1869年，高盛公司初創(chuàng)，20世紀(jì)初還只是一家很小的家族企業(yè)，現(xiàn)如今經(jīng)歷147年崢嶸歲月的考驗(yàn)和數(shù)次金融危機(jī)的洗禮，高盛公司已成為世界聲譽(yù)卓著的投資銀行和多元化的金融集團(tuán)。高盛集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐以及其所代表的專業(yè)精神、風(fēng)控制度、企業(yè)文化值得我們深入研究借鑒。

一、歷經(jīng)數(shù)次危機(jī)

1.歷史悠久的全球最優(yōu)秀的投資銀行

(1)上市前的成長(zhǎng)歷程：合伙人機(jī)制，輕資本發(fā)展，躋身頂尖投行

家族式經(jīng)營(yíng)、合伙人制度和輕資本運(yùn)作是上市前高盛集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要特征之一。

高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行，合伙人制度在它的發(fā)展進(jìn)程中起到了至關(guān)重要的作用。投資銀行業(yè)是十分重視關(guān)系的行業(yè)，很多時(shí)候家族關(guān)系網(wǎng)是其最重要的資產(chǎn)，只有合伙制才能將這項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)留在企業(yè)內(nèi)部。與現(xiàn)代投資銀行的高杠桿特征不同，傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)主要集中于代理人和咨詢顧問(wèn)等范圍，基本上并不動(dòng)用自有資本，主要采用輕資本運(yùn)作方式。

企業(yè)初創(chuàng)，票據(jù)交易商，漸露崢嶸。1869年，早期的高盛公司成立；1885年，戈德曼與薩克斯家族創(chuàng)設(shè)合伙制公司。高盛創(chuàng)設(shè)之初從事商業(yè)票據(jù)交易，后來(lái)增加貸款、外匯兌換及新興的股票承銷業(yè)務(wù)。1906年，在創(chuàng)二代亨利和薩姆的領(lǐng)導(dǎo)下，高盛開(kāi)始了它的第一次承銷業(yè)務(wù)，成為了真正意義上的投資銀行。1929年金融危機(jī)期間，由于決策失誤，高盛損失了92%的原始投資，瀕臨倒閉。

二次創(chuàng)業(yè)，鳳凰涅磐，躋身頂尖投行前列。經(jīng)歷大蕭條之后長(zhǎng)達(dá)30多年的韜光養(yǎng)晦，經(jīng)過(guò)諸多精英合伙人的通力合作和傳承，到20世紀(jì)七八十年代高盛逐漸從華爾街的二流投資銀行成長(zhǎng)為一流投資銀行。在此期間，眾多卓越領(lǐng)導(dǎo)人引領(lǐng)了高盛的發(fā)展，共同締造了高盛帝國(guó)。

先是被稱為“現(xiàn)代高盛之父”的西德尼，其繼任之初主要采取休養(yǎng)生息的謹(jǐn)慎策略。在西德尼領(lǐng)導(dǎo)下，1932年，高盛收購(gòu)了在商業(yè)票據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；20世紀(jì)40年代，聘請(qǐng)精通交易業(yè)務(wù)的萊文，并其創(chuàng)建了盈利能力強(qiáng)勁的套利交易部門；20世紀(jì)中期，高盛承擔(dān)了西爾斯以及福特等大企業(yè)的IPO主承銷，獲得了極高的榮譽(yù)。此外，西德尼還啟動(dòng)了高盛專業(yè)化分工進(jìn)程。

首先在銷售部，其次在兼并與收購(gòu)部，最后在所有的部門，工作效率得到大大提高，高盛逐漸在許多投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中取得了領(lǐng)頭羊的地位。直至今日，高盛完善的投資銀行服務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)成為公司重要的基礎(chǔ)部門，為公司招攬和留住遍及全球的客戶立下了汗馬功勞。在銷售能力方面，高盛遍布全球的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在同行中也是絕無(wú)僅有的。

數(shù)位不同時(shí)期優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)了高盛的發(fā)展。西德尼之后是萊文。

1976年，萊文去世后，高盛公司管理委員會(huì)決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者，開(kāi)創(chuàng)了聞名業(yè)界的“雙頭管理”時(shí)代。在二人的通力合作下，高盛于20世紀(jì)70年代主導(dǎo)了機(jī)構(gòu)大宗交易，80年代主導(dǎo)了固定收益業(yè)務(wù)和杠桿收購(gòu)。

到20世紀(jì)90年代，在魯賓和弗里德曼、科爾津和保爾森等卓越領(lǐng)導(dǎo)人相繼帶領(lǐng)下，高盛逐漸成為享譽(yù)全球并持續(xù)保持領(lǐng)先地位的金融企業(yè)。在成長(zhǎng)為頂尖投行的過(guò)程中，高盛業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是逐漸突破傳統(tǒng)投行的業(yè)務(wù)邊界，開(kāi)啟多元化發(fā)展，其標(biāo)志性事件是1981年通過(guò)收購(gòu)J·阿朗公司進(jìn)入大宗商品交易領(lǐng)域，該項(xiàng)收購(gòu)使交易業(yè)務(wù)對(duì)高盛營(yíng)收和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)持續(xù)達(dá)30%以上；20世紀(jì)90年代，高盛又開(kāi)設(shè)資本投資業(yè)務(wù)，成立GS資本合作投資基金，引領(lǐng)了投行業(yè)直接投資業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)上市后的卓越業(yè)績(jī)：引入股份制，補(bǔ)充資本，多元化均衡發(fā)展

高盛公司在以合伙人制度經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作逾百年后，于1999年在紐約證券交易所上市。

高盛在內(nèi)的美國(guó)投資銀行的發(fā)展軌跡是從合伙制企業(yè)轉(zhuǎn)到公眾公司，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和貝爾斯登等曾經(jīng)的五大投行都先后上市。高盛的改制上市主要有以下幾點(diǎn)具體原因：

