“洋百貨”的4.0時(shí)代

作 者：芮益芳 來 源：新營(yíng)銷發(fā)表日期：2017-04-10

　　2016年11月，瑪莎百貨宣布退出中國在內(nèi)的10個(gè)虧損的國際市場(chǎng)，涉及53家門店，同時(shí)關(guān)閉英國本土的60家門店。這家132年歷史的英國老牌百貨公司黯然結(jié)束了苦苦經(jīng)營(yíng)8年的中國市場(chǎng)。同年12月，英國百貨零售業(yè)負(fù)有盛名的House of Fraser（以下簡(jiǎn)稱HOF）進(jìn)入中國市場(chǎng)。這家百年老店被三胞集團(tuán)旗下的上市公司南京新百收購，在中國開出了第一家門店“東方福來德”。差不多同時(shí)，一個(gè)黯然離場(chǎng)，一個(gè)躊躇滿志而來，頗有戲劇意味。放眼大環(huán)境，百貨公司關(guān)店潮還在持續(xù)，整個(gè)百貨業(yè)態(tài)舉步維艱。老牌外資百貨華堂商場(chǎng)在中國接連關(guān)店，百盛集團(tuán)位于北京北三環(huán)的太陽宮店也沒能熬過2016年的寒冬，甚至全資出售了太陽宮門店及物業(yè)。有人敗走，也有人持續(xù)加碼。有人困則思變謀求轉(zhuǎn)型，有人搭車互聯(lián)網(wǎng)，還有人進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，有人引入國外先進(jìn)模式。同是“外來的和尚”，HOF能在中國上演逆襲嗎？

　　細(xì)數(shù)瑪莎的硬傷　　首先，在消費(fèi)者看來，瑪莎百貨服裝略顯保守。因?yàn)闆]有將其產(chǎn)品本地化，僅僅根據(jù)時(shí)尚風(fēng)潮兒設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而不是根據(jù)亞洲人的體型設(shè)計(jì)產(chǎn)品。對(duì)于年輕人來說，快和時(shí)尚都要兼得。2008年，瑪莎百貨進(jìn)入中國的時(shí)機(jī)正好也是以H&M、ZARA為代表的快時(shí)尚興起的時(shí)間點(diǎn)。直到2015年第三季度，這家公司才在財(cái)報(bào)中承認(rèn)所銷售的服裝“設(shè)計(jì)有問題”。具體到中國市場(chǎng)，問題還包括提供的服裝尺碼始終不對(duì)，讓消費(fèi)者感到費(fèi)解。不與消費(fèi)者做溝通則是硬傷其二。數(shù)據(jù)顯示，瑪莎百貨自2013年以來所做的主動(dòng)市場(chǎng)溝通，沒有看到任何圍繞本地市場(chǎng)新品推出或品牌營(yíng)銷以及促銷溝通的新聞?；陉P(guān)鍵詞瑪莎百貨的用戶搜索指數(shù)跟蹤，可以看到近四年并無大的波動(dòng)，平均搜索指數(shù)在200上下?，斏儇浺揽块T店覆蓋提升知名度捉襟見肘。基于進(jìn)駐城市的本地營(yíng)銷溝通也顯得過于乏善可陳，瑪莎百貨甚至在中國沒有開設(shè)微博和微信公眾號(hào)用于同消費(fèi)者互動(dòng)溝通，即使考慮定位相對(duì)年長(zhǎng)的客戶，也沒有看到瑪莎百貨占據(jù)傳統(tǒng)媒體的聲量傳播。相比于化妝品與副食的屈臣氏，其搜索指數(shù)要高得多，平均在12,000左右，兩者相差60倍。供應(yīng)鏈短板更是致命傷——瑪莎中國門店一直以來有著“缺碼斷貨”問題，無論是食品還是服裝。甚至對(duì)于受歡迎的食品，貨架上也常常出現(xiàn)空位，不像是一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈有很強(qiáng)掌控能力的企業(yè)所為。在過去，瑪莎曾是象征“英國高品質(zhì)商品”的代表零售商，其商業(yè)模式是發(fā)展若干規(guī)模龐大的供應(yīng)商與自己簽下長(zhǎng)期獨(dú)占合約從而控制成本，提高質(zhì)量，進(jìn)而提高利潤(rùn)率。不過，這個(gè)模式在經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊下受到極大影響?，斏儇涗N售的貨品高達(dá)80% 屬于自創(chuàng)品牌“圣米高（St Michael）”，原本意在控制成本的供應(yīng)商成了市場(chǎng)反應(yīng)速度的拖累者，而平價(jià)優(yōu)勢(shì)也在Zara之類的全球生產(chǎn)巨頭面前敗下陣來。