新生代員工潮來襲，企業(yè)如何應對？

作 者：唐寧玉 來 源：界面發(fā)表日期：2017-06-15

    隨著新生代員工逐步進入職場并成為中堅力量，傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式屢屢遭受挑戰(zhàn)。

前幾年，“富士康13連跳”等事件讓人們意識到，越來越多進入企業(yè)的年輕員工在面對生活和工作壓力時會采用極端方式對待，而令企業(yè)和社會措手不及。要如何管理這些新生代員工，成為了一個重要的命題。

近日，上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院副院長唐寧玉教授接受了《新民晚報》記者的專訪，她在專訪中分享了新生代員工有效管理的有趣話題。這幾年唐寧玉教授從包容性視角，圍繞新生代員工的特點，對其價值觀、包容性管理、包容性領導等多個內(nèi)容進行了深入研究。她希望結合中國情境凝練智慧，為企業(yè)提供管理建議，也為決策者提供有益參考。

以經(jīng)濟大事件劃分員工代際

在通常的表述中，人們習慣以十年劃分一個代際，例如“70后”、“80后”或“90后”等表述。但從學術范疇來看，唐寧玉認為同一代際的人是“年齡相近的群體，該群體成員在一個特定時間里經(jīng)歷過重要的歷史事件，且這些事件潛移默化地影響著人們的各個方面”。

“我們更傾向用社會歷史大事件，尤其是經(jīng)濟事件來區(qū)分代際。隨著1960前出生的老一代在工作場所中逐漸退休，1990年后生的新一代逐步進入職場，我們將具有重要意義的1978年（改革開放）和1990年（股票市場）作為界限進行劃分”，唐寧玉教授課題組通過“核心代”、“邊緣代”的定量分析方法，將中國工作場所中的代際劃分為出生于1961-1977 年的“改革前一代”、出生于1978-1989年的“改革一代”和出生于1990及以后的“后改革一代”。

改革前一代經(jīng)歷了新中國成立后的社會建設發(fā)展及社會動蕩時期；改革一代經(jīng)歷了改革開放政策和社會的巨大變化，在價值觀上受到較大沖擊；后改革一代經(jīng)歷了市場經(jīng)濟體制確立及信息技術的高速發(fā)展，社會環(huán)境的不同使得這幾代人在成長過程中經(jīng)歷的需求匱乏和社會化過程大相徑庭，也使得這幾代人表現(xiàn)出不同價值觀。

不同代際的員工各有其優(yōu)劣勢，“老一代員工更有鮮明的集體概念、集體目標，新生代員工則更追求自我目標，工作和家庭生活的平衡；老一代員工對個人成長性的關注度不高，而新生代員工非常關注個人成長，希望快速達到成果，想嘗試新東西；老員工吃苦耐勞、勤奮樸素，新生代員工抗壓能力較弱、責任意識較淡薄；但是同時老一代員工比較遵從按部就班的工作，服從于上級；新一代員工則更有創(chuàng)造力、更忠于職業(yè)而非上級。”唐教授舉了一個有趣的例子：在會議場合上，更早代際的員工對坐在領導身邊會產(chǎn)生更多榮譽感，而新生代則是“更希望領導主動坐到自己身邊”。

在實際工作中新生代員工與老一代員工差異也容易被過度放大，對新生代員工的刻板成見將影響管理效果，因此有必要對具體差異進行深入研究。

唐寧玉和她的課題組在全國進行了一項2000多員工樣本的價值觀調(diào)研。結果發(fā)現(xiàn)，在開放價值觀等指標上不同代際有顯著差異——這與大多數(shù)人的印象一致，后改革一代是開放度最高的；后改革一代比改革前一代更為開放、更關注自我加強、更重傳統(tǒng)文化中的“智”；后改革一代更呈現(xiàn)出價值觀多元化的特點，他們在自我超越“仁義禮信”等中國傳統(tǒng)觀念與其他兩代較為相似；但在“保守觀”方面，改革前一代和后改革一代雖沒有顯著差別但是這兩代顯著大于改革一代，這說明后改革一代出現(xiàn)了一個有趣的“回歸到上一代”的現(xiàn)象。一方面，當一個社會發(fā)展到比較富裕的時候，人們會對傳統(tǒng)更為擁抱和尊重，另外一方面，改革前一代作為后改革一代的父母輩，無形中通過社會化過程傳遞了價值觀。

所以，唐寧玉認為，工作場所中代際價值觀既存在差異也存在相似之處，她建議管理者不應過度關注極端個體而應關注多數(shù)人群，并通過有效方式對他們進行管理和領導。

企業(yè)管理智慧面臨挑戰(zhàn)

中國的企業(yè)在時代發(fā)展潮流中不斷地豐富化、多樣化，員工隊伍也呈現(xiàn)多樣化。“這種多樣化是多層次的，不僅是年齡，性別等表面上的多樣化，更有價值觀等深層次的多樣化，而從管理角度來說，員工雇傭方式、員工工作方式等也更逐步呈現(xiàn)出多樣化。” 唐寧玉教授解釋，以前企業(yè)員工相對固定，雇傭方式、工作方式都相對固化，大多數(shù)人在同一個工作單位重復相似工作內(nèi)容，幾十年如一日直至退休。而現(xiàn)在，工作顯得更加靈活多樣，這包括工作方式發(fā)生改變，雇傭方式由單一到多元——比如從以前的朝九晚五到現(xiàn)在的線上遠程工作、Uber等共享經(jīng)濟方式以及與多個組織簽訂靈活合同的自我雇傭等。

