巨頭們就是這樣敗給初創(chuàng)公司的

作 者：馬克斯維爾·韋塞 來 源：界面新聞發(fā)表日期：2017-06-09

    隨著自動化和數(shù)字化的推進，經(jīng)濟格局持續(xù)轉(zhuǎn)變，盡管自身資源豐富，但一個又一個行業(yè)的在位企業(yè)相繼輸給了初創(chuàng)公司。

傳統(tǒng)零售商進入電商領域后，依然無法對抗天生的數(shù)字公司亞馬遜。歷史上赫赫有名的汽車公司電動汽車銷量一直落后于特斯拉。即使出租車協(xié)會已在技術(shù)上投入巨額資金，仍不能抵擋優(yōu)步（Uber）的攻勢。

為什么只有極少數(shù)20世紀的巨頭，能在數(shù)據(jù)驅(qū)動的新時代獨領風騷？

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）等學者已經(jīng)給出了部分答案。所有公司的內(nèi)部系統(tǒng)（包括指標、資源配置流程、激勵措施、招聘和晉升措施以及投資戰(zhàn)略）都是為支撐既有商業(yè)模式而設立的。這些系統(tǒng)一般都已成熟，極難改變，而且往往與數(shù)字商業(yè)模式的需求相左。

而數(shù)字經(jīng)濟中價值創(chuàng)造方式也帶來另一挑戰(zhàn)。21世紀最成功的商業(yè)模式中，很多模式都是基于介入客戶生活的能力而建，利用的是能夠生成客戶習慣和使用模式信息的軟件。這些數(shù)字關系將顧客親密度推上一個新臺階，促使公司推出定制化產(chǎn)品和服務，并改良客戶服務方式。

但多數(shù)成立時間較久的公司受既有價值鏈所限，很難抓住新機會，拓展客戶關系。他們和供應商、競爭者、合作者及客戶建立起長期穩(wěn)定關系，很難打破這些關系網(wǎng)。但在這方面的努力對公司長久生存有至關重要的作用。

軟件轉(zhuǎn)變客戶關系

優(yōu)步的成功與大數(shù)據(jù)無關，它用創(chuàng)新方法從客戶處直接獲取小數(shù)據(jù)。公司意識到，它不必收集并分析關于出租車使用情況的海量數(shù)據(jù)；它只須在正確的時間捕捉到最有用的用戶信息——潛在乘客用車需要產(chǎn)生的時間和位置。公司還知道，自己可以判斷與客戶手機的連接情況。通過與客戶手機連接，優(yōu)步得以將出租車乘客的體驗簡易化、便捷化。

當前社會最有標志性的企業(yè)大抵都有同樣的成長軌跡：成功的基礎是高于對手（或早于其他公司20年）深度介入客戶生活的能力。物聯(lián)網(wǎng)設備領域的公司是最明顯的例子。特斯拉在車中安裝傳感器和軟件，從而了解顧客駕駛習慣，并為他們提供自動駕駛服務。Nest銷售的“智能”恒溫器、煙霧探測器和攝影機能夠監(jiān)視用戶家中的情況，提高家居能效和安全度。通用電氣對客戶作業(yè)場地的設備進行實時監(jiān)控，通過內(nèi)置軟件收集的數(shù)據(jù)，為客戶提供相應的服務快訊并調(diào)整維修計劃表。

但不只物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能幫助公司拓展客戶關系。Netflix的做法是：安裝App收集所有信息——從客戶所在地理位置到觀眾停止觀影的時間，之后公司能夠深刻了解用戶的偏好。這家流媒體巨頭利用所獲數(shù)據(jù)，適時向用戶推薦影片，同時尋找（甚至創(chuàng)造）用戶喜愛的內(nèi)容。

與客戶保持親密關系的能力，創(chuàng)造了巨大的機會，讓公司可以捕捉市場數(shù)據(jù)、提供新產(chǎn)品和服務、形成堅不可摧的網(wǎng)絡效應和反饋機制。但轉(zhuǎn)變客戶關系并不簡單，往往須改變價值鏈上下的商業(yè)模式。

顛覆合作伙伴關系

多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略家都不了解，僅靠軟件不能轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。上述每一家公司都不僅在軟件利用上有所創(chuàng)新；它們還改變了產(chǎn)品分銷和服務模式，甚至包括原料采購方式。