2011年，瑪莎曾經(jīng)承諾針對(duì)這些問題對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整：建立本地采購團(tuán)隊(duì)，挑選更適合中國消費(fèi)者的服裝，新建的上海倉庫將直接對(duì)接制造廠商并將更好利用其于深圳的全球配送中心，對(duì)于其強(qiáng)調(diào)時(shí)尚感的產(chǎn)品線Limited Collection從設(shè)計(jì)到銷售的全流程也會(huì)更快。但直到現(xiàn)在，這些涉及供應(yīng)鏈的問題也沒有被完全理順：從海外運(yùn)來的服裝會(huì)因?yàn)橥P(guān)時(shí)間過長(zhǎng)而導(dǎo)致缺貨；電商渠道也會(huì)出現(xiàn)送錯(cuò)貨的情況。受影響最大的是保質(zhì)期短的食品：只要通關(guān)時(shí)間一長(zhǎng)，送到店內(nèi)就臨近過保，只能低價(jià)處理?，斏碾x去使“零售寒冬”的蕭索之意變得更為深重，但留給國內(nèi)實(shí)體百貨公司更多的卻是失敗中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　HOF手握著哪些牌　　HOF于1849 年誕生在蘇格蘭格拉斯哥市，目前在全球擁有61家門店，超過6000名員工；另有11500聯(lián)營(yíng)品牌員工。2014 年，三胞集團(tuán)旗下上市公司南京新百收購了HOF89%股權(quán)成為控股股東，開啟了HOF開拓中國市場(chǎng)的步伐。作為南京新百引入HOF的落地成果，東方福來德同樣代表了實(shí)體商業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向之一。雖然撤走的瑪莎是英國知名零售商，但在區(qū)域行情都千差萬別的中國市場(chǎng)，瑪莎失利首先是欠缺對(duì)本地化市場(chǎng)和消費(fèi)者的了解，盲目照搬英國模式；其次，瑪莎雖然來到中國，但指揮權(quán)仍然在萬里之外的英國總部，這導(dǎo)致決策不接地氣，且拖慢了決策速度。為了深入了解市場(chǎng)且準(zhǔn)確定位，HOF在中國設(shè)立了單獨(dú)的組織架構(gòu)，具備獨(dú)立決策的權(quán)限，而英國總部只負(fù)責(zé)資源的支持和服務(wù)。只有這樣，“洋百貨”才有可能既充分利用國際商品資源，又接地氣本土化。從地理區(qū)位上，HOF開在有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，競(jìng)爭(zhēng)激烈自不必說，德基、金鷹、中央商場(chǎng)、新百等知名百貨公司密集覆蓋。作為“搶地盤”的后來者，一開始就不得不讓自己更加聰明。德基以賣高奢聞名，是高端消費(fèi)人士的首選商場(chǎng)，金鷹攏到一批忠誠度高且消費(fèi)成熟、穩(wěn)定的老牌中產(chǎn)，大洋和新百、中央商場(chǎng)則以大眾消費(fèi)群體為主要客流。這就導(dǎo)致了一個(gè)市場(chǎng)空缺——新銳中產(chǎn)消費(fèi)群體去哪兒消費(fèi)？新中產(chǎn)正被各個(gè)消費(fèi)行業(yè)狙擊。這波25-45歲的消費(fèi)群體受教育程度普遍較高，時(shí)尚但是愈發(fā)理性，喜歡品質(zhì)的同時(shí)又追求個(gè)性，購買力也愈加驚人。但中國的新中產(chǎn)是非常“饑渴”的，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求在中國本土已經(jīng)難以得到滿足，出國買買買已經(jīng)成為消費(fèi)“新常態(tài)”。與此同時(shí)，海外品牌單獨(dú)進(jìn)入中國的成本高、成功率低，許多品牌商不敢輕易嘗試。HOF為解決中國商品的同質(zhì)化和服務(wù)的同質(zhì)化問題，成為進(jìn)入中國市場(chǎng)的一個(gè)機(jī)遇。“30多歲的新中產(chǎn)，是家庭和社會(huì)的中堅(jiān)力量，也是漸漸長(zhǎng)出皺紋的年齡段。”即使是一家百貨商場(chǎng)，也要從物質(zhì)層面的追求、精神層面的價(jià)值來服務(wù)消費(fèi)群體。