一是擴(kuò)充資本金的壓力

隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮和金融深化程度的提高，現(xiàn)代投資銀行的運(yùn)營(yíng)管理越來(lái)越依賴于資本，資本重要性顯著提高，全球投行業(yè)重資本化發(fā)展特征非常明顯。投資銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)使得交易業(yè)務(wù)和資本投資業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)多元化和均衡化過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。高盛迫于擴(kuò)充資本金的壓力，不得不選擇股份制的形式，通過(guò)發(fā)行股票并上市來(lái)迅速增大資本實(shí)力。

二是承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)和壓力

隨著華爾街金融創(chuàng)新尤其是金融衍生工具的發(fā)展，證券市場(chǎng)的規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)也同時(shí)被杠桿效應(yīng)放大了。投資銀行因?yàn)橐淮问〉臉I(yè)務(wù)而導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性大為增加，這使得合伙人不得不憂慮風(fēng)險(xiǎn)的底線。因此在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩時(shí)，合伙人有可能離開(kāi)公司并帶走大量資金。

三是激勵(lì)機(jī)制的掣肘與人才競(jìng)爭(zhēng)的壓力

合伙制投資銀行對(duì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的最高獎(jiǎng)勵(lì)就是接納其成為合伙人。這種獎(jiǎng)勵(lì)所建立的基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工希望成為合伙人，因而不在乎短期收入。

由于金融工具的創(chuàng)新，一線的業(yè)務(wù)人員雖然很多并非是合伙人，但常常能為公司創(chuàng)造驚人的利潤(rùn)。然而，其成為合伙人的可能性卻極小。對(duì)于這些優(yōu)秀一線業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)等待成為一名合伙人與短期獲暴利相比，后者誘惑更實(shí)在。這使得上市公司在與合伙制投資銀行進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于優(yōu)勢(shì)地位。

然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架構(gòu)下，高盛合伙人仍然發(fā)揮著作用，在高盛集團(tuán)內(nèi)部，二者實(shí)現(xiàn)了完美的結(jié)合。

伴隨上市帶來(lái)的資本金增加，高盛多元化業(yè)務(wù)發(fā)展邁向新的臺(tái)階，除傳統(tǒng)投行和交易業(yè)務(wù)之外，資本金投資和資產(chǎn)管理兩大業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展，主要業(yè)務(wù)之間變得更加均衡。適應(yīng)投資銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，高盛集團(tuán)逐漸從一家傳統(tǒng)的投資銀行演變?yōu)閷Ｗ⑼缎袠I(yè)務(wù)的現(xiàn)代金融集團(tuán)，核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)，成為5大投行中具有最強(qiáng)盈利能力的一家。雖然遭受金融危機(jī)的重創(chuàng)，并且于2008年被美聯(lián)儲(chǔ)批準(zhǔn)其成為銀行控股公司，但并不妨礙其作為近20年來(lái)五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑贏大市的投行類金融機(jī)構(gòu)。

2.金融危機(jī)后的最新戰(zhàn)略發(fā)展框架

近年來(lái)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇步伐放緩，全球金融市場(chǎng)監(jiān)管趨嚴(yán)使得國(guó)外投行面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日漸惡劣，面臨巨大的轉(zhuǎn)型壓力。自2008年金融危機(jī)以來(lái)，國(guó)際大投行紛紛調(diào)整業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以適應(yīng)新的環(huán)境。在此背景下，高盛集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展既保持了定力又不乏靈活性，集中體現(xiàn)為其核心戰(zhàn)略的穩(wěn)定與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

(1)核心戰(zhàn)略穩(wěn)定：專注投行業(yè)務(wù)和全球化運(yùn)營(yíng)

后危機(jī)時(shí)期，國(guó)外投行紛紛借助多元化發(fā)展來(lái)提升抗周期能力，應(yīng)對(duì)盈利下滑的壓力。很多金融機(jī)構(gòu)改變了商業(yè)模式，部分機(jī)構(gòu)開(kāi)始從事零售業(yè)務(wù)或者從國(guó)際擴(kuò)張轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是高盛并沒(méi)有改變核心戰(zhàn)略，其仍然專注于投資銀行業(yè)務(wù)，仍主張全球化運(yùn)營(yíng)。

高盛集團(tuán)獲準(zhǔn)成為銀行控股公司帶來(lái)的主要影響在于接受更嚴(yán)格的監(jiān)管，但這并未影響它的商業(yè)模式和客戶服務(wù)。高盛集團(tuán)定位依然是一家世界領(lǐng)先的投資銀行、證券和投資管理公司，其商業(yè)模式、客戶戰(zhàn)略和營(yíng)收結(jié)構(gòu)與金融危機(jī)之前相比相差無(wú)幾。依然是通過(guò)投資銀行、機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)、投資與借貸、投資管理等四大業(yè)務(wù)條線為企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、政府、高凈值個(gè)人等各領(lǐng)域的眾多客戶提供一系列金融服務(wù)。

高盛集團(tuán)所有運(yùn)作都建立于緊密一體的全球基礎(chǔ)上，由優(yōu)秀的專家為客戶提供服務(wù)。由于同時(shí)擁有豐富的地區(qū)市場(chǎng)知識(shí)和國(guó)際運(yùn)作能力，隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，高盛能夠做到持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無(wú)論在世界何地都能敏銳地發(fā)現(xiàn)和抓住投資機(jī)會(huì)。2016年5月，高盛推出網(wǎng)絡(luò)銀行GSBank.com，涉足零售業(yè)務(wù)，其目的仍主要是為了服務(wù)機(jī)構(gòu)投資客戶，獲取低成本資金來(lái)源。

