最可靠的經(jīng)驗，就是別高估了你的經(jīng)驗

作 者：埃姆雷·索耶爾 羅 來 源：哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期：2017-07-06

    已故行為決策理論創(chuàng)始人之一的赫樂爾·恩洪（Hierger Enhong）曾說：“如果我們相信能從經(jīng)驗中學(xué)到什么，那么也可能什么都學(xué)不到。”

我們習(xí)慣于依靠經(jīng)驗做出決策與判斷。通過理解過往所看到和聽到的事，我們規(guī)劃未來，并因自己的遠(yuǎn)見卓識而洋洋自得。然而，這么做可能會出錯。經(jīng)驗或許值得信賴，但有時我們會被它愚弄，并不能變得更高明。

問題在于，我們會通過很多“過濾器”（filter）回首往事，導(dǎo)致我們對經(jīng)驗的把握出現(xiàn)偏差，而根據(jù)這些解析做出的判斷和決定可能是錯的。

引起偏差的過濾形式有三種：

我們所處的商業(yè)環(huán)境忽視過程，偏重結(jié)果，尤其是成功的結(jié)果；

我們身邊那些有意篩選共享信息的顧問團(tuán)；

我們自身有限的分析能力。

1.忽視過程，只看結(jié)果

在商業(yè)環(huán)境中，決策的結(jié)果顯而易見。我們可以隨時看到結(jié)果并作出評價。但我們往往忽視制定決策的詳細(xì)過程。

假設(shè)兩家公司都采用同樣高風(fēng)險的戰(zhàn)略，其中一家很幸運(yùn)，蓬勃發(fā)展，而另一家舉步維艱。我們在祝賀前者、指責(zé)后者的同時，忽視了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的潛在原因。這種側(cè)重決策結(jié)果，忽視決策質(zhì)量的傾向被稱作結(jié)果偏差（outcome bias）。

這種偏差對我們行動的影響很微妙。假若戰(zhàn)略奏效，哪怕存在問題，我們也會堅持不懈。要是戰(zhàn)略結(jié)果不佳，即使方向正確，我們還會作出改動，或棄之不用。

以結(jié)果論，成功比失敗更顯眼。商業(yè)世界里充斥著各種成功故事——最新暢銷書、超級創(chuàng)業(yè)項目以及戰(zhàn)略成功之道被大肆鼓吹，而失敗案例則被置之不理。

漠視失敗還有其他不良效應(yīng)，比如遮掩失敗率。納西姆·尼可拉斯·塔雷伯（Fooled by Randomness）在《隨機(jī)致富的傻瓜》一書中就提到這一點。如果失敗率高，說明成功沒有捷徑。如果沒有捷徑，管理者就不應(yīng)因失敗而遭到指責(zé)。商業(yè)環(huán)境極力隱瞞失敗的普遍性，使我們更難從失敗中汲取教訓(xùn)。于是我們想當(dāng)然地以為，我們能在很大程度上把握成功，而事實并非如此。

2.過于信任顧問團(tuán)

審查、篩選信息是影響人們觀點的有力手段。阻礙決策者得知某些信息會使決策者的認(rèn)知出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。即使我們知道審查一事的存在，也很難全面評估當(dāng)下得到的信息。認(rèn)知學(xué)家稱這一傾向為易得性偏差（availability bias）。

在評價管理者時，員工若想要升職加薪，或謀求其他好處，他們只會給出片面、虛假的反饋，絕口不談管理者表現(xiàn)不佳的方面。從這方面看，奉承是一種極為強(qiáng)大的過濾器。

但你信任的顧問不一定刻意討好你，他們也許只是出于從眾心理，為更好地融入團(tuán)體而附和你的觀點。我們通常比較容易贊同他人觀點，而不是唱反調(diào)。如果你所有的顧問都這么做，你不會遇到任何意見相左的人。顧問對信息的篩選和從眾心理使決策者無法正確了解自己制定戰(zhàn)略的能力，而他們可能因這一偏差而失敗。

如果高管身邊總圍繞著隨聲附和的人，他們的創(chuàng)造力和解決問題的能力可能退化。醞釀想法、戰(zhàn)略，或一套解決方案很少能夠單槍匹馬完成，只有集思廣益、齊抓共管才能取得成功。如果每個人都只一味順從，團(tuán)體就無法受益于來自不同背景、擁有不同思維和經(jīng)驗的人的寶貴意見。

3.高估了自身經(jīng)驗的價值

我們不能將自己對世界的扭曲認(rèn)識，全部歸咎于商業(yè)環(huán)境和顧問團(tuán)，有時候問題出在自己身上。有限的分析能力妨礙我們收集信息以及評估記憶。

問題之一是，我們總在尋找和提取符合自己看法和假設(shè)的回憶，隱瞞或忽視相悖的信息。這種有選擇地虛構(gòu)和解析經(jīng)驗的做法被稱作證實性偏差（confirmation bias）。我們?nèi)菀字С肿约浩玫拿孕庞^念、錯誤的對應(yīng)關(guān)系和虛假聯(lián)系。人類的本能傾向阻礙了我們制定有效決策。

我們的經(jīng)驗不僅質(zhì)量低、可靠性差，更大的問題是數(shù)量不夠。抽樣變異性是關(guān)鍵：管理者的個人經(jīng)驗難免會基于幾個小事件總結(jié)得出，不太可能代表整個事件完整真相。任何一位管理者都不能體驗?zāi)硞€事件的全部可能性。小事件之間的差異也許是未知因素或隨機(jī)造成的。如果管理者總是琢磨這些差異，他們可能被一些根本不存在的模式和不相關(guān)變量間的虛假關(guān)聯(lián)所蒙蔽。