隨著員工隊伍的變化，員工和組織之間的心理契約和承諾也在發(fā)生著變化，早期是較為固定長期的，員工更考慮在組織中的長期發(fā)展，組織也更期望員工能夠在企業(yè)做出長期貢獻；而現(xiàn)在員工更有靈活度，注重多種貢獻，而組織也從提供長期雇傭變?yōu)楦P注員工的雇傭能力。“但值得注意的是，靈活性帶來新空間和機會，但也給組織管理帶來復雜性和不確定性。”

那么，怎樣的管理方式更適合當前中國情境下的企業(yè)人力資源現(xiàn)狀？

唐寧玉教授認為“包容性管理”有很大魅力。

課題組通過對12家公司中的54個個體員工進行深度訪談，對中國背景下包容性、包容性管理等內(nèi)涵進行了研究。“不同于國外相關包容性管理的研究結論，中國的包容性管理不僅有‘包’，更有‘容’。在中國企業(yè)文化中，領導者位高權重，其手下的工作者具有較強的敬畏心，害怕出現(xiàn)問題以及由此帶來的懲罰。逐漸使得他們不敢嘗試新事物。但其實，中國文化對‘容’素有推崇，比如‘有容，德乃大’，‘能容小人，方成君子’。如果有容錯機制，領導、組織對員工的小問題、小錯誤有容錯之心，那么其帶來的良性結果也是不言而喻的。” 唐寧玉教授說。

曾有招聘網(wǎng)站進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“對員工的尊重”超越“完善的福利待遇”，和“有競爭力的薪酬”成為90后選擇企業(yè)雇主時最看重的內(nèi)容。唐教授認為，這恰恰反映出新生代員工的特征，而針對這一群體，管理者更應用包容性管理來應對。“首先要對他們表示尊重。90后是身處高度開放社會中的一代，對自我也更為看重。這并不等同于自私，而是將自己看作主體，更加看重他人對自我的尊重。”

她分享了一個案例——京東劉強東關心員工個人生活并提議為員工個人空間提供保障，他巡訪宿遷員工宿舍工程時，對多人同住一間的設計極為不滿，將其調(diào)整至最多2人一間宿舍，工作到達一定年限的員工則為單人間。“這一決策讓很多員工都非常感動，帶來的其實是一個良性的循環(huán)。” 她還分享到，偉創(chuàng)力公司對大量外來基層員工提供的職前培訓，幫助他們更好地適應城市生活和組織工作也很好地展現(xiàn)了領導層對員工的尊重與關心。

其次，加大員工的參與度。讓員工參與到更多的重要決策中，會讓他們體會到存在感和重要性。

現(xiàn)在很多企業(yè)都有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，例如全國游戲筆記本的第三名——海爾雷神游戲本就是海爾內(nèi)部的微小創(chuàng)業(yè)團隊做出來的。在創(chuàng)業(yè)過程中，團隊成員高度積極參與，對所從事的事情也就更加認同。最后是向員工表達贊賞。

唐寧玉團隊的研究顯示，領導積極正面的鼓勵會影響到員工尤其是90后的心情和績效的。作為自我超越價值觀很強的一代，他們注重自我的同時也關注社會的發(fā)展。比如耐克鼓勵員工公益進社區(qū)，將組織價值觀與社會公益聯(lián)系在一起，傳達企業(yè)價值觀的同時也提升了員工的社會責任感。”

最后，唐寧玉教授建議到，在目前工作場所中，員工中的40%已經(jīng)為80后，不同代際的并存，價值觀差異會導致一定的沖突，這也需要大家相互了解、調(diào)整和適應。公司在挑選新員工時，挑選與組織、主管和同事匹配的員工，特別是深層次匹配的員工會減少摩擦并且對員工和組織都有促進作用。另外，如果選到的員工與上級價值觀契合可以刺激員工有更高的責任擔當，尤其是當領導包容性強的時候。她們的研究還顯示，員工犯錯后主動承認差錯的積極性、領導的包容程度與員工的工作滿意度成正相關。

當然，實踐是需要雙方共同配合的。在工作場所中，包容性不僅僅是指包容性領導——領導或組織對員工有容錯，還指員工的包容適應性——員工主動去適應組織環(huán)境。

據(jù)悉，唐寧玉教授最近正在進行包容性領導的研究，將中國文化背景下獨特的管理理念和現(xiàn)有西方理論結合，揭示更多中國文化的內(nèi)涵。她們的研究將進一步研究中國文化背景下包容性領導的內(nèi)涵，研究什么樣的領導會更多展現(xiàn)出包容性，領導的同理心、員工與領導的互動模式等是否會影響到其包容性，而包容性領導又會對員工個體、團隊產(chǎn)生什么樣的影響。也許物極必反，領導“容”產(chǎn)生的影響可能不是直線而是曲線的，過度的容有時變成了縱容，也可能導致負面結果。