揭秘中國民營企業(yè)的大敗局：健力寶和華晨之殤

來 源：微信公眾號華夏基石e洞察發(fā)表日期：2017-06-15

    【大敗局經(jīng)典案例一：健力寶】

　　健力寶的創(chuàng)始人李經(jīng)緯是在孤兒院里長大的，有著不幸的童年。長大以后，他的仕途又遭遇排擠，原本任三水縣體改委主任的他，只能去了縣城里瀕臨破產(chǎn)的三水酒廠任廠長。

　　1984年，經(jīng)歷了十年的蟄伏，在偶然間，李經(jīng)緯得到了一種新型運動飲料的配方，這似乎讓他找到了施展的平臺和機會，他以所在的三水酒廠為依托，適時推出了“健力寶”飲料品牌，并旋即成為中國奧運代表團的首選飲料，被日本媒體譽為“中國魔水”。1987 年，廣東健力寶有限公司成立，健力寶成為當年全運會的最大贊助商，聲名大噪。

　　因李經(jīng)緯對產(chǎn)品的定位準確，也能夠緊緊抓住市場需求，健力寶品牌得到了迅猛的發(fā)展。1991年，健力寶在美國成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動用巨資購進紐約帝國大廈其中的整整—層。1994年，健力寶在創(chuàng)業(yè)十周年之即，銷售突破18億，位列全國飲料釀酒行業(yè)首位。1997年，高達38層的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷至廣州，同年，產(chǎn)品銷售額更是突破了50 億元大關(guān)。在這一年的4月，健力寶被國家工商行政管理總局評定為第一批“中國馳名商標”；8月，中國飲料協(xié)會公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項上均排名第一。

　　但是，隨著健力寶轉(zhuǎn)折期的到來，創(chuàng)始人和政府因爭奪企業(yè)所有權(quán)而矛盾激化，經(jīng)營之初埋下的隱患開始初露端倪。也許帶有自我膨脹的成分，也許是因為缺乏理性和經(jīng)驗，李經(jīng)緯沒有考慮到，由國營三水酒廠發(fā)展而來的健力寶，帶有一定的先天產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不足的問題，更沒有在最恰當?shù)臅r間點及時進行協(xié)商、解決，由此埋下了個人與政府對企業(yè)所有權(quán)之爭的隱患，并最終與當?shù)卣粣骸?/span>1997年秋，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過之時，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票”為由，拒絕批準經(jīng)營團隊購買股票。李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。1999年，李經(jīng)緯提出在公司內(nèi)部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元，買下政府所持有的股份，這一方案又被政府否決。自此，健力寶在市場上開始走“下坡路”。

　　至2001年，健力寶的經(jīng)營業(yè)績下滑至31億，上交政府的利稅也從顛峰時期的1億元下降到了2000萬元左右。同年7月，三水市政府召開健力寶轉(zhuǎn)制工作聯(lián)席會議，與會官員中，主張賣掉健力寶的占有九成，并且均不同意賣給李經(jīng)緯團隊。2002年1月15日，三水市政府作價3.38億元，向浙江國投轉(zhuǎn)讓健力寶75%的股份，28歲的張海出任集團董事長。在經(jīng)歷了一系列博弈之后，李經(jīng)緯再次被排擠出局。

　　事實上，自李經(jīng)緯黯然退出健力寶之日起，健力寶集團即處于各路資本及其背后力量的瘋狂博弈當中。從2002年張海上任開始，健力寶正式推出了全新產(chǎn)品“第五季”。同年11月收購河南寶豐酒業(yè)，12月組建“健力寶足球俱樂部”。2003年3月，健力寶集團投入2億元推出爆果汽和A8以及果碧新產(chǎn)品。2004年8月，因經(jīng)營業(yè)績不佳，張海被免去健力寶集團董事長兼總裁職務(wù)，祝維沙任總裁。2004年10月，臺灣統(tǒng)一集團出價1億美元收購健力寶，受到經(jīng)銷商的狙擊未果。2004年11月，張海團隊將股份轉(zhuǎn)讓給李志達，三水區(qū)政府以小股東身份強力干涉，導(dǎo)致轉(zhuǎn)讓流產(chǎn)。2005年3月，張海在廣州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中級人民法院以職務(wù)侵占和挪用資金罪名一審判處其有期徒刑15年。2007年，臺灣統(tǒng)一集團入主健力寶貿(mào)易公司……

