GE換帥 它的管理風(fēng)格又將發(fā)生什么變化？

作 者：錢麗娜 來 源：界面發(fā)表日期：2017-06-15

現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）將繼續(xù)擔(dān)任公司董事長一職直至2017年12月31日，在那之后他將從公司退休。此外，公司現(xiàn)任首席財(cái)務(wù)官杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）將升任公司副董事長。

GE董事會(huì)自2011年起便啟動(dòng)了公司新領(lǐng)導(dǎo)人事交接計(jì)劃，以上最新任命反映了該計(jì)劃的最終結(jié)果。

受上述消息影響，通用電氣股價(jià)在12日美股盤前交易時(shí)段上漲近3%。而此前，由于全球性油價(jià)暴跌，打擊了能源行業(yè)對裝備的需求，導(dǎo)致GE股價(jià)跌至最近一年半的低值，今年，GE的股價(jià)又下跌了12個(gè)百分點(diǎn)，而自2001年伊梅爾特上任以來，GE的股價(jià)跌去近30%，總市值2560.15億美元（2017.6.12），伊梅爾特此前一直備受壓力。

為什么是約翰·弗蘭納里

自“全球第一CEO”杰克·韋爾奇締造了GE的奇跡以來，誰能擔(dān)任GE的掌舵人一直備受關(guān)注，繼任者必須擁有非凡的才智，經(jīng)過極為嚴(yán)苛的考核后才能站在金字塔尖。

現(xiàn)年55歲的弗蘭納里于1987年加入GE開始了他的職業(yè)生涯，當(dāng)時(shí)他負(fù)責(zé)杠桿收購項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評估。1990年代他主要負(fù)責(zé)企業(yè)重組工作，當(dāng)時(shí)他就以出色的談判技巧以及善于提升公司運(yùn)營給人留下了深刻的印象。1997年他被派到阿根廷負(fù)責(zé)GE在南美洲的股權(quán)業(yè)務(wù)，以及GE金融集團(tuán)在阿根廷和智利的業(yè)務(wù)運(yùn)營。

2002年，弗蘭納里被委以重任，出任當(dāng)時(shí)運(yùn)營出現(xiàn)困難的GE股權(quán)業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官。2005年他在亞洲負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)GE金融亞太區(qū)業(yè)務(wù)，在他的管理下，日本的營收增長了100%、韓國增長30%、澳大利亞增長25%。2009年，他搬到印度，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司在該國業(yè)務(wù)。在印度期間，弗蘭納里改進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)了專注于工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)的企業(yè)文化氛圍，并在2011年將公司的工業(yè)銷售額提升了50%。2013年，他擔(dān)任GE總公司的業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人，專注于資本運(yùn)作，負(fù)責(zé)收購了阿爾斯通集團(tuán)，成就了公司歷史上最大的一筆收購項(xiàng)目。他還曾負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)過縮減GE金融集團(tuán)業(yè)務(wù)、拆分Synchrony金融公司上市以及出售GE家電業(yè)務(wù)等關(guān)鍵項(xiàng)目。

自從2014年加入GE醫(yī)療集團(tuán)以來，弗蘭納里成功實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，2016年業(yè)務(wù)運(yùn)營收入增長達(dá)到了5%，而公司平均為1%，利潤提高了100基點(diǎn)。他奠定了業(yè)務(wù)集團(tuán)以核心影像技術(shù)為主導(dǎo)的成功地位，開創(chuàng)了數(shù)字平臺(tái)以及解決方案、通過生物工藝解決方案拓展生命科學(xué)業(yè)務(wù)，并為細(xì)胞治療系統(tǒng)業(yè)務(wù)增加了關(guān)鍵技術(shù)。他還負(fù)責(zé)主導(dǎo)發(fā)布了可持續(xù)醫(yī)療解決方案，為新興市場的醫(yī)療供應(yīng)商帶來了顛覆性的醫(yī)療解決方案。

杰夫·伊梅爾特表示：“約翰是領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今GE的正確人選。他將會(huì)贏得投資者、客戶以及團(tuán)隊(duì)的信任。”

顯然，弗蘭納里在逆境中扭轉(zhuǎn)乾坤的能力以及提升業(yè)務(wù)的能力得到了董事會(huì)的肯定。副董事長的人選是原首席財(cái)務(wù)官杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein），其在削減成本和提高盈利質(zhì)量方面頗有建樹。兩者在高增長和削減成本上的能力組合顯然是受到了資本市場的關(guān)注。