(2)主動(dòng)去杠桿，從重資本向輕資本轉(zhuǎn)型

主動(dòng)去杠桿。為滿足巴塞爾協(xié)議III等外部監(jiān)管的要求，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以美國(guó)投行為代表的金融機(jī)構(gòu)都紛紛加速去杠桿，境外投行的經(jīng)營(yíng)杠桿都從危機(jī)前約30倍的水平下降至2015年約10倍左右的水平，其中高盛的杠桿比例從2007年高峰時(shí)期的26.2倍下降至2015年約10.3倍的水平。

全美證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的杠桿比例從2007年高峰時(shí)期的38倍下降至2015年約18倍左右的水平。由于監(jiān)管發(fā)生了變化，高盛需要更多資金，以實(shí)現(xiàn)去杠桿化。高盛通過(guò)內(nèi)源積累和外源補(bǔ)充，資本金實(shí)力得以提升，“去杠桿化”成效顯著。

從重資本向輕資本轉(zhuǎn)型。為滿足沃克爾規(guī)則要求，高盛逐漸剝離方向型交易的自營(yíng)業(yè)務(wù)，重資本為主的自營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模大大縮減。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從高風(fēng)險(xiǎn)的交易業(yè)務(wù)向輕資本的中介業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

金融危機(jī)前，高盛機(jī)構(gòu)銷售交易和本金投資是其支柱業(yè)務(wù)，2007年的收入貢獻(xiàn)高達(dá)68%，傳統(tǒng)投行服務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的收入占比不足30%；金融危機(jī)后，資本中介型的機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)成為高盛的業(yè)務(wù)支柱，重資本的投資業(yè)務(wù)占比直線下滑，2015年底高盛機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)的收入占比為45%，投資借貸業(yè)務(wù)收入占比下滑至約16%的水平。

3.危機(jī)后經(jīng)營(yíng)績(jī)效：收入與盈利增長(zhǎng)放緩

金融危機(jī)在很大程度上改變了國(guó)際投行業(yè)的發(fā)展軌跡。高盛集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，也從側(cè)面表明全球投行業(yè)與全球經(jīng)濟(jì)一樣正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)低迷、調(diào)整和適應(yīng)期。根據(jù)財(cái)富500強(qiáng)榜單（以總收入規(guī)模計(jì)），高盛2009-2016年排名有所下滑，但2011年后相對(duì)平穩(wěn)。

受全球經(jīng)濟(jì)弱復(fù)蘇和監(jiān)管趨嚴(yán)的影響，高盛近年來(lái)面臨較大的增長(zhǎng)壓力。盈利能力明顯下降，營(yíng)業(yè)收入緩慢增長(zhǎng)，資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模的停滯不前。以2015年為例，高盛實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入338億美元，同比下降2%，凈利潤(rùn)約61億美元，同比下降約28%，ROE更是首次跌破兩位數(shù)，降至7.14%的水平，其中機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)和投資借貸是業(yè)績(jī)下滑的主要業(yè)務(wù)點(diǎn)。

據(jù)最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，高盛2016年上半年?duì)I收為142.7億美元，同比下降27.51%；凈利潤(rùn)下降24%，至29.6億美元。受制于去杠桿和盈利能力下降，高盛股價(jià)估值出現(xiàn)了明顯下滑，相比危機(jī)前，PE估值和PB估值均下降70%以上。

二、業(yè)務(wù)模式富有特色，管控高效，全球一體化運(yùn)營(yíng)

1.獨(dú)立投行模式，領(lǐng)跑同業(yè)

獨(dú)立投行模式是指在分業(yè)經(jīng)營(yíng)體制下，投資銀行業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)分離，投資銀行作為市場(chǎng)主體專司投行業(yè)務(wù)。獨(dú)立投行模式來(lái)源于分業(yè)監(jiān)管和分業(yè)經(jīng)營(yíng)。1933以來(lái)，投資銀行一直獨(dú)立于美聯(lián)儲(chǔ)和其他銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)之外。投資銀行不需要披露資產(chǎn)負(fù)債表，杠桿率不受任何監(jiān)管和控制。

全球投行大致分成獨(dú)立投行模式和全能模式（完全或部分）。前者以高盛和摩根士坦利等為代表。此種模式下，投行是獨(dú)立的市場(chǎng)主體，專業(yè)化程度高、信譽(yù)卓著。這些投行歷史悠久，尤以美國(guó)五大投行為代表，是證券市場(chǎng)的主要做市商，與共同基金和保險(xiǎn)公司一起，構(gòu)成金融市場(chǎng)的主要機(jī)構(gòu)投資者。

以金融危機(jī)為標(biāo)志，五大獨(dú)立投行中，一家破產(chǎn)（雷曼），兩家被商業(yè)銀行并購(gòu)（貝爾斯登、美林），兩家轉(zhuǎn)為銀行控股集團(tuán)。高盛集團(tuán)以其市場(chǎng)地位、影響力和存活時(shí)間衡量，可視為獨(dú)立投行模式的最優(yōu)秀代表。后者以德意志銀行、巴克萊、花旗集團(tuán)、摩根大通及匯豐控股等為代表。在這種模式下，投資銀行部門完全或相對(duì)獨(dú)立，投行業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)之間存在較為明顯的“防火墻”，母公司對(duì)投資銀行實(shí)行較松散的控制。

長(zhǎng)期來(lái)看，高盛盈利能力和經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健程度顯著高于同業(yè)。上市以來(lái)股價(jià)累積增長(zhǎng)率更是顯著跑盈大市，與S&P500指數(shù)相比較，超額收益率在100%以上。更為重要的是其作為五大行中其中兩家存活下來(lái)，避免了破產(chǎn)倒閉的厄運(yùn)，是金融危機(jī)中五大行表現(xiàn)最穩(wěn)健的一家投行。