　　在《大敗局II》中，健力寶的故事就到了這里。但是，健力寶的故事還遠遠沒有說完。特別值得玩味得是，2004年面對問題頻出的健力寶，三水區(qū)政府出面，主導(dǎo)健力寶恢復(fù)生產(chǎn)。在當年的12月7日，李經(jīng)緯以“雙規(guī)”待罪之身，坐在輪椅上，出現(xiàn)在了正在召開全體員工大會的健力寶集團大禮堂上。然而這一切都于事無補，早在2002年10月，李經(jīng)緯即被廣東省人大以涉嫌貪污犯罪為由，罷免了全國人民代表大會代表的職務(wù)。并于2011年被佛山市中級人民法院一審判處有期徒刑15年。

　　這是一個悲情的故事。當年，在佛山市中級法院對李經(jīng)緯進行宣判時，他早已病入膏肓，并于兩年后病逝于醫(yī)院，享年74歲。天國之中，不知道李老先生是應(yīng)該哭，還是應(yīng)該笑呢？在15年徒刑和死亡之間，他又該如何選擇？

　　【大敗局經(jīng)典案例二：華晨】

　　仰融，出身神秘，學(xué)歷神秘。據(jù)說，仰融的第一桶金來自于股市，后來，依靠某位大佬的賞識，入股沈陽金杯，開始了他在汽車制造行業(yè)的縱橫捭闔。

　　1991年7月，仰融以原始股的價格買下4600萬股沈陽金杯客車股票。1992年7月，金杯汽車(600609,股吧)A 股在上海證券交易所上市。10月，以金杯客車為主要資產(chǎn)的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作為“社會主義國家第一股”，在華爾街引起很大的轟動。

　　從1995年起，仰融以大股東的身份接管金杯客車的管理權(quán)，開發(fā)出新型“海獅”牌小客車，擊敗長春一汽的“解放”牌面包車，成為輕型客車市場的第一品牌。

　　1997年底，華晨引進德國技術(shù)和設(shè)備，宣布打造一條年產(chǎn)10萬輛的轎車生產(chǎn)線。1999年3 月，華晨控股上海的老牌上市公司申華實業(yè)，將其更名為“華晨集團”。10月，華晨中國在香港聯(lián)合交易所成功上巿。仰融宣布將在5年內(nèi)斥資40 億元，打造中國人自己的轎車。

　　從2000 年起，華晨先后與寶馬、通用、三菱等5家國際知名汽車公司開展合作，實施“五朵金花”工程。當年的12月，第一代“中華”轎車在沈陽下線。這一年，華晨的年度銷售收入為63億元，稅后利潤18億元，成為汽車行業(yè)里僅次于上海大眾、一汽大眾的納稅大戶。

　　作為一個擅長資本運作的人，在2000年之前，仰融的所有行為都相當漂亮。不論其背后有多少灰色地帶，至少華晨崛起了。仰融也因此幾乎成為中國汽車制造史上的傳奇人物。

　　2001年前后，仰融打造出一個市值高達246億元的“華晨系”，旗下有5 家上市公司，各種關(guān)聯(lián)公司158家，其中控股的有138家。2001年夏天，仰融與英國羅孚汽車公司洽談合資項目，決定將新工廠設(shè)在浙江省寧波市。在《福布斯》雜志公布的“中國富豪排行榜”上，仰融以70 億元資產(chǎn)的身價，排在希望集團劉氏兄弟和歐亞集團(600697,股吧)的楊斌之后，位列第三。

　　2001年秋，遼寧省成立華晨資產(chǎn)接收工作小組，遼寧省政府與仰融就華晨的資產(chǎn)性質(zhì)開展談判。2002年3月11日，談判破裂，財政部企業(yè)司下發(fā)公函，將華晨及其派生的所有公司，一次性劃轉(zhuǎn)遼寧省人民政府。公函要求“抓緊時間審計，以防國有資產(chǎn)流失”。

　　2002年5月，仰融赴美不歸。6月，華晨汽車董事會解除了他的公司主席、總裁等職務(wù)。仰融將自己所持有的華晨中國股票在香港股市全數(shù)拋售套現(xiàn)，并于同年l0月14日起訴中國金融教育發(fā)展基金會和財政部，其直接訴訟爭議標的達到了20億元，成為新中國成立以來涉案金額最大的產(chǎn)權(quán)糾紛案。4天后，遼寧省人民檢察院以涉嫌經(jīng)濟犯罪為由，發(fā)出全球通緝令，正式批捕仰融。