從杰克·韋爾奇時(shí)代到伊梅爾特時(shí)代，GE發(fā)生了怎樣的變化

截至目前，伊梅爾特任期接近16年，是GE公司歷史上第九任董事長。其前任杰克·韋爾奇在任20年，被譽(yù)為“全球第一CEO”。

1981年，年僅45歲的韋爾奇成為該公司歷史上最年輕的董事長兼CEO。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成當(dāng)時(shí)位列全球第一的世界級大公司。

2014年，《商學(xué)院》雜志記者采訪GE中國研究中心總裁陳向力博士時(shí)，他提到兩任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異。杰克咄咄逼人的個(gè)性實(shí)現(xiàn)了GE在本行業(yè)里必須是世界第一第二的換血改造，但是在選擇繼任者時(shí)，他卻選擇了富有親和力的伊梅爾特，而后者憑借其全球化的視野和前瞻性的思維將GE帶向了一個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代。

伊梅爾特上任后，GE的管理風(fēng)格也隨之發(fā)生變化。

在杰克時(shí)代，不是Jack Way（杰克的方式），就是Highway（走人），而伊梅爾特則逐漸調(diào)整與技術(shù)不相關(guān)的公司，除了繼續(xù)深化杰克的全球化和六西格瑪，還強(qiáng)調(diào)多元化之下的包容，允許各種行事風(fēng)格，不看過程只看結(jié)果。這給了全球各公司更大的自由決策空間。

杰克時(shí)代GE約70%的收入來自美國，而伊梅爾特時(shí)代，截至2016年，GE超過60%的訂單來自于全球市場，全球增長每年達(dá)到5%~10%，85%的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)以及燃?xì)廨啓C(jī)銷往海外。伊梅爾特曾把GE副董事長派到中國香港，放在第一線指揮發(fā)展中國家的業(yè)務(wù)，這一做法在其他公司非常鮮見。

無獨(dú)有偶，杰克的前任雷吉·瓊斯也與杰克的風(fēng)格截然不同，在12個(gè)接班候選人中卻偏偏挑中了杰克。

領(lǐng)導(dǎo)者的包容性和不拘一格選人才的方法為GE帶來的是全新的理念和新生的力量，讓每一任CEO都能貼合時(shí)代的發(fā)展需要。

比較韋爾奇和伊梅爾特時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，從中亦可看出許多有益的變化。

韋爾奇時(shí)代，GE對員工的期望是四個(gè)E、五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力要求和六點(diǎn)規(guī)則

韋爾奇在挑選領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)明確提出四個(gè)“E”的目標(biāo)，確保領(lǐng)導(dǎo)人符合這個(gè)框架。即Energy（充滿能量），Energize（激勵(lì)他人），Edge（膽識(shí)和決斷），執(zhí)行力（Execute）。

五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力要求包括變革組織，開發(fā)全球的產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，全球協(xié)調(diào)和整合以及全球化配置人員和開發(fā)人才。

六點(diǎn)規(guī)則涵蓋（1）掌握自己的命運(yùn)，（2）解決目前的難題，（3）學(xué)會(huì)尊重而非簡單的認(rèn)真，（4）學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)而非簡單的管理，（5）在被迫變革現(xiàn)狀之前進(jìn)行變革，（6）在擁有競爭優(yōu)勢之后才開始競爭。

韋爾奇提出這些要求是基于美國上世紀(jì)80年代的時(shí)代特征，高通脹、高失業(yè)、經(jīng)濟(jì)疲軟，在公司一系列的重組中，韋爾奇在第一個(gè)10年做了超過200項(xiàng)的業(yè)務(wù)整合，帶來110億美元的收入，用這些現(xiàn)金韋爾奇做了370多項(xiàng)并購，涉及無線電、照明、再保險(xiǎn)、醫(yī)學(xué)成像領(lǐng)域。重組的過程體現(xiàn)了創(chuàng)造性的摧毀和數(shù)一數(shù)二的原則。整個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)由14個(gè)減為12個(gè)，組織層級由9層縮減為4層，人員從40萬縮減為30萬，韋爾奇本人也贏得了“中子彈杰克”的稱號。

進(jìn)入1990年代，基于本土變革打下的良好基礎(chǔ)GE駛?cè)雵H化的車道，杰克對領(lǐng)導(dǎo)者提出的五點(diǎn)要求正是體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，通過“變革組織”一條中創(chuàng)造性的摧毀和重建組織，他將公司規(guī)模從250億美元提升到上千億美元，來自美國本土的收入占到70%，海外收入占30%。