我們再回看Nest例子。

聯(lián)合創(chuàng)始人托尼·法戴爾（Tony Fadell）曾說，Nest最初的差異化舉措是將第一件產(chǎn)品——智能恒溫器（learning thermostat）的營銷目標直接對準自己安裝產(chǎn)品的業(yè)主，繞開了傳統(tǒng)的分銷和安裝渠道——專業(yè)承包商。

這有什么重要的呢？Nest的團隊知道，當前市場中，只有一小部分恒溫器的程序設計考慮到根據(jù)一天中的不同時刻、一周中不同的日子以及不同季節(jié)調(diào)整室溫——這樣的程序太復雜了。為兌現(xiàn)自己的承諾——推出能夠自動調(diào)節(jié)的恒溫器，Nest必須讓恒溫器“了解”用戶偏好的溫度及其日程安排。而要想讓這個軟件取得最佳效果，團隊須創(chuàng)建用戶檔案，確保恒溫器連接到屋子的無線網(wǎng)絡，同時確認用戶的手機中安裝了Nest的移動App。

采取不同方式銷售和安裝產(chǎn)品帶來了新的營銷方向。Nest選擇繞過供應鏈中承包商的環(huán)節(jié)，開發(fā)出易于用戶使用并獲取價值的產(chǎn)品。公司放棄傳統(tǒng)分銷渠道的決定迫使團隊制定強有力的零售策略，并建立面向消費者的品牌。然而，專業(yè)安裝人員會因此陷入劣勢，既有生態(tài)系統(tǒng)也受到挑戰(zhàn)。

Nest的例子顯示，公司使用數(shù)字技術(shù)建立新客戶關系時，軟件開發(fā)只是該流程中的一部分，因為公司會在客戶旅程的多個節(jié)點試圖改變客戶行為，有時也因為價值傳遞過程中使用的一些數(shù)據(jù)旨在取代原合作者。不管是何種情況，商業(yè)模式和渠道戰(zhàn)略都必須同時轉(zhuǎn)變，這要求公司做出艱難決定，打破長期存在的合作關系。

對相互依存的需要

在某些情況下，從實體轉(zhuǎn)向數(shù)字對合作伙伴關系影響巨大——比Nest例子中合作伙伴受到的沖擊還大。

要了解具體原因，我們必須先離題遠一點?？巳R頓·克里斯坦森受到阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler）等商業(yè)史學家作品的啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)市場出現(xiàn)重大創(chuàng)新時，價值鏈會拓展，而且往往有重組的需要——這不僅僅是因為商業(yè)模式處在不斷變化中，還因為創(chuàng)新產(chǎn)品設計仍層出不窮。

在產(chǎn)品生命周期之初，發(fā)明者不會深刻領悟到，創(chuàng)新產(chǎn)品的組成要素的優(yōu)化，要兼顧到不同要素之間的聯(lián)系。比如首個汽車生產(chǎn)商須嚴控研究、設計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。任一部件的改動往往意味著整輛車都將發(fā)生巨大改變。因此，產(chǎn)品開發(fā)的前提是，建立一個相互依存的合作伙伴關系網(wǎng)。

隨著標準的設計架構(gòu)逐步形成，公司進一步了解到如何讓不同要素相互配合，比如改進汽車變速器的電池配置，或加強電池與電子系統(tǒng)的連接。接下來，公司就可以將不同要素和子系統(tǒng)模塊化了?，F(xiàn)在傳統(tǒng)汽車制造商有資源和能力進行子系統(tǒng)級別創(chuàng)新；下一代產(chǎn)品能夠輕易對接上多數(shù)汽車平臺。一般只在成熟的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)中，才會出現(xiàn)這種為多個合作伙伴活動提供的廣泛空間。

然而，越令人注目的創(chuàng)新，就越須提高相互依存度。我們在探索無人駕駛電動車領域的過程中發(fā)現(xiàn)，類似于“縱向合并”（vertical integration）概念的相互依存度再一次成為焦點。特斯拉汽車擁有整個市場中相互依存度最高的架構(gòu)，制造商將每一個零部件都把控在手中，具體包括硬件、管理復雜電子系統(tǒng)的軟件，以及自動駕駛功能所需的算法和傳感器。特斯拉在其他方面也展現(xiàn)了強大控制力：它擁有自己的分銷渠道、服務和充電網(wǎng)絡。