2.盈利方式多元，貢獻(xiàn)相對(duì)均衡

(1)業(yè)務(wù)條線清晰，深耕投行全產(chǎn)業(yè)鏈

在高盛內(nèi)部，五大前臺(tái)部門分別是投行部、證券部、商業(yè)銀行部、投資管理部、全球投資研究部，這些部門共同組成了服務(wù)客戶的四大業(yè)務(wù)條線。

①投資銀行：向由企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、投資基金和政府組成的多元客戶群體提供廣泛的投資銀行服務(wù)，具體是指就合并和收購(gòu)、資產(chǎn)出售、企業(yè)反收購(gòu)活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、重組和分拆、公開(kāi)發(fā)售和私募配售的債券和股票承銷（包括國(guó)內(nèi)交易和跨境交易），以及與這些活動(dòng)直接相關(guān)的衍生工具交易提供策略咨詢服務(wù)。

②機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)：與企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、投資基金及政府等機(jī)構(gòu)客戶合作，促進(jìn)客戶交易，并在固定收益、股票、貨幣和商品市場(chǎng)提供做市服務(wù)；向遍布全球的主要股票、期權(quán)及期貨交易所提供做市服務(wù)，并向機(jī)構(gòu)客戶提供融資、證券借貸及其它機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)服務(wù)。

③投資與借貸：通過(guò)投資與貸款向客戶提供長(zhǎng)期性質(zhì)融資；通過(guò)管理的基金直接或間接投資于債務(wù)證券及貸款、上市及私募股權(quán)證券、房地產(chǎn)、綜合投資實(shí)體及發(fā)電廠。

④投資管理：向眾多機(jī)構(gòu)和個(gè)人客戶提供橫跨所有主要資產(chǎn)類別的投資管理服務(wù)和投資產(chǎn)品（主要通過(guò)獨(dú)立管理賬戶及集合投資工具，例如共同基金和私募投資基金）；向高凈值個(gè)人和家庭提供理財(cái)顧問(wèn)服務(wù)，包括投資組合管理和財(cái)務(wù)顧問(wèn)，經(jīng)紀(jì)和其它交易服務(wù)。

與其它四個(gè)前臺(tái)部門相比較，全球投資研究部雖然同屬前臺(tái)部門；但它不產(chǎn)生利潤(rùn)，是“成本中心”而非“利潤(rùn)中心”，其功能定位基本立足于賣方研究和對(duì)內(nèi)服務(wù)，研究業(yè)務(wù)與其他主營(yíng)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。一方面，通過(guò)研究和銷售平臺(tái)對(duì)外服務(wù)于共同基金、對(duì)沖基金和養(yǎng)老基金等機(jī)構(gòu)投資者，獲得交易傭金（傭金市場(chǎng)化導(dǎo)致傭金收入占比的下降）；

另一方面，對(duì)內(nèi)服務(wù)于全球市場(chǎng)銷售交易、全球財(cái)富管理、債券和股票承銷、商品和外匯交易等部門，共同創(chuàng)造收益。

(2)以手續(xù)費(fèi)收入為主：機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)為主，投行、投資和資管次之

與商業(yè)銀行相比，投資銀行非息收入占主要地位。以利息收入和非利息收入作為收入結(jié)構(gòu)劃分標(biāo)準(zhǔn)，非息收入占比遠(yuǎn)高于利息收入占比，反映了其收入更多來(lái)源于手續(xù)費(fèi)收入，深層次原因在于投資銀行商業(yè)模式與商業(yè)銀行商業(yè)模式的差異。

從具體科目來(lái)看，投資銀行收入始終發(fā)揮著基礎(chǔ)性的作用。1999年為33%，之后在收入絕對(duì)值變化不大的情況下，占比在2005年和2010年分別下滑至15%和12%；后在2015年又上升至21%。四個(gè)代表性年份的收入分別為44億美元、37億美元、48億美元和70億美元。

機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)占比最高，2010年和2015年的收入和占比分別為218億美元、56%和152億美元、45%。資本金投資是高盛的重要戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，尤其投資和貸款（包含于其中）成為單獨(dú)的核算科目后，這項(xiàng)業(yè)務(wù)始終占有穩(wěn)定的比例，2010年和2015年的收入和占比分別為75億美元、19%和54億美元、16%。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)近年收入有較大幅度提升，收入占比也保持穩(wěn)定的比例。2010年和2015年的收入和占比分別為50億美元、13%和62億美元、18%。

(3)FICC做市業(yè)務(wù)：服務(wù)機(jī)構(gòu)客戶的利器

FICC業(yè)務(wù)對(duì)于現(xiàn)代投資銀行功能發(fā)揮的意義在于可以為不同類型的客戶提供流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理功能，滿足客戶在利率、匯率、商品市場(chǎng)的多樣化投融資需求。高盛FICC業(yè)務(wù)主要是做市（market-making）業(yè)務(wù)，下設(shè)五條產(chǎn)品線，分別是：利率類（Interest rates）、證券化類（Mortgages）、貨幣/外匯類（Currencies）、信用類（Credit）以及商品類（Commodities）。

從服務(wù)客戶需求出發(fā)，高盛FICC做市業(yè)務(wù)無(wú)論在產(chǎn)品業(yè)務(wù)覆蓋范圍還是在地域結(jié)構(gòu)范圍方面，一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。在高盛內(nèi)部，與投行、投資、資管等業(yè)務(wù)相比，歸屬于機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)條線的FICC業(yè)務(wù)收貢獻(xiàn)了最高的收入，2009年一度接近50%；