伊梅爾特時(shí)代的“５+１成長型價(jià)值觀”

2001年，伊梅爾特接任董事長之后，他的要求是績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地簡化，落實(shí)到個(gè)人形成責(zé)任制。由此形成“５+１成長型價(jià)值觀”。以恪守誠信、剛直不阿為基礎(chǔ)，五大成長型價(jià)值觀包括專注外部、清晰思維、富于想象充滿魅力、包容大度、獨(dú)具所長。又經(jīng)過10余年的發(fā)展，GE的公司規(guī)模提升至1500億美元，海外業(yè)務(wù)收入占到60%。

但是公司在發(fā)展的同時(shí)面臨越來越多的未知挑戰(zhàn)，伊梅爾特不得不重新思考韋爾奇時(shí)代“我們帶來美好生活”的口號。在一場內(nèi)外部的頭腦風(fēng)暴之后，人們發(fā)現(xiàn)想像力是GE不變的核心，面對不確定性的技術(shù)和快速發(fā)展的市場，唯有想像力才能解決未來的挑戰(zhàn)，與客戶共贏。于是2003年，GE的口號正式變更為“夢想啟動(dòng)未來”。

圍繞想像力，GE先后推出綠色創(chuàng)想（Ecomagination）和健康創(chuàng)想（Healthymagination），還提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，用想象來解決更多的未知，成長型價(jià)值觀亦成為引導(dǎo)員工發(fā)展、培養(yǎng)未來富有想像力的領(lǐng)導(dǎo)者的基石。

2012年GE提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，要將GE在工業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)設(shè)備硬件優(yōu)勢和領(lǐng)先的遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)分析軟件優(yōu)勢發(fā)揮到全球的工業(yè)市場，杰夫·伊梅爾特又明確地提出了一個(gè)想法：就是將GE公司從一個(gè)工業(yè)公司轉(zhuǎn)變成工業(yè)和軟件能力兼具的公司。GE在業(yè)務(wù)定位上不再僅僅是賣產(chǎn)品，而是是產(chǎn)品+解決方案的打包出售。

伊梅爾特的數(shù)字化變革

2015年10月，GE正式成立數(shù)字集團(tuán)。11月，收購阿爾斯通獲批，成為GE130年以來最大的收購案。與此同時(shí)，GE正在著手去金融化的工作，準(zhǔn)備到2018年將把金融業(yè)務(wù)利潤占比削減至10%。

這三件事將深深印刻在GE的發(fā)展中，標(biāo)志著這家130年歷史的工業(yè)公司從此邁開了向數(shù)字化工業(yè)公司轉(zhuǎn)型的步伐。

從杰克·韋爾奇時(shí)代的多元化，到伊梅爾特時(shí)代早期的全球化，再步入伊梅爾特2.0時(shí)代的數(shù)字化，GE每一個(gè)階段的商業(yè)發(fā)展目標(biāo)皆清晰有序。

與此相對應(yīng)的是GE價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力的升級，它成為每一次轉(zhuǎn)型的動(dòng)力系統(tǒng)，駕馭著這艘承載30萬人的航母在全球175個(gè)國家順利前行。

GE是少數(shù)幾家公司對價(jià)值觀的探索長達(dá)60年的企業(yè)，目的很清楚，旨在通過價(jià)值觀來統(tǒng)一全球員工的思想，以便在同一個(gè)語境之下步調(diào)一致地幫助公司達(dá)成業(yè)績。

早在上世紀(jì)50年代，GE即提出“立志成為良好的企業(yè)公民”的企業(yè)價(jià)值觀。韋爾奇時(shí)代為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營的目標(biāo)，公司提出“4E1P”的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的能力。當(dāng)進(jìn)入伊梅爾特的全球化時(shí)代時(shí)，公司轉(zhuǎn)向“增長型價(jià)值觀”，將企業(yè)由關(guān)注自我引向關(guān)注外部。

“過往的三年，GE開始著手精減變革（simplification）”GE大中華首席學(xué)習(xí)官兼人才發(fā)展官譚亮在一次《商學(xué)院》雜志的專訪中說，“這是GE為走數(shù)字工業(yè)化而做的戰(zhàn)略鋪墊。”