全面把控模式不僅有助于特斯拉解決快速充電問題，還化解了公司在遠距離無人駕駛電動車的生產(chǎn)過程中，遇到的所有挑戰(zhàn)。（但這種模式也會有弊端，比如導致運營復雜，可能減緩公司的擴張。）

建立新生態(tài)系統(tǒng)

假設我們同意了本文的前兩個論點：

得益于計算和通信的進步，公司能夠進一步拓展客戶關系；

公司要為創(chuàng)新創(chuàng)造相互依存度高的架構(gòu)，才能使數(shù)字技術(shù)得到充分應用。

那么結(jié)論就很清楚了：來自各行各業(yè)的公司都必須改革原有價值鏈。這種改革可能會對長期合作伙伴有不利影響。

上文提到，Netflix監(jiān)控客戶做的所有事項，之后用收集的數(shù)據(jù)支撐自己的決策，從內(nèi)容推薦到內(nèi)容采集，不一而足。但要想有效完成這一流程，Netflix需要新的生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴，而且這些伙伴的目標毫不沖突。新伙伴包括：試圖利用長尾效應，將內(nèi)容出售給多家小眾媒體的內(nèi)容擁有者，比如BBC；分銷商，比如亞馬遜云計算服務平臺（Amazon Web Services）以及能夠承載應用軟件的平臺合作伙伴，比如蘋果和谷歌。

有時既有合作伙伴很渴望改造自己，有時它們會因改善財務狀況，努力調(diào)整自己來滿足公司的新需求。但它們面對的往往是難以撼動的商業(yè)模式。一心期盼合作伙伴跟上改革的步伐，只會危害到公司自身的長期生存能力。轉(zhuǎn)換商業(yè)模式并非易事，但過去一年中，我們觀察到一些成功改變商業(yè)模式的公司所采用的最佳實踐。

1.確定你必須做的事

我們多次聽到高管強調(diào)，要給客戶長期傳遞價值，就必須了解自己需要做什么事。

理智的人會探討世界在短期（甚至中期）內(nèi)的發(fā)展趨勢。多數(shù)明智的高管可能就未來很長一段時間將會對所在行業(yè)產(chǎn)生影響的大趨勢，達成一致。通過分析這些趨勢，可以預判客戶未來的消費模式。確定公司的下一步行動并非易事，但如果能就本行業(yè)未來長期發(fā)展趨勢，以及在此趨勢下公司和合作伙伴可能擔任的角色達成共識，就有可能著手改革，使數(shù)字技術(shù)得到充分應用。

通用電氣是實現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型的杰出典范之一。通用電氣高管于2008年開會討論公司未來長期發(fā)展前景，一致認為機械工業(yè)很快就會受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。他們還認同，一旦工業(yè)設備實現(xiàn)連接，軟件就很可能成為機械產(chǎn)品中最具差異性的部分，同樣的情況就發(fā)生在了個人計算機行業(yè)。

盡管變革的具體時間節(jié)點還有待確認，但注意到工業(yè)公司不可避免的改革趨勢，給通用電氣點亮了一盞指路明燈。確定方向后，公司得以闡明對員工和合作伙伴的期望，甚至嘗試引導客戶。比如通用電氣指明，建立一個能夠整合公司工業(yè)設備的統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺很有必要。有了這個平臺，公司將來就可以直接提供軟件給客戶，而非依靠系統(tǒng)集成商逐個提供軟件。對前景的闡釋還有助于公司高管不斷質(zhì)問自己：當前所做決定是否以組織的長期利益為出發(fā)點？

全球各地的企業(yè)領袖都在應對數(shù)字改革帶來的壓力，因此確定未來的方向變得極為重要。如果你知道將來必須向什么方向前進，就能輕松決定何時顛覆合作伙伴的既有商業(yè)模式。