　　2004年，華晨中國的利潤從3年前的9億元下跌到了4860萬元，降幅之巨令業(yè)界震驚。到2005年底，華晨的最高管理者在3年多的時間里走馬燈似的換了四茬。2006年1月，大連市副市長祁玉民出任華晨控股董事長，試圖重振華晨昔日雄風。當時，華晨虧損將近4億元，工廠生產(chǎn)幾乎處于停滯狀態(tài)……

　　應(yīng)該說，仰融對產(chǎn)業(yè)并沒有什么情結(jié)和興趣?；蛟S，自始至終，華晨只是他資本運作的一個平臺和棋子。但是，一位善于鉆營的商業(yè)天才，卻失足于中國社會所特有的政商關(guān)系結(jié)構(gòu)當中，不得不令人扼腕。

　　仰融的故事再次證明——沒有學(xué)會妥協(xié)的企業(yè)家很難在商界成功。同時，個體永遠是渺小的，企業(yè)家既不是明星，也不是政客，一定要清醒地認識到自己的使用和行為邊界，不要被自我膨脹沖昏了頭腦。李嘉誠處于輿論漩渦的時候也曾經(jīng)說過：我僅僅是一個商人而已，希望大家不要給我戴上什么帽子，無論高的，還是矮的，我都不想有……

　　2005年8月，仰融接受《中國企業(yè)家》的越洋采訪，聲稱“如果我真的有機會接手華晨，我會義無反顧，寧愿折壽、減命，也要挽救它的‘滑鐵盧’”。

　　【總結(jié)：中國式失敗的共性】

　　吳曉波通過對真實案例的剖析，認為中國式失敗的共性如下：

　　其一，政商博弈失敗。包括產(chǎn)權(quán)不清晰問題導(dǎo)致的政商分裂、宏觀調(diào)控中的利益分野、地方利益格局爭斗中的犧牲品；

　　其二，創(chuàng)業(yè)原罪的困擾。其實這是制度建設(shè)滯后的產(chǎn)物，大環(huán)境下普遍存在缺少對基本商業(yè)邏輯的尊重、缺少對公平透明的游戲規(guī)則的遵守、缺少對商業(yè)道德的敬畏；

　　其三，職業(yè)精神的缺失。企業(yè)家取得一些成績以后就變得私欲膨脹，覺得自己無所不能，決策和戰(zhàn)略違背基本的商業(yè)邏輯。

　　民營企業(yè)如何走向了“滑鐵盧”？

　　我的反思側(cè)重于對個體主觀性的判斷，因為客觀環(huán)境，諸如時代背景、體制、全球經(jīng)濟形勢的變化等等，在絕大多數(shù)情況下，作為個體都是無法改變的（或許可以共同推進），那么我們能做到的，只有對自身的調(diào)整。在我看來，民營企業(yè)走向“滑鐵盧”的原因有很多，包括：

　　（一）缺乏信仰和使命感，導(dǎo)致缺乏敬畏之心

　　廣義的信仰不僅僅是指宗教，也包括理想主義和使命追求。一個有信仰的人，對事物會有畏懼、有包容心。有人說，我創(chuàng)業(yè)的目的就是為了賺更多的錢，那么，“賺錢”也可以視為一種理想和使命追求。

　　使命感會是一種持續(xù)的動力，讓創(chuàng)業(yè)者有恒心、有毅力去面對困難和失敗，但同時，又不會那么的急功近利。而在信仰普遍缺失的大環(huán)境下，造神成了大多數(shù)人樂于參與的運動。猶如在天地混沌未開之時，蒙昧的人們期待有英雄橫空殺出來拯救人類。我們曾經(jīng)“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”，我們對英雄來自何方、武功授自何人、行為是否有原則等毫不在乎，只期待他“手起刀落”，快速解決問題。然而，市場經(jīng)濟、金融、經(jīng)濟的復(fù)雜性，遠遠不是一個“英雄”、一把“大刀”能夠解決的，所以，當今社會上、網(wǎng)絡(luò)中，“英雄”倍出，各類草莽你方唱罷我登場，于紛亂之中，大家失去了邊界意識，忘記了規(guī)則的存在，剛愎自用、無所顧忌。