2014年，針對這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型，GE在全球推出全新一代的價(jià)值觀——“GE信念（GE Beliefs）”。“GE信念”的關(guān)鍵詞是客戶導(dǎo)向、速度、精益和學(xué)習(xí)，以此實(shí)現(xiàn)在未知且多變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的快速行進(jìn)。為了便于本地員工理解最新的公司價(jià)值觀，公司還特別以中國傳統(tǒng)文化中三字經(jīng)的形式來進(jìn)行詮釋，首次把全球化的價(jià)值觀用本土化的文化來進(jìn)行表達(dá)。

GE如今的組織架構(gòu)力爭體現(xiàn)出以客戶為中心的特征。

GE商店（GE Store）是整個(gè)架構(gòu)的核心，GE數(shù)字集團(tuán)、全球運(yùn)營中心、研發(fā)以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個(gè)虛擬商店的概念，最早由杰克·韋爾奇提出，意在讓集團(tuán)成為一個(gè)整體，在全球范圍交流知識(shí)、技術(shù)和工具，實(shí)現(xiàn)研發(fā)共享、服務(wù)共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術(shù)，可以解決哪些問題?？蛻糁恍杳鎸σ粋€(gè)入口，背后是整合而成的30萬員工和各業(yè)務(wù)集團(tuán)的產(chǎn)品，形成完整而系統(tǒng)的解決方案。

從前端銷售來看，此舉將精減服務(wù)客戶的流程，提升反應(yīng)速度。而內(nèi)部，GE商店的設(shè)立其實(shí)站在“一個(gè)GE”的角度，先進(jìn)技術(shù)、材料、軟件及分析可以在各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)共享，服務(wù)模式可以在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)共享，甚至一個(gè)國家和地區(qū)的能力也可以幫助GE其他國家和其他業(yè)務(wù)單元贏得訂單。此舉意在盤活沉淀的技術(shù)和人才，不再只為一個(gè)專一的單元和地區(qū)服務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)更快的業(yè)務(wù)增長與更高的收益，最后達(dá)成的結(jié)果是，讓GE整體比業(yè)務(wù)單元更有競爭力。GE全球高級副總裁、全球運(yùn)營總裁費(fèi)士蒙說，“服務(wù)共享模式將大幅簡化和加速GE業(yè)務(wù)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)間協(xié)作。”

伊梅爾特的成就

伊梅爾特雖然在股市上不能得到投資人的認(rèn)可，但是他率領(lǐng)GE成功轉(zhuǎn)型為更簡單、更強(qiáng)大，在過去十年間大刀闊斧調(diào)整了公司的業(yè)務(wù)組合，成為更為專注的公司，并建立了以發(fā)電、航空、運(yùn)輸、醫(yī)療和油氣為五大關(guān)鍵市場的數(shù)字工業(yè)組合。

自2015年以來，GE出售了GE金融2600億美元的資產(chǎn)，進(jìn)而收購了能源領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊阿爾斯通，宣布合并GE油氣和油服巨頭貝克休斯，同時(shí)還剝離了公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門GE家電、美國國家廣播環(huán)球公司（NBC Universal）和塑料業(yè)務(wù)。

伊梅爾特在任職期間致力于重新樹立公司基于技術(shù)創(chuàng)新的市場領(lǐng)導(dǎo)力，在諸多關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)占據(jù)了不菲的份額，以及價(jià)值3200億美元的積壓訂單。伊梅爾特是GE商店的總設(shè)計(jì)師，GE商店充分利用了GE的獨(dú)特規(guī)模優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)貢獻(xiàn)了近700億美元的訂單，同時(shí)還推動(dòng)服務(wù)訂單增長至超過550億美元的水平。

伊梅爾特不僅領(lǐng)導(dǎo)GE進(jìn)行了業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)型，還帶領(lǐng)公司平穩(wěn)渡過了911恐怖襲擊、養(yǎng)老金泡沫、金融危機(jī)和油價(jià)動(dòng)蕩等多場風(fēng)波。

在他任職期間，GE的工業(yè)利潤幾乎實(shí)現(xiàn)了翻倍，每股收入上漲了約50%。伊梅爾特任職公司CEO期間，為投資者回饋了1430億美元的分紅，超過了公司過往歷史時(shí)期分紅數(shù)額的總和。

伊梅爾特將GE塑造成了一家面向未來的公司并極大地強(qiáng)化了公司的企業(yè)文化。如今，GE已經(jīng)是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和增材制造這兩大工業(yè)世界重大創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，GE依然是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的頂尖公司。

而未來GE的新任領(lǐng)導(dǎo)人能否讓公司走出一個(gè)漂亮的增長曲線，人們將拭目以待。