2011～2015五年間，該項(xiàng)業(yè)務(wù)分別占到了各項(xiàng)業(yè)務(wù)凈收入合計(jì)的20%～30%。近年來(lái)，面對(duì)美國(guó)金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管政策的變化和行業(yè)客戶量遞減的趨勢(shì)，在同行紛紛收縮FICC業(yè)務(wù)同時(shí)，高盛仍然堅(jiān)持FICC業(yè)務(wù)，逆市擴(kuò)張。過(guò)去五年，高盛FICC業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率以20%的數(shù)量逐年遞增。

3.合伙人機(jī)制引領(lǐng)考核激勵(lì)，管理獨(dú)特高效

(1)合伙人制度在上市后依然發(fā)揮著獨(dú)特的作用

高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行。盡管1998年的合伙人會(huì)議決議將高盛公司改組成股份有限公司，但是合伙制度在高盛的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中依然發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)投行的合伙人精神與文化和現(xiàn)代公司制治理結(jié)構(gòu)在高盛集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了完美結(jié)合，較為妥善解決了股份制伴隨所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離而產(chǎn)生了公司治理問(wèn)題。合伙人制度的存在不但沒(méi)有造成因?yàn)橐牍煞葜贫鴰?lái)的業(yè)內(nèi)精英的流失，而且還形成一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)，從而使得上市后的高盛依然保持著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

長(zhǎng)期以來(lái)高盛的管理結(jié)構(gòu)中沒(méi)有嚴(yán)格的分層，一個(gè)合伙人經(jīng)常身兼數(shù)職。高盛公司內(nèi)部簡(jiǎn)潔的人員結(jié)構(gòu)可以保證高管充分競(jìng)爭(zhēng)，保證了好主意能夠被最高層聽(tīng)取。每個(gè)人都可以充分的表達(dá)自己觀點(diǎn)及擔(dān)憂。雖然高盛已經(jīng)結(jié)束了合伙制經(jīng)營(yíng)，但它卻將合伙文化中敏感的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)很好地繼承了下來(lái)。問(wèn)責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理等相互監(jiān)督、相互制衡的決策流程確保了對(duì)于潛在風(fēng)險(xiǎn)全面客觀的認(rèn)識(shí)。

高盛合伙人制度所具有的優(yōu)勢(shì)對(duì)股份制管理形成了有效補(bǔ)充：一是吸引優(yōu)秀人才長(zhǎng)期穩(wěn)定為之工作；二是高級(jí)管理人員具有高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與強(qiáng)責(zé)任意識(shí)；三是避免薪酬攀比以及帶來(lái)的內(nèi)耗。高盛上市之后，它仍保留著合伙制的一些特點(diǎn)，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依據(jù)自己積累的客戶資源繼續(xù)給公司服務(wù)等等。

上市后高盛的合伙人數(shù)量一直保持在員工總數(shù)的1.5%左右（2014年底的合伙人數(shù)量為467名），每?jī)赡旮滤姆种坏饺种?。高盛每?jī)赡陼?huì)進(jìn)行一次“合伙人才庫(kù)”的選拔。選拔將以員工的商業(yè)貢獻(xiàn)與文化適應(yīng)性作為主要評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。成為合伙人才庫(kù)的會(huì)員不但享有優(yōu)越的紅利，而且還能把獲得的報(bào)酬投資于公司私營(yíng)交易，并以低于市價(jià)的折扣買進(jìn)高盛股票。合伙人頭銜并不附帶任何明確的責(zé)任，但是通常可以得到加薪，并參加一個(gè)特別的合伙人獎(jiǎng)金池的分配。

(2)頂層委員會(huì)制帶來(lái)決策高效

高盛集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行董事會(huì)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，決策權(quán)高度集中于董事會(huì)。公司決策高度集中是高盛集團(tuán)治理模式的顯著特點(diǎn)，其中，頂層委員會(huì)在其中承擔(dān)發(fā)揮著核心和樞紐作用，扁平化的委員會(huì)決策機(jī)制具有靈活高效的特點(diǎn)，能夠很好適應(yīng)現(xiàn)代投資銀行的業(yè)務(wù)規(guī)律。

管理層下管理委員會(huì)、公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、部門風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、資本承諾委員會(huì)、信用政策委員會(huì)、創(chuàng)新產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)、操作風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)等各種委員會(huì)，各委員會(huì)起到了“核查和平衡”的重要作用。

在管理程序上，最高層是以董事長(zhǎng)（兼CEO）和首席運(yùn)營(yíng)官為首的建立了一個(gè)由6個(gè)人組成的執(zhí)行委員會(huì)，從全局上進(jìn)行統(tǒng)籌管理，不代表任何特定部門的利益。在執(zhí)行委員會(huì)之下，包括經(jīng)營(yíng)和合伙人委員會(huì)。新成立的執(zhí)行委員會(huì)的成員來(lái)自每一個(gè)部門，他們將介入整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)。

同時(shí)，更多的合伙人將會(huì)清楚地了解公司的運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略。由于有更多的合伙人能夠接觸到上層的管理，公司的文化能夠從領(lǐng)導(dǎo)者那里輕易地傳遞給更多的人。

高盛集團(tuán)管理架構(gòu)繼承發(fā)揚(yáng)了合伙制下扁平的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)作精神，最低級(jí)到最高級(jí)之間級(jí)別數(shù)量較少；高級(jí)管理人員可能同時(shí)擔(dān)任某一個(gè)部門的主管，業(yè)務(wù)人員可以通過(guò)主管將意見(jiàn)建議提交到公司的管理委員會(huì)審議。

(3)重視中后臺(tái)的資源投入，保證高效運(yùn)轉(zhuǎn)

截至2015年底，高盛集團(tuán)員工人數(shù)約為3.68萬(wàn)名，其中2/3以上的員工屬于中后臺(tái)員工，高盛集團(tuán)深知，只有中后臺(tái)的強(qiáng)大才算真正強(qiáng)大。為此，高盛集團(tuán)在中后臺(tái)進(jìn)行大量投入，以IT為例，高盛的后臺(tái)僅IT支持人員就占到員工總?cè)藬?shù)的約1/3，除此之外，還有大量的中臺(tái)人員，以及身處前臺(tái)的支持人員。