　　在企業(yè)初創(chuàng)的某一個階段，這種屢屢突破邊界的行為可能會暫時有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，企業(yè)基礎(chǔ)不穩(wěn)、先天不足、顧此失彼，隨著事業(yè)的壯大，創(chuàng)始人逐漸自我膨脹，失去了對人、對事的正確判斷，長此以往，難免會埋下的“禍根”，最終走向末路也實屬正常。

　?。ǘ┢髽I(yè)家存在明顯人格瑕疵

　　創(chuàng)業(yè)者希望通過對一個小企業(yè)的運作實現(xiàn)財務(wù)自由，然后瀟灑退休，這是一種境界，并不需要對人的品性有太多要求。比如，一個只有二、三十人，年銷售額在幾百萬、幾千萬以內(nèi)的企業(yè)，只要用利益把大家拉到一起，組成利益共同體就可以。這種模式適合于貿(mào)易型小企業(yè)。

　　但是，如果想成為行業(yè)翹楚，尤其是對生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，想要做到五十年、六十年甚至百年老店，創(chuàng)業(yè)者不能有大的人格瑕疵。否則，隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者人格缺陷會滲透到公司的不同層面并被無限放大，成為企業(yè)共同的缺陷。那么總有一天，這個缺陷會為自己或者企業(yè)帶來致命一擊。

　?。ㄈ┎粔蛲晟频墓局贫群团で钠髽I(yè)文化

　　不管企業(yè)制度還是文化，都要為企業(yè)的運營服務(wù)?；趶姶蟮膱?zhí)行力和向心力，人盡其才、物盡其用，當然是一種理想狀態(tài)。通常，我們的企業(yè)里都會有兩種明顯的表現(xiàn)：一個是管理大于運營，忘記了管理是為運營服務(wù)的；第二是企業(yè)文化流于形式，希望宣貫的和實際執(zhí)行的完全背道而馳。尤其是在民營企業(yè)，這種紙面上的文化與人的行為背道而馳的情況相當普遍。但是，一個非常重要的是事實上，作為創(chuàng)業(yè)者，你的行為必須和愿景一致，否則，員工不信任你，你的團隊不信任你，大家認為老板喜歡“忽悠”人。

　　我們都知道，用情懷去激勵人和忽悠是兩碼事，前者是真誠并且充滿了自信的，后者則是為一已之利所施展的伎倆。

　?。ㄋ模I(yè)性不足，缺乏核心競爭力

　　外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行不是問題，但就創(chuàng)業(yè)而言，必須非常了解自己所做的行業(yè)環(huán)境、行業(yè)的需求以及潛力，要清楚未來的目標以及其實現(xiàn)的可能性。

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)又如何走向成功？

　　創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)造出某種“有價值的”新事物的過程。通過創(chuàng)業(yè)，可能實現(xiàn)獨立自主、個人價值的實現(xiàn)和金錢回報。

　　對于一個真正的創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程充滿了激情、艱辛、挫折、憂慮、痛苦和徘徊，他不但需要貢獻出必要的時間，還需要付出堅定、堅持不懈的努力，并承擔相應(yīng)的風險，包括財務(wù)、精神、社會領(lǐng)域及家庭等，并且通過漸進的成功，嘗試漸進的快樂和滿足。

　　根據(jù)杰夫里·提蒙斯（Jeffry A.Timmons）所著的創(chuàng)業(yè)教育領(lǐng)域經(jīng)典教科書《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造》（New Venture Creation）的定義：創(chuàng)業(yè)是一種思考、推理結(jié)合運氣的行為方式，它為運氣帶來的機會所驅(qū)動，需要在方法上全盤考慮并擁有和諧的領(lǐng)導(dǎo)能力。其中，所謂的運氣、機遇不是從天而降的，而是需要付出超出常人數(shù)倍的努力，通過試錯得獲得的回報。

　　那么，在前面，我們提出了創(chuàng)業(yè)或者經(jīng)營的中國式失敗的多個原因，現(xiàn)在不妨來總結(jié)一下，一個創(chuàng)業(yè)或者守業(yè)成功的人，他需要具備哪些方面的物質(zhì)呢？