基于新中產(chǎn)的群畫像，HOF歸納出三個(gè)關(guān)于新中產(chǎn)的關(guān)鍵詞：Fashion（時(shí)尚）、Affordable（高性價(jià)比）、Style（有型）。為了迎合這個(gè)圈層的消費(fèi)者，HOF中國引進(jìn)了原汁原味的英倫風(fēng)，無論是在商品、格調(diào)、氛圍，還是服務(wù)方面，都保留且突出高貴優(yōu)雅的英倫文化。為了通過孩子把新中產(chǎn)家長(zhǎng)拉進(jìn)來，HOF中國引入了英國HAMLEYS（哈姆雷斯）玩具店，實(shí)際上也有不少童心未泯的年輕人成為這家店的消費(fèi)者。考慮到新中產(chǎn)喜歡健身、喜歡新奇特以及高品質(zhì)社交，又引入了健身房和奇特產(chǎn)品連鎖品牌Brookstone，以及來自中國臺(tái)灣的餐飲品牌和純正的倫敦下午茶，不定期在法式餐廳開設(shè)花藝課堂……在實(shí)體百貨業(yè)態(tài)中，服裝飾品的毛利是最高的，也是為百貨公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)最多的，其次是美妝產(chǎn)品，而餐飲是引流和打造體驗(yàn)的兩大主力板塊。以面積來作對(duì)比，東方福來德是新街口商圈里最小的一家實(shí)體百貨，2016年12月21日開業(yè)以來，迪奧和蘭蔻在南京各大商場(chǎng)銷售額拔得頭籌，而韓國品牌雪花秀的兩個(gè)最大客單價(jià)也都誕生在東方福來德，看來HOF中國的確押中了寶。

　　實(shí)體零售4.0：百貨也要做生態(tài)　　從南京實(shí)體商業(yè)的整體發(fā)展背景來看，已經(jīng)形成了轉(zhuǎn)型升級(jí)的4個(gè)方向：線下線上一體化轉(zhuǎn)型、內(nèi)外貿(mào)融合發(fā)展轉(zhuǎn)型、自營(yíng)+體驗(yàn)轉(zhuǎn)型、全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型。其中HOF是自營(yíng)+體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的代表。不同于國內(nèi)常見的“二房東”型百貨，HOF還是品牌運(yùn)營(yíng)商，旗下?lián)碛薪?0個(gè)獨(dú)家設(shè)計(jì)的自有品牌。此外，HOF擁有一支400多人的買手團(tuán)隊(duì)，并對(duì)HOF中國40多人的買手團(tuán)隊(duì)進(jìn)行本地化支持。從全球搜羅限量潮品，滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求。2015 年全年，HOF自有品牌及買手制業(yè)務(wù)為公司貢獻(xiàn)了近50%的銷售額。過去，聯(lián)營(yíng)制為主導(dǎo)的實(shí)體百貨管理過于粗放，給精準(zhǔn)營(yíng)銷帶來難度，幾乎沒有精準(zhǔn)可言。有想法的零售商提出了“深度聯(lián)營(yíng)”，比如了解到銷量好的單品就和品牌共同合作，買斷產(chǎn)品進(jìn)行推廣?，F(xiàn)在，越來越多的百貨公司摒棄“二房東”角色，將目光投向自有品牌。自有品牌做好了，可以成為拉客流的利器，比如做爆款，形成特色和品牌差異化。實(shí)體百貨在1.0的時(shí)代是找個(gè)好的地理區(qū)位，重視硬件，以地產(chǎn)思維為主導(dǎo)；實(shí)體百貨到了2.0時(shí)代，零售行業(yè)開始意識(shí)到本質(zhì)是商品，開始推自有品牌和買手，關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移；實(shí)體百貨在3.0時(shí)代是電商的大發(fā)展時(shí)代，零售商開始反思和總結(jié)，將吃喝玩樂聚集在一起，給進(jìn)入商場(chǎng)的顧客設(shè)計(jì)一段“美妙的旅程”，體驗(yàn)的重要性凸顯；實(shí)體百貨在4.0時(shí)代意味著生態(tài)，以及經(jīng)營(yíng)者必須圍繞核心——消費(fèi)者，提供兜售商品、店內(nèi)體驗(yàn)之外的價(jià)值。也就是說將價(jià)值鏈延伸，比如針對(duì)VIP用戶推出消費(fèi)金融、理財(cái)、保險(xiǎn)、健康服務(wù)等，通過把握、挖掘消費(fèi)者需求拓展服務(wù)品類，走“生態(tài)圈”之路。