高盛的IT部門甚至開(kāi)發(fā)自己的算法和語(yǔ)言。強(qiáng)大的中后臺(tái)為前臺(tái)高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供了有效保證。高盛迄今已經(jīng)存在了近150年，之所以能夠在大風(fēng)大浪中屹立不倒，不僅是因?yàn)楦呤⒌臉I(yè)務(wù)優(yōu)秀，而且是因?yàn)楦呤⒌闹泻笈_(tái)同樣優(yōu)秀，后臺(tái)與前臺(tái)一樣強(qiáng)，甚至比前臺(tái)更強(qiáng)。

4.國(guó)際化穩(wěn)步推進(jìn),成效顯著

(1)進(jìn)程：立足本土，先區(qū)域國(guó)際化，后全球化運(yùn)營(yíng)

高盛集團(tuán)的國(guó)際化進(jìn)程先后經(jīng)歷了起步階段（1869-1953年）、進(jìn)軍歐洲和日本（1953-1980年代）、金磚四國(guó)與新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略性擴(kuò)張（1984-2015年）等階段。在此過(guò)程中，高盛國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度逐步提高，從立足美國(guó)本土到區(qū)域國(guó)際化再到實(shí)現(xiàn)全球跨國(guó)經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)如今，高盛集團(tuán)海外收入占比約為40%，并且連續(xù)保持20年以上，儼然成為國(guó)際金融業(yè)全球化發(fā)展的典范。

高盛在中國(guó)的發(fā)展始于1984年在香港地區(qū)成立亞太地區(qū)總部。1994年，借著中國(guó)金融市場(chǎng)開(kāi)放的契機(jī)，高盛在北京和上海分設(shè)辦事處，并通過(guò)入股中資大型企業(yè)、擔(dān)任證券承銷商等方式全面拓展中國(guó)市場(chǎng)。其中包括購(gòu)買中國(guó)平安保險(xiǎn)公司6.8%的股份、收購(gòu)中國(guó)網(wǎng)通2.4%的股份等。2004年，高盛與北京高華證券成立合資公司高盛高華證券。2005年，高盛投資了工商銀行，并借由這個(gè)機(jī)會(huì)與工商銀行達(dá)成了多項(xiàng)合作。

(2)國(guó)際化策略：聘請(qǐng)顧問(wèn)，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)盈利強(qiáng)的業(yè)務(wù)與地區(qū)，把握進(jìn)入時(shí)機(jī)

高盛集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的根本動(dòng)機(jī)是適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)金融一體化發(fā)展形勢(shì)，跟隨美國(guó)企業(yè)走出去，積極參與到全球的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)海外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。通過(guò)聘請(qǐng)國(guó)際顧問(wèn)、選擇盈利能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)、在合適的時(shí)機(jī)選擇合適的市場(chǎng)等國(guó)際化策略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)順利的國(guó)際化布局。

由于高盛缺乏對(duì)歐洲和亞洲各國(guó)市場(chǎng)的了解，且歐洲各個(gè)國(guó)家在文化、商業(yè)環(huán)境、政治和習(xí)俗上都存在很大差異，為了得到熟知各國(guó)社會(huì)、政治、文化的專家?guī)椭呤⒃诟鲊?guó)聘請(qǐng)了政府部門離職的高官、或與政府及很多大型公司有密切關(guān)系的專家作為顧問(wèn)，為高盛提供重要的建議。

高盛最初在倫敦開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如股票代理買賣、外匯交易等，這些業(yè)務(wù)都未能覆蓋其當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)成本，導(dǎo)致出現(xiàn)幾年虧損。自營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，大大提升了高盛倫敦公司的盈利能力。

1986年，英國(guó)實(shí)施大變革，實(shí)施了對(duì)外開(kāi)放的政策。高盛在這個(gè)時(shí)候把握時(shí)機(jī)，大力開(kāi)發(fā)英國(guó)市場(chǎng)和其他歐洲市場(chǎng)。1956年至1973年，日本進(jìn)入其經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，成為僅次于美國(guó)的第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)。高盛和摩根士丹利進(jìn)入日本市場(chǎng)都是提前10年布局，把握日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。1992年，鄧小平南巡講話后，中國(guó)資本市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)展，高盛隨后在上海和北京成立代表處，開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)。從以上這些舉動(dòng)來(lái)看，高盛時(shí)刻關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)，并在這些市場(chǎng)發(fā)生有利變化的時(shí)候及時(shí)布局，搶占市場(chǎng)。

三、引領(lǐng)高盛集團(tuán)走向成功的主要經(jīng)驗(yàn)

1.密切的客戶和業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

驅(qū)動(dòng)高盛業(yè)績(jī)的一個(gè)關(guān)鍵因素是其強(qiáng)大的客戶和業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，既包括廣闊的客戶網(wǎng)絡(luò)，也包括緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些緊密的客戶關(guān)系形成了一張牢不可破的網(wǎng)絡(luò)，能不斷為高盛帶來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而不同業(yè)務(wù)之間也能為彼此帶來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

高盛的各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣。通過(guò)與客戶的長(zhǎng)期緊密聯(lián)系和經(jīng)營(yíng)管理，使得高盛的各項(xiàng)業(yè)務(wù)在合規(guī)的情況下彼此互通有無(wú)，能夠快速地了解客戶的需求并為之提供服務(wù)。比如投資銀行業(yè)務(wù)是高盛業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的前沿，擁有廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)。高盛通過(guò)投行業(yè)務(wù)，與更多美國(guó)乃至全球最大的和聲望最高的公司建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。