　?。ㄒ唬﹦?chuàng)始人具有使命感，有人格魅力，享受創(chuàng)業(yè)的過程

　　創(chuàng)業(yè)是一個長期的過程，是從著手規(guī)劃到具備造血功能，自負盈虧的不斷學(xué)習(xí)和糾錯的過程，需要時間和毅力。只有具有使命感的創(chuàng)始人和團隊，才可以享受創(chuàng)業(yè)的過程，只有具備一定的人格魅力才能夠聚集志同道合的人長期堅持下去，才能夠保證團隊的凝聚力和穩(wěn)定性。所以說，如果一家企業(yè)計劃利用兩年的時間實現(xiàn)自負盈虧，那么最好要做出三年以上的準備，包括團隊穩(wěn)定性、產(chǎn)品優(yōu)化、資金準備等等。

　　（二）做自己擅長的事情

　　作為一名創(chuàng)始人，他必須立足于自己擅長的領(lǐng)域，無論是資本運作還是技術(shù)創(chuàng)新，抑或是人力資源。圍繞自己擅長的事情創(chuàng)業(yè)，利用之前積累的經(jīng)驗與資源，才能夠為創(chuàng)業(yè)提供有效的支撐，并大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的風險。因此，一名擅長做資本運作的創(chuàng)業(yè)者，我建議不要涉足技術(shù)型創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域；而一名對人力資源頗有研究的人，那么也不要試圖創(chuàng)建一個金融類企業(yè)。要先從自己熟知的領(lǐng)域開始，只有具備一定根基以后，再考慮如何去跨領(lǐng)域，或者多元化發(fā)展。

　　（三）擁有相對完整的創(chuàng)業(yè)團隊、合伙人

　　一個創(chuàng)業(yè)團隊，不僅要團結(jié)一個完整的，具有使命愿景的團隊，而且要責權(quán)清晰、分工明確。為保證團隊的穩(wěn)定性，不僅要風險共擔，更要保證利益的共享。并且，為確保團隊合伙人盡職盡責，要確立用制度管理人的原則，從創(chuàng)業(yè)初始，就確立對規(guī)則、對制度敬畏的企業(yè)文化。

　?。ㄋ模┯泻诵牡漠a(chǎn)品或服務(wù)，業(yè)務(wù)方向清晰

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)貴在抓住市場需求，不論是近期還是遠期。要根據(jù)企業(yè)特點、專長和市場需求制定具有競爭力業(yè)務(wù)方向，而且，一旦業(yè)務(wù)方向確定，盡可能不做大的調(diào)整。

　?。ㄎ澹┳陨砭邆湓煅δ埽幸欢L險承擔能力

　　企業(yè)自身要有造血能力，不能一味依靠資本。因為資本的過早介入會將企業(yè)引入急功近利的泥潭，乃至偏離創(chuàng)業(yè)的初衷。所以，企業(yè)要有自己最基本的盈利業(yè)務(wù)，能夠滿足自身穩(wěn)步發(fā)展的需要。有必要引入融資時，一定要慎重，要把握機遇、掌握節(jié)奏、規(guī)避好風險。

　?。┕芾頌榻?jīng)營服務(wù)

　　企業(yè)應(yīng)時刻牢記自己的目標和初衷。管理不能大于經(jīng)營，不要過分夸大管理的效能。這并不是在否定管理，管理也要與經(jīng)營相適配，不能滯后、拖后腿。企業(yè)要隨著自身發(fā)展，不斷完善和優(yōu)化管理制度，既不能生拉硬套，也不能想當然。所謂與時俱進，就是這個道理。

　?。ㄆ撸┐_立明確的政商關(guān)系

　　做企業(yè)要堂堂正正，不走灰色地帶。從《大敗局》中我們可以看到，走捷徑帶來的危害可能是難以想象的。當然，絕大多數(shù)普通創(chuàng)業(yè)者不存在和政府之間的產(chǎn)權(quán)歸屬問題，但只要做企業(yè)，或多或少的都會和政府有一定的交流和往來，包括市場和業(yè)務(wù)上的合作。在這種情況下，一定要權(quán)衡利弊，如果對最終結(jié)果的把控超出了自己的能力，寧可放棄也不要貪圖眼前利益，甚至違法違規(guī)。創(chuàng)業(yè)需要有冒險精神，但不要做賭徒。

　　（八）工匠精神與百年老店

　　工匠精神，是指對追求產(chǎn)品的精雕細琢、精益求精，是打造優(yōu)質(zhì)、精益化產(chǎn)品的一種理念，旨在以卓越的產(chǎn)品確立行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。它包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質(zhì)精神、用戶至上的服務(wù)精神等等。