2.制定更精準的指標

很多世界一流企業(yè)，數(shù)十年來都使用同樣的標準衡量成功。不管是評估內(nèi)部員工，還是外部合作伙伴，這些指標都過于關注盈利狀況或年度總收入。這種注重產(chǎn)出數(shù)量的指標非常適合成熟企業(yè)，但在數(shù)字創(chuàng)新的背景下則不合時宜。實現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型的關鍵一步是，改變績效評估指標。新指標要強調(diào)公司當前的不足，并支持承擔風險和開展實驗。

以福特汽車為例。面對反復被提及的問題：汽車制造商在無人駕駛汽車領域面臨的風險。福特CEO馬克·菲爾茲（Mark Fields）承認，這一話題也是福特考慮的重點。高管希望做好準備，迎接無人駕駛汽車帶來的新服務和分銷模式（這些模式可能打破既有合作伙伴的關系網(wǎng)）。福特不再以年銷售量作為高管的主要評估依據(jù)；公司現(xiàn)在還將福特汽車行駛里程數(shù)納入考慮范圍。不管福特是賣出更多新車（對績效的傳統(tǒng)評估方法），還是延長了既有車輛的使用期限（這個指標主要讓車主收益，而非生態(tài)系統(tǒng)中其他伙伴），高管都要努力達成目標。

大力改革指標能夠?qū)χ喂緮?shù)字戰(zhàn)略的實施，起到強化和鞏固作用。例如凱撒醫(yī)療集團（Kaiser Permanente）現(xiàn)在不太關注自己的關系網(wǎng)里，醫(yī)院和醫(yī)生使用率這樣的常見指標；相反，它致力于在最大程度上延長病人的“健康年限”。集團如今強調(diào)“常保健康”的新指標，因此會更看重與保健和技術(shù)公司的合作伙伴關系，而非醫(yī)務人員的雇用和優(yōu)化配置。

3.為合作伙伴創(chuàng)造商業(yè)機會

你所在生態(tài)系統(tǒng)的某些合作伙伴會不可避免地受到?jīng)_擊。HBO電視網(wǎng)可能會繞開某家有線電視公司的機頂盒，直接為消費者提供觀影App。香奈兒（Chanel）也許要打造數(shù)字店鋪，這威脅到傳統(tǒng)零售合作伙伴。通用電氣或西門子提供的軟件可能直接與IBM、埃森哲（Accenture）和美國參數(shù)技術(shù)公司（PTC）的產(chǎn)品相抗衡。

但在線支付公司Stripe的CEO帕特里克·克里森（Patrick Collison）認為，數(shù)字化并非一場零和博弈。Stripe與傳統(tǒng)金融機構(gòu)的合作十分成功，為什么呢？因為公司減少了雙方在數(shù)字支付解決方案上的摩擦；一方面通過合作機構(gòu)大大提升了交易額，另一方面還獲得了一小部分市場份額。

關鍵是，公司要盡可能為自身和合作伙伴都創(chuàng)造機會。隨著全球經(jīng)濟的“蛋糕”越來越大，公司能夠向價值鏈中的合作伙伴傳遞更多價值，雖然每次傳遞的份額會減少。所以盡管埃森哲或科爾尼管理咨詢公司（A.T. Kearney）可能在通用電氣提高標準軟件供應數(shù)量后，失去一些系統(tǒng)整合收入，但通用電氣極其重視和它們的溝通，稱各方都能從新商業(yè)模式中獲得經(jīng)濟利益。通用電氣數(shù)字部門（GE Digital）CTO哈雷爾·柯戴什（Harel Kodesh）定期與利益相關方會談，交流公司現(xiàn)在的關注點，以及希望埃森哲和科爾尼等合作伙伴在哪些地方開發(fā)應用軟件。

確定未來方向，改變績效指標以及為合作伙伴創(chuàng)造機會——做到這3點，傳統(tǒng)公司就能輕松改革，實行新的數(shù)字商業(yè)模型。但我們并非暗示，轉(zhuǎn)型將會順利無阻。

公司在決定放棄原生態(tài)系統(tǒng)成員時肯定要掙扎一番。有些合作伙伴必然會成為你的競爭對手，其他伙伴則可能遭到淘汰。但若公司領導者認識到，數(shù)字化不僅要在軟件領域進行改革——而且改革往往不在本公司的直接控制范圍之內(nèi)，那么機會依然巨大。