基于經(jīng)驗預(yù)見未來說明我們堅信未來是過去的重現(xiàn)。管理者應(yīng)明白，某個趨勢不能因事后變得明晰就意味著它能被提前預(yù)知。決策者往往迷信后見之明。這一認(rèn)知偏差讓他們過度自信，對自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定決策，要注意：自信能預(yù)測未來相對更危險。

6招避免被經(jīng)驗愚弄

以下方法能夠幫助你從經(jīng)驗中獲益。這些方法并不簡單，但如果你努力領(lǐng)會它們，再做決策時，你就會對世界有更清晰的認(rèn)識。

1.避免抽樣失敗

除非失敗和導(dǎo)致失敗的過程有被大眾了解的平臺，否則沒人會去關(guān)注失敗案例。管理者很難與人分享自己失敗的教訓(xùn)，但新聞網(wǎng)站運(yùn)營商Newstilt的創(chuàng)始人保羅·比格爾（Paul Beagle）是個例外。他詳細(xì)描述了自己的公司為何在2010年只存活了兩個月就倒閉了。為了讓更多人分享失敗故事，一群企業(yè)家組織了FailCon會議，目的是讓被埋沒的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)入大眾眼簾。

2.僥幸不等于成功

另一常被忽視的案例是僥幸的成功。其實那是另一種失敗，僅僅因沒有造成重大損害而被偽裝為成功。

一位化學(xué)品公司高管給我們講了一個僥幸成功的故事。公司旗下一家工廠的機(jī)器出現(xiàn)故障，突然噴射出高溫氣體。幸運(yùn)的是，當(dāng)時沒有工人在附近。但隨后的調(diào)查顯示，有些工人在事發(fā)時，沒有按要求穿戴保護(hù)服。若沒有安全服的保護(hù)，直接接觸高溫氣體會對身體造成嚴(yán)重傷害。

因為沒人受傷，我們很容易認(rèn)為這種情況無關(guān)緊要，并不理會此類事件。這家公司本可以在無須承擔(dān)嚴(yán)重后果的情況下，學(xué)到寶貴教訓(xùn)，但它錯失了這個機(jī)會。具有諷刺意味的是，由于公司沒有重視這次僥幸脫險的情況，工人很有可能認(rèn)為，穿戴安全設(shè)備不重要，還會重復(fù)這種危險行為。

3.預(yù)防為主

發(fā)現(xiàn)潛在問題與解決實際問題的方法截然不同。發(fā)現(xiàn)問題的戰(zhàn)略之一是，喚起員工對公司運(yùn)營情況的關(guān)切，并激發(fā)員工群體智慧。但很多公司的激勵體系卻起到相反的作用，而且員工常因擔(dān)心遭到報復(fù)或者被當(dāng)成討厭鬼，再三考慮是否要公開自己的看法。負(fù)責(zé)日常運(yùn)營工作的管理者和員工相比高階領(lǐng)導(dǎo)更容易發(fā)現(xiàn)錯誤的跡象，公司應(yīng)讓員工感到他們有必要上報問題給高層，并無須擔(dān)憂后果。

4.虛心聽取反對意見

彼得·德魯克（Peter F．Drucker）曾說：“除非有不同的見解，否則就不可能有決策。”若高管想制定行之有效的戰(zhàn)略，需要傾聽多方意見，包括批評他們行動的反饋 。他們應(yīng)保證身邊的人來自不同背景，并提拔團(tuán)隊中能夠獨立思考的人。很多高管會特別要求 某些同事、朋友或家庭成員對一些重要事務(wù)直抒己見。

5.假設(shè)不一定成立

別再試圖在這個信息豐富的世界找到和你的直覺一致的線索 ，那太容易了。首先你要自問，怎樣才能知道自己犯了錯？什么事能夠證明你的觀點不正確，你又如何能想到這些事？技巧之一是做個思維實驗：假設(shè)你穿越到未來，發(fā)現(xiàn)事情并沒有像你希望的那樣發(fā)展?，F(xiàn)在你有了后見之明，可以再問自己，我是如何犯錯的？

6.發(fā)散思維

如果我們想從經(jīng)驗中學(xué)到寶貴教訓(xùn)，似乎必須把重心放在那些我們認(rèn)為重要的經(jīng)驗上。但實際上，這么做的弊端很大。心理學(xué)家理查德·懷斯曼（Richard Wiseman）在《抓住幸運(yùn)四原則》（The Luck Factor）中證明，當(dāng)一個人太關(guān)注某個問題或任務(wù)時，難免錯過一些意料之外的機(jī)會。

對公司而言，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會非常重要。只在某一領(lǐng)域做研發(fā)的公司，或只開通幾個溝通渠道的初創(chuàng)企業(yè)，抑或只雇用有特殊背景員工的管理者都不能很好地應(yīng)對當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。

個人也要把握住從天而降的機(jī)會。開闊的思維賦予各種經(jīng)驗以新的意義，有助于我們學(xué)習(xí)、借鑒經(jīng)驗，并得到意外的收獲，比如某個新發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)意。亞歷山大·弗萊明就是出于好奇心，在清洗一個發(fā)霉的培養(yǎng)皿之前檢驗了上面的霉菌，這一舉動促成了青霉素的發(fā)現(xiàn)。

如果我們不加批判地接受經(jīng)驗，還不如不借鑒所謂的“經(jīng)驗”。因為我們在學(xué)習(xí)經(jīng)驗的過程中總會經(jīng)過三種過濾，即商業(yè)環(huán)境、身邊人和我們自己。如果我們將這三種過濾器和對抗它們的方法牢記在心，就能發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗到底教給了我們什么。