　　當今社會，人心浮躁，追求 “短、平、快”（投資少、周期短、見效快）帶來的即時利益，忽略了產(chǎn)品的品質(zhì)和靈魂。但是，企業(yè)要想在長期的競爭中獲得持續(xù)的成功，就必需要有工匠精神。當某些企業(yè)陷入于“圈錢——做死某款產(chǎn)品——再出新品——再圈錢——再做死”的惡性循環(huán)時，優(yōu)秀的企業(yè)更要堅持工匠精神企業(yè)，依靠信念、信仰，著眼于產(chǎn)品的不斷改進、不斷完善，最終通過市場高標準要求的歷練，才能成為眾多用戶信賴的產(chǎn)品和品牌。

　　我們離百年老店還有多遠？

　　1、什么是工匠精神？

　　1) 精益求精。注重細節(jié)，追求完美和極致，不惜花費時間精力，孜孜不倦，反復(fù)改進產(chǎn)品，有把99%提高到99.99%的勇氣和毅力；

　　2) 嚴謹，一絲不茍。不投機取巧，必須確保每個部件的質(zhì)量，對產(chǎn)品采取嚴格的檢測標準，不達要求絕不輕易交貨；

　　3) 耐心，專注，堅持。不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)，因為真正具有工匠精神的人在專業(yè)領(lǐng)域上絕對不會停止追求進步，無論是使用的材料、設(shè)計還是生產(chǎn)流程，都在不斷完善；

　　4) 專業(yè)，敬業(yè)。工匠精神的目標是打造本行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，其他同行無法匹敵的卓越產(chǎn)品；

　　5) 淡泊名利。用心做一件事情，這種行為來自內(nèi)心的熱愛，源于靈魂的本真，只是單純的想把一件事情做到極致，享受內(nèi)心的自我認同感。

　　2、工匠精神需要什么樣的土壤？

　　依據(jù)百年老店的標準，我們不妨進行一些反思。什么樣的土壤才更容易誕生百年老店？我們的企業(yè)和德國、日本企業(yè)相比，欠缺的是什么？僅就人的因素而言，我們有哪些可以改進的地方？

　　有統(tǒng)計稱，截至2012年，在日本，存續(xù)超過100年以上的“長壽企業(yè)”已突破2.1萬家；發(fā)展歷史超過200年的企業(yè)有3146家，為全球最多；更有7家企業(yè)的發(fā)展超過了1000年。

　　超過200年歷史的長壽企業(yè)在歐洲也不少，德國有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國。歐洲的百年老店多以家族形式傳承，涉及各個領(lǐng)域。而僅有200多年歷史的美國，百年家族企業(yè)也達到1100家。

　　而在中國，經(jīng)營歷史超過150年的百年企業(yè)，僅有5家。它們分別是創(chuàng)始于1538年的六必居，誕生于1663年的張小泉，此外還包括陳李濟、廣州同仁堂(600085,股吧)藥業(yè)以及王老吉。超過100年的企業(yè)包括有青島啤酒(600600,股吧)、瀘州老窖(000568,股吧)等。但無一例外，這些百年企業(yè)都是民生層面的，都與吃、喝等最基本的生存相關(guān)。不僅如此，中國企業(yè)不僅不長壽，甚至有些短命。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，當前，中國民營企業(yè)的壽命僅有3.7年。

　　人們常常用“嚴謹”、“認真”等字眼形容德國人和日本人，認為這種性格塑造了具有特色的制造業(yè)和家族企業(yè)。在德國，沒有哪家企業(yè)是一夜暴富的，他們更多會專注于某一個領(lǐng)域，日復(fù)一日地做下去，不斷改進和優(yōu)化，成為這個細分領(lǐng)域的佼佼者。

　　同時，在德國，行業(yè)協(xié)會會保護企業(yè)均衡健康發(fā)展；工會會保護被雇傭者的切身利益。因此，德國企業(yè)在其本土很少打價格戰(zhàn)、搞惡性競爭，更不會容許影響德國工業(yè)和普通人就業(yè)和生活的商業(yè)行為出現(xiàn)。在這一點上，國內(nèi)企業(yè)的生存環(huán)境與歐美企業(yè)基本不具有可比性。

