從盒馬鮮生看看新零售的“模式溢價”

來 源：未知發(fā)表日期：2017-10-16

      【壹】品牌溢價：引入國外品牌

從商品品牌看，通常可以分為傳統(tǒng)的品牌商品、自有品牌商品和海外品牌商品，這里最大的溢價并非來自于傳統(tǒng)的品牌商品（其實也可以，那就看你的渠道優(yōu)勢是否能壓制住那些品牌了，進而得到更長的賬期等“優(yōu)惠”），而是自有品牌和國外品牌。

自有品牌要求零售商可以清楚了解消費者特征，并整合生產廠家做出自己的自有品牌，進而形成超高溢價；而國外品牌就是看你能否以消費者能接受的價格提供網(wǎng)上不好找的商品。因此無論是自有品牌還是國外品牌，都對企業(yè)的供應鏈體系有著極高的要求。

從盒馬鮮生的思路看，自有品牌不太多，但是國外品牌商品數(shù)量還是很多的，這是可以成為一個小型溢價點的。

【貳】便利溢價：引入便利店模式

上面的思路一般是常見的快消品，比如飲料、奶制品、零食等，那么對于生鮮類商品，這個思路就有一定改動。

對于蔬菜水果來說，“無品牌”商品是最為常見的，這就類似于傳統(tǒng)的菜市場了，不僅溢價低、損耗率也很驚人，通常只能作為早上吸引老頭老太太的“磁石商品”了——可惜，最后都是被他們“薅了羊毛”，得到的只有虛擬的繁榮而已。

當你面對年輕消費者的時候，情況會有一些改觀，比如他們信奉“顏值即正義”，希望能有高品質的蔬菜水果。

于是，從盒馬鮮生的思路看，有這樣兩件事值得關注，第一是蔬菜水果都是包裝好的，這樣直接人為降低損耗（不然大家都來捏一捏，再把不喜歡的丟一邊，會怎么樣？）的同時，還把“便利”引入進來，變成了“為便利付費”，相當于把便利店的盈利模式給引進來了。

不過，對于收入不菲、追求“逼格”的年輕一代，便利店、便利早已深入人心，那點“小小的溢價”他們根本就不在乎。

同時，很多菜品都是有“二維碼銘牌”的，那就是可以追溯整個生產運輸過程，這就是在便利中加入了“安全和放心”的溢價了。

【叁】體驗溢價：引入“高端”餐飲模式

快消品、生鮮蔬菜之外，還有一種“高檔”商品一般零售商不敢碰，那就是“高端”的魚、蝦、蟹。

所謂“高端”，不僅是價格，而是來源、新鮮程度等內容。這類商品看著很好，更是聚客利器：客人再拍幾張照片發(fā)朋友圈、發(fā)微博，也算是一種UGC了。

不過，問題也很嚴重，買回去怎么做??？一只阿拉斯加帝王蟹，怎么做？如果做出來還不如普通的螃蟹，這就尷尬了：這時候消費者家里的爸爸、孩子再吐槽兩句做飯的媽媽，估計就沒有下次購買了（惹惱了老婆，還得買個包包賠罪吧？）。

前幾年曾經和上海城市超市的崔軼雄總裁交流過，他就提到要教育消費者，比如可以做個視頻教消費者怎么做這個牛排、怎么用這個食材做出味道來。

不過，正如我們在電視上看大廚“手把手教你做菜”，然后自己做出來的東西還是不太像樣一樣，我們在吃完大蝦和螃蟹后還得收拾一堆東西。

這里，我們犯了一個經驗主義錯誤，簡單地說，這一切一定要在家里發(fā)生嗎？對，所以這種情況下，消費者的選擇應該是附近的餐廳。不過，餐廳太貴了，還不知道東西行不行啊！

所以，這里就出現(xiàn)了盒馬鮮生的邏輯，就是消費者支付一定制作費，店里給做好，消費者可以在店里直接吃——這和去海鮮類的餐館沒什么差別了！相當于把“高端”餐飲也給引入了店內：餐飲可是現(xiàn)在大型店鋪的聚客利器啊。