高盛絕大多數(shù)直接投資業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)都源自高盛的客戶網(wǎng)絡(luò)，客戶會(huì)選擇高盛在上市前擔(dān)任聯(lián)合投資者或合伙人，得以在上市時(shí)獲得更高的市場(chǎng)認(rèn)可。而投行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了高盛商業(yè)票據(jù)和賣方代理業(yè)務(wù)的拓展和升級(jí)，套利和大宗交易也蒸蒸日上。

又如高盛重金打造的研究部門成為眾多機(jī)構(gòu)投資者研究服務(wù)的最重要提供者，該部門在獲取強(qiáng)大盈利的同時(shí)為今后承銷業(yè)務(wù)的成功打下了客戶基礎(chǔ)。

再如高盛私人客戶業(yè)務(wù)的快速發(fā)展又為其帶來(lái)了大量的投資銀行業(yè)務(wù)，私人客戶服務(wù)業(yè)務(wù)也成為高盛國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。通過(guò)私人客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，高盛產(chǎn)生了兩項(xiàng)重要的業(yè)務(wù)：私人財(cái)富管理和機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。私人客戶業(yè)務(wù)幫助越來(lái)越多的企業(yè)家與高盛其他部門建立聯(lián)系，讓他們?cè)谙硎芨呤⑺饺算y行專業(yè)服務(wù)之余，還得益于其在投資銀行業(yè)務(wù)和證券業(yè)務(wù)方面的專長(zhǎng)。

2.合伙人機(jī)制塑造了團(tuán)隊(duì)至上的企業(yè)文化

在高盛內(nèi)部，合伙人機(jī)制不但是一種制度而且還是一種文化。投資銀行業(yè)是十分重視關(guān)系的行業(yè)，很多時(shí)候家族關(guān)系網(wǎng)是其最重要的資產(chǎn)，只有合伙制才能將這項(xiàng)無(wú)型資產(chǎn)留在企業(yè)內(nèi)部。上市后，高盛合伙人制度與公司制實(shí)現(xiàn)了完美結(jié)合，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。在這種管理架構(gòu)下，高盛將個(gè)人對(duì)財(cái)富、聲譽(yù)的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團(tuán)隊(duì)精神，個(gè)人利益與集體利益實(shí)現(xiàn)了真正統(tǒng)一和融合。

高盛的所有業(yè)務(wù)單位都由來(lái)自不同部門的團(tuán)隊(duì)組成，經(jīng)常跨辦事處合作。在這些團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都各有所長(zhǎng)，然而項(xiàng)目的總體責(zé)任仍由大家分擔(dān)。高盛團(tuán)隊(duì)精神不僅僅是靈活合作及協(xié)作，而是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人的觀點(diǎn)都會(huì)受到重視，創(chuàng)意可能隨時(shí)隨地涌現(xiàn)。通力合作和團(tuán)體精神不但為員工營(yíng)造良好的環(huán)境，而且還為客戶創(chuàng)造最佳的業(yè)績(jī)。

20世紀(jì)70年代末到80年代初，領(lǐng)導(dǎo)高盛的懷特黑特一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“在高盛只有‘我們’，沒(méi)有‘我’”。這種團(tuán)隊(duì)精神成為高盛文化的主要部分之一。在其他公司，個(gè)人的突出表現(xiàn)會(huì)受到鼓勵(lì)，而在高盛，能否融入公司之中才是關(guān)鍵。高盛的團(tuán)隊(duì)文化的突出表現(xiàn)是異于“華爾街明星制”的雙頭制度。

高盛長(zhǎng)達(dá)百年的發(fā)展歷程中，不僅較長(zhǎng)時(shí)期是由兩個(gè)CEO共同領(lǐng)導(dǎo)，而且高盛的各個(gè)主要業(yè)務(wù)部門也多由兩人共同負(fù)責(zé)。高盛的聯(lián)合CEO總能共同決策、共同承擔(dān)責(zé)任，但又同時(shí)懂得相互忍讓，傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)。雙頭組合能使高盛保持穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略，又對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和金融創(chuàng)新有了更好的心理準(zhǔn)備和更強(qiáng)的接受能力。后來(lái)高盛將雙頭制度擴(kuò)大到公司內(nèi)部的許多營(yíng)運(yùn)部門，現(xiàn)在高盛大多數(shù)部門都實(shí)行雙頭制度。

3.重視開(kāi)拓維護(hù)政府關(guān)系

在歐美政界，高盛具有廣泛而深厚的人脈，這其中的典型事實(shí)是大量高盛前雇員都在政府重要職位任職，這為其業(yè)務(wù)拓展和日常運(yùn)營(yíng)提供了良好便利。這從深層次證明高盛非常注重政府這個(gè)重要客戶群體的經(jīng)營(yíng)。

高盛與政府關(guān)系的維護(hù)和構(gòu)建是全球金融業(yè)的楷模。在其主要營(yíng)運(yùn)中心，高盛均與政府保持著密切合作的關(guān)系，除卻歐美政府外，高盛還與中國(guó)等新興國(guó)家政府保持著緊密的關(guān)系。由于在中國(guó)經(jīng)濟(jì)金融改革中扮演了特殊角色，一再受到政府的特別關(guān)注，一度獲得“超國(guó)民待遇”，反映了高盛獨(dú)特營(yíng)銷和服務(wù)方式。

高盛集團(tuán)保持與政府的關(guān)系并不僅僅是簡(jiǎn)單的提供政策、咨詢顧問(wèn)等方式，而是站在政府背后提供一攬子解決方案，尤其是幫助政府找到棘手問(wèn)題的解決方案，并使政府更加有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。在此過(guò)程中，高盛不僅獲得了項(xiàng)目，還有信息和信任等。

