況。沃爾瑪在德國(guó)擁有17萬(wàn)職工，設(shè)有95家分店，但是，沃爾瑪并沒有因?yàn)樵诘聡?guó)的受挫而灰心喪氣，而是采取整頓措施，在德國(guó)市場(chǎng)上再搏一次，后來(lái)終于取得了成功。

肯德基是個(gè)成功的企業(yè)。殊不知肯德基在進(jìn)軍香港時(shí)也經(jīng)歷過(guò)慘重的失敗。1973年肯德基將目光瞄準(zhǔn)了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港開業(yè)，1974年數(shù)量已達(dá)到11家。聲勢(shì)浩大的廣告宣傳，加上獨(dú)特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客們都很樂(lè)于一試，可以說(shuō)肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停業(yè)，僅剩四家還硬撐著門面，1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基差不多全軍覆沒，紛紛停業(yè)關(guān)門。

并不是失敗了，它們就不成功。正是因?yàn)橛掠诔姓J(rèn)失敗和錯(cuò)誤，它們才能歷經(jīng)百年而不倒。達(dá)爾文曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：”任何改正都是進(jìn)步。”歌德也說(shuō)過(guò)：”最大的幸福在于我們的缺點(diǎn)得到糾正和我們的錯(cuò)誤得到補(bǔ)救。”敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，汲取教訓(xùn)，我們就能以嶄新的面貌去迎接更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)!

勇于承認(rèn)錯(cuò)誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場(chǎng)不是兩軍對(duì)壘的戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)不是軍隊(duì)。承認(rèn)失敗，企業(yè)可以避免更大的市場(chǎng)損失，可以重新調(diào)整自己的市場(chǎng)策略，也就可以重新取得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。