把需求、潛在需求直接變成體驗，這也算是盒馬鮮生的“體驗溢價”了。

【肆】社會性溢價：引入家庭、社區(qū)模式

這已經不是一個開個店就能顧客盈門的時代了，店鋪必須要和消費者有連接，甚至互動，比如孩子王就是社會性溢價的典型案例。

盒馬鮮生也得到了社會性溢價：它是一種典型的家庭模式，爸爸媽媽完全可以帶著孩子來看魚、看蝦、看蟹，然后來吃一頓的——或者說，本來今天晚上就是要在盒馬鮮生吃一頓的。

這個邏輯的核心就是把消費者以家庭模式吸引到店，這可比媽媽或者爸爸一個人來店內買東西要“不理智”得多了！我百度了一下，發(fā)現(xiàn)盒馬生鮮的人均消費可是200元哦，要注意一個不錯的館子通常也就是100多元！

第二是社區(qū)模式，3公里以內免費送貨，最快30分鐘到達！這正是中國特有的“公寓”住宅模式的溢價點——如果一趟送貨目的地是一棟十幾層的公寓里的幾家人，那么這就是上上電梯就可以搞定的了，配送成本攤得薄薄的。

生鮮30分鐘送達，這里還免去了傳統(tǒng)隔日送達中的儲存、配送成本問題，只需一人一車，就可以“使命必達”了，儲藏成本也被攤得薄薄的，而且還拉近了消費者和店鋪的距離——未來甚至還可以“快遞”別的商品、帶來更多的服務可能。

【伍】新零售溢價：引入“絕不作死”模式

從傳統(tǒng)零售看，美國沃爾瑪這類的零售店都是在郊外的，因為那個時代滿足的是“囤積需求”，因為沃爾瑪?shù)?span lang="EN-US">“天天低價”就是極強的吸引力：我要是屯2箱水的話，每瓶水貴5毛錢，這兩箱水就得貴不少，所以就是低價走量。

在這種傳統(tǒng)邏輯下，似乎庫存就是王道，反正地價也便宜，消費者也是成箱的屯，沒貨才是尷尬。

所以，在消費者有確定需求的情況下，保持“較高庫存”算是一種“臨界狀態(tài)”，是一種“薛定諤的零售作死模式”，也作死也不作死——或者說，這其實是時代的產物。

在那個沒有網(wǎng)絡、只有實體店的時代，這個邏輯是沒問題的。

但是，抱歉，現(xiàn)在實體店不是唯一的商品來源，這相當于直接把傳統(tǒng)的“庫存多也不怕”的思路給釜底抽薪了，這時候，高庫存就慢慢成了“作死模式”了，所以我們就能看到很多零售商由于庫存太多而不堪重負、茍延殘喘。

要注意的是，上述情況基于一個基礎假設，叫做消費者的需求基本是可預期的、較為確定的，如果這個假設被打破，那就是“作大死模式”了，例子特別多，常見就是百貨店和服裝品牌，趕不上潮流做出來的衣帽賣不出去不說，一旦過季，丟在奧特萊斯都沒人要?。?span lang="EN-US">

從“薛定諤的零售作死”模式，到高庫存的“作死”模式，再到不了解消費者且高庫存“作大死”模式，零售這些年基本演繹了一溜兒夠；而新零售的核心就是“絕不作死”模式。

很簡單，新零售也是滿足消費者需求。

面對需求，我們有2種處理模式，第一是我來研究你、調查你，不過效果不一定好，正如當年福特汽車的老板亨利·福特所說，“如果你問消費者想要什么，他一定會告訴你是一匹更快的馬，而不是一輛汽車”。

因此我們要考慮第二種，我來激發(fā)你的需求：蘋果是一個案例，改變了手機產業(yè)的整個邏輯，比如手機居然可以沒有鍵盤、居然可以做這么多事（APP）、居然可以……最終賺走了全球手機市場90%的利潤。

盒馬鮮生也是個案例，我給你高品質生鮮，這不難；但是同時，我還給你做好，你可以直接吃，還不用收拾殘骸，這其實也不難。但是正是把這兩個“都不難”的東西整合起來，卻形成了“新零售”：把你的潛在需求直接變成體驗，也就變成了我的收入。

這個思路在物理圈有個很有趣的對應，當年物理學家證明光是一種波，后來又有物理學家證明光是一種粒子，最后愛因斯坦證明了光是波也是粒子，所謂“光具有波粒二象性”，于是他在1921年獲得諾貝爾獎……甚至，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓都表示過，自己的思想很多都是借鑒別的店的成功。在新零售時代，我們借鑒的不僅僅是別的零售店的成功，更要有別的行業(yè)的成功，這樣正是盒馬的成功邏輯。

最后，盒馬鮮生服務3公里社群的線上線下連接，也把消費者穩(wěn)穩(wěn)地圈在了自己的閉環(huán)中。