4.集中且協(xié)作的全員風(fēng)險(xiǎn)管理模式

(1)意識(shí)第一，全員參與

在高盛內(nèi)部，風(fēng)險(xiǎn)控制的觀念已經(jīng)是企業(yè)文化的核心組成部分，人人都是參與者，其將風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)和能力作為員工年度360度評(píng)估的重要內(nèi)容，直接與薪酬及職業(yè)發(fā)展掛鉤。

盡管高盛自上而下設(shè)立了不少風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并在全球主要業(yè)務(wù)中心配備了首席風(fēng)險(xiǎn)管理官，但風(fēng)險(xiǎn)專職人員并不能關(guān)注到每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，因而高盛推廣風(fēng)險(xiǎn)管理全員參與模式，將各業(yè)務(wù)部門作為風(fēng)險(xiǎn)控制的第一道防線。

(2)強(qiáng)調(diào)控制部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立性

在管理風(fēng)險(xiǎn)的理念上，高盛在治理層面非常強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險(xiǎn)控制部門之間的獨(dú)立性。高盛認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的基本動(dòng)機(jī)是為了賺取更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，控制部門的基本職能則是評(píng)價(jià)、管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，兩類部門之間存在監(jiān)督與被監(jiān)督、評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)的關(guān)系，因此，必須保持控制部門的獨(dú)立性，特別是人員、薪酬與匯報(bào)條線上都要獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，這樣方能達(dá)到獨(dú)立控制的目的。

業(yè)務(wù)拓展中,業(yè)務(wù)部門在利潤(rùn)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)下可能甘冒損害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)，因此，一項(xiàng)業(yè)務(wù)是否接受不是由業(yè)務(wù)部門說(shuō)了算，而是要交由風(fēng)險(xiǎn)控制部門進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)意見(jiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的接受與否起決定性的作用。

(3)完善的制度和組織保障

高盛建立了全覆蓋、交叉制衡的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，其風(fēng)險(xiǎn)管理制度涉及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及管理的方方面面，并隨業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷充實(shí)和完善。高盛根據(jù)不同業(yè)務(wù)的交易及風(fēng)險(xiǎn)特征構(gòu)建了跨部門、交叉制衡的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，這樣，任何一個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題都很容易被本部門或其他部門的員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)。

組織層面，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的各類風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)委員會(huì)在高盛公司風(fēng)險(xiǎn)管理中處于核心地位。與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的委員會(huì)包括管理委員會(huì)、公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、部門風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、資本承諾委員會(huì)等。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，高盛保持對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的高度關(guān)注：如董事會(huì)定期審核并批準(zhǔn)公司的風(fēng)險(xiǎn)情況，包括公司的財(cái)務(wù)杠桿、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和其他事務(wù)；董事會(huì)定期審核具體的風(fēng)險(xiǎn)分析，例如壓力測(cè)試和情景分析等；除了正式的常規(guī)記錄之外，董事會(huì)還定期與風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)部門的眾多其他高管進(jìn)行溝通。

(4)高效審慎的價(jià)值計(jì)量

高盛根本的風(fēng)險(xiǎn)管理方式在于問(wèn)責(zé)制、問(wèn)題上報(bào)和溝通。這種紀(jì)律約束主要體現(xiàn)在按市值計(jì)價(jià)的過(guò)程中，即用現(xiàn)行市場(chǎng)交易價(jià)格為金融資產(chǎn)和負(fù)債定價(jià)。高盛認(rèn)為對(duì)金融工具實(shí)行嚴(yán)格的公允價(jià)值核算對(duì)于審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理至關(guān)重要，唯此才能清晰地察覺(jué)風(fēng)險(xiǎn)、管理市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)限額、監(jiān)控信用風(fēng)險(xiǎn)敞口，并管理流動(dòng)性需求。正是按照公允價(jià)值對(duì)頭寸進(jìn)行日常記賬的做法，使高盛在2008年金融危機(jī)中相對(duì)較早地做出了降低日益惡化的市場(chǎng)和頭寸中的風(fēng)險(xiǎn)決策。

附件：高盛集團(tuán)14條業(yè)務(wù)準(zhǔn)則

1.客戶利益至上。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，只要對(duì)客戶盡心服務(wù)，成功就會(huì)隨之而來(lái)。

2.我們最重要的三大財(cái)富是員工、資本和聲譽(yù)。三者之一如有受損，最難重建的是聲譽(yù)。我們不僅致力于從字面上，更從實(shí)質(zhì)上完全遵循監(jiān)管我們的法律、規(guī)章和職業(yè)道德準(zhǔn)則。持續(xù)的成功有賴于堅(jiān)定地遵守這一原則。

3.我們的目標(biāo)是為股東帶來(lái)優(yōu)越的回報(bào)，而盈利就是我們實(shí)現(xiàn)優(yōu)越回報(bào)、充實(shí)資本、延攬和保留最優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。我們慷慨地與員工分享股權(quán)，使員工與股東的利益一致。

4.我們?yōu)樽约旱膶I(yè)素質(zhì)感到自豪。對(duì)于所承擔(dān)的一切工作，我們都憑著最堅(jiān)定的決心去追求卓越超群。盡管我們的業(yè)務(wù)活動(dòng)量大而覆蓋面廣，但如果我們必須在質(zhì)與量之間作取舍的話，我們寧愿選擇做最優(yōu)秀的公司，而非最龐大的機(jī)構(gòu)。

5.我們的一切工作都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意和想象力。雖然我們承認(rèn)傳統(tǒng)的辦法經(jīng)常還是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，但我們總是鍥而不舍地為客戶構(gòu)思更有效的方案。許多由我們開(kāi)創(chuàng)的操作方案和技術(shù)后來(lái)成了業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，我們?yōu)榇烁械津湴痢?/div>