　　以風電行業(yè)為例，同樣的零部件，中國制造的質(zhì)量完全能夠滿足德國標準和要求。包含運輸?shù)荣M用在內(nèi)，其總價也只有德國的一半。但是，德國銀行拒絕就此類項目合作給德國企業(yè)提供金融服務(wù)和資金支持，那就意味著，德國企業(yè)如果要從銀行貸款，必須只能采購本土的產(chǎn)品，從而保證行業(yè)的良性競爭環(huán)境和均衡的利潤。當然，中國也有公司采取其它策略把產(chǎn)品賣到了德國，但請注意其特殊的方式，大多數(shù)情況是我們國家投資、某些中國企業(yè)中標。

　　反觀國內(nèi)，同行之間常常無序競爭、惡性競爭。在行業(yè)發(fā)展初期，德國一家公司的同一技術(shù)可以賣給中國N家企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展過程中，常常高價入股國外公司，然后制造概念謀求上市。上市以后，有了一些資本開道，則又開始了價格戰(zhàn)，重新建立市場格局……這類案例不勝枚舉，并且在中國市場上，德國企業(yè)也不再注重知識產(chǎn)權(quán)、不再講商業(yè)邏輯，而是以賺錢、賺大錢為唯一目的的。

　　3、企業(yè)與社會要共同努力

　　這是一個令人沮喪的現(xiàn)實。那么，為什么這種狀況在德國卻不可能發(fā)生？難道德國人就真的素質(zhì)高、更優(yōu)秀嗎？中國企業(yè)要具備什么樣的基本要素才能存活下來？乃至做到百年老店？這實際是沒有標準答案的。但是，我們可以研究那些在國內(nèi)外發(fā)展了幾十年甚至上百年的企業(yè)，看看他們在創(chuàng)業(yè)初期具備哪些共同的特質(zhì)。

　　首先，我個人認為，并非這幾個國家的人要比華夏文明古國的人口素質(zhì)更高。在歐洲，尤其是在德國，創(chuàng)業(yè)公司沒有個人的生存壓力，良好的福利和醫(yī)療保障使得創(chuàng)業(yè)者即使失敗也不會面臨生計問題。同時，德國有相對完善和嚴格的信用制度和法律，保障了企業(yè)基本公平的競爭環(huán)境。如果有企業(yè)或個人違背商業(yè)道德或者違反了法律，懲罰是非常嚴厲的，甚至要面臨破產(chǎn)，并且在短期內(nèi)很難有東山再起的機會。

　　所以，沒有必要去高估人性。不管是在哪一個國家。但是必須要承認，歐洲人、美國人對法律、規(guī)矩的尊重，與從小的培養(yǎng)有關(guān)。當然，人類的進化和制度的優(yōu)化是一個漸進的過程，德國、美國也經(jīng)歷了從無序到有序，從野蠻侵略到建立自由民主制度的過程，他們甚至也經(jīng)歷了我們現(xiàn)在無時無刻不得不面對的環(huán)境污染問題。所以我們說，只要是人，就有天生的惰性和貪婪。所謂的素質(zhì)并不是天生的，良好的行為習(xí)慣也并非一日養(yǎng)成。優(yōu)秀行為的固化，需要幾輩人的共同努力。只有客觀地面對我們的不足，做出清醒的反思，才能用信仰、用理性和道德、制度約束盡可能的去削弱人性中這些不好的東西。

　　所以我想，不論是中國，還是外國，百年老店至少在三點上，走在了其它企業(yè)的前列，甚至在創(chuàng)業(yè)之初，就走在了它所處在的時代的前列：首先，完善的福利制度，可以使提高對生存的抗風險能力，可以專注于某一件事情而不急功近利；第二，要有普遍存在的信仰，包括宗教和使命愿景，她能夠讓人心懷敬畏；第三，要有嚴格的法律法規(guī)與信用體系，保證將人的行為控制在底線以內(nèi)。

　　這樣一些社會的環(huán)境條件與企業(yè)自身努力創(chuàng)造的條件共同作用，奠定了工匠精神生根發(fā)芽的土壤，成為了與制造相關(guān)的百年老店存在的客觀條件。當社會與企業(yè)共同努力，創(chuàng)造了一個適于企業(yè)傳承和持續(xù)發(fā)展的大環(huán)境以后，做成百年老店應(yīng)該會順理成章。

　　就個體作用而言，要構(gòu)建一個有使命、愿景的局部環(huán)境，讓使命感得以傳承，則必須要確立企業(yè)追求的核心價值，建構(gòu)強大的企業(yè)文化，并根據(jù)時代發(fā)展不斷賦予新的內(nèi)涵，并引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。