拉姆·查蘭是美國當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師，而陳春花是中國最具實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略大師，目前還在新希望六和股份有限公司擔(dān)任首席執(zhí)行官。他們對(duì)如何理解CEO在轉(zhuǎn)型中的角色，不但有完整理論體系，而且有切身的體會(huì)。

下面的對(duì)話，雖然很長，但關(guān)于CEO的基本素質(zhì)，為何轉(zhuǎn)型知易行難，CEO的精力應(yīng)如何分配，為何CEO總是感覺人才難尋等關(guān)鍵問題，都進(jìn)行了剝繭抽絲的探討，干貨滿滿。

 一、CEO的基本素質(zhì)是什么

要點(diǎn)：

1.選擇合適的CEO，是董事會(huì)的責(zé)任，所謂“合適”，有一個(gè)時(shí)間軸，很多時(shí)候董事會(huì)選擇CEO是合適過去的需求，而不是當(dāng)今的需求，更沒有滿足企業(yè)未來需求。

2.CEO推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，要能夠最大程度調(diào)動(dòng)全公司內(nèi)部的動(dòng)力協(xié)同。

3.在行業(yè)發(fā)生重大重組、并購的過程中，CEO是不是有能力完成這些交易。

4.能否達(dá)成業(yè)績，而且要平衡當(dāng)期業(yè)績與長遠(yuǎn)發(fā)展之間合適的度。

5.要能夠跟老板，以及董事會(huì)不斷建立信任，而且這個(gè)信任不能夠只基于業(yè)績，還要基于雙方的各種默契。

6. 他還要有很堅(jiān)定的韌性與毅力，不斷去傳播，不斷地去溝通。

7.他要能夠真正預(yù)見變化，把這個(gè)變化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機(jī)會(huì)。

8.要有轉(zhuǎn)型方法論，中國企業(yè)層級(jí)之間能力的差異還是非常大的，即使CEO什么都很清楚了，但要有很好的方法論讓下屬和團(tuán)隊(duì)理解。

何伊凡：最近中國商界有一個(gè)討論激烈的問題就是楊元慶是不是一個(gè)合格的CEO，我們可以跳出具體的公司和人，來討論一下什么是合格的CEO呢？判斷“合格”與否，總需要一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)我們看到一家公司，業(yè)績出現(xiàn)了虧損，向移動(dòng)端轉(zhuǎn)型也乏力，很容易認(rèn)為CEO無能，但從歷史上看，在公司很多危機(jī)時(shí)刻，這位CEO也曾力挽狂瀾，這樣就讓旁觀者糾結(jié)了。您兩位怎樣看這個(gè)問題呢？

拉姆·查蘭：首先，非常榮幸能有機(jī)會(huì)跟陳老師一起來討論，您一方面是本身就是非常成功的管理者，另一方面也是非常有建樹的學(xué)者。我會(huì)從我的理解做一個(gè)解答，希望您結(jié)合本土的實(shí)際，給出更多的看法。

對(duì)于一個(gè)公司最致命的問題，可能就是公司的CEO選錯(cuò)了人，無論你想做什么，比如說培訓(xùn)或者教練式輔導(dǎo)，但是如果你在CEO崗位上選錯(cuò)了人的話，其實(shí)做其他的意義都不是特別大。另外，我們也要認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)人都是有局限性的，一個(gè)人不可能在一個(gè)崗位上永遠(yuǎn)做得好，永遠(yuǎn)正確，或者說CEO就要是無所不能的偉人。

現(xiàn)在外界環(huán)境變化非?？?，所以很可能如今非常好的CEO，五年之后就不再適應(yīng)企業(yè)未來的需求了，而且由于現(xiàn)在變化非常快，也有可能更新?lián)Q代的速度會(huì)更快，可能兩年后就不再適應(yīng)了。作為董事會(huì)，有一個(gè)非常重要的職責(zé)就是幫助公司來選擇CEO，在這個(gè)過程當(dāng)中，董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)是怎么樣的？怎樣去評(píng)價(jià)？尤其是這個(gè)人是不是適應(yīng)于企業(yè)的需求，不光是現(xiàn)在，而且是未來？在這里，非常重要的一個(gè)關(guān)鍵詞就是“合適”，要真正合適企業(yè)，合適也有一個(gè)時(shí)間軸，很多時(shí)候董事會(huì)選擇的CEO是合適企業(yè)過去的需求，而不是當(dāng)今的需求，更沒有滿足企業(yè)未來的需求。

我們可以用諾基亞的CEO來舉例子，如果我們回述歷史的話，當(dāng)初蘋果推出iphone手機(jī)的時(shí)候，那時(shí)候諾基亞的CEO顯然是不合適的，其實(shí)對(duì)于諾基亞來說，蘋果會(huì)推出蘋果手機(jī)，并不是什么新聞，他們之前早知道，可隨著蘋果手機(jī)推出之后，很快在五年之內(nèi)諾基亞就受到了重創(chuàng)。

如果我們回述這段歷史，可以分析一下為什么我認(rèn)為諾基亞當(dāng)年的CEO并不合適企業(yè)的需求的。當(dāng)年喬布斯推出蘋果手機(jī)時(shí)，他的轉(zhuǎn)型之路是從電腦行業(yè)出身，然后做手機(jī)的，但是他做手機(jī)是依托于全新技術(shù)，全新應(yīng)用程序，所以他開啟的是一個(gè)全新市場(chǎng)，但當(dāng)諾基亞CEO看到這件事情時(shí)，他理解蘋果手機(jī)還會(huì)像蘋果電腦一樣，是一個(gè)高價(jià)值、高毛利的小眾產(chǎn)品。所以，對(duì)CEO要求的第一點(diǎn)，就是面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，尤其是重大變化時(shí)，他是不是有這樣的能力、理念、靈活性去發(fā)現(xiàn)這樣的變化，并應(yīng)對(duì)這樣的變化。

第二個(gè)要求，就是在CEO推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，他是不是有這樣的學(xué)習(xí)能力、勇氣與執(zhí)行力，能夠最大程度調(diào)動(dòng)全公司內(nèi)部的動(dòng)力協(xié)同，來共同完成公司的轉(zhuǎn)型。

第三個(gè)要求，在行業(yè)發(fā)生重大重組、并購的過程中，CEO是不是有能力完成這些交易。

第四個(gè)方面特別重要，就是能否達(dá)成業(yè)績。如果一個(gè)CEO持續(xù)多個(gè)季度，不能夠?qū)崿F(xiàn)資本市場(chǎng)的業(yè)績期待，或者相比于競(jìng)爭對(duì)手來說，長期業(yè)績結(jié)果都比較靠后的話，這明顯不是一個(gè)優(yōu)秀的CEO。

如果我們從這個(gè)意義上來看楊元慶的話，為什么大家會(huì)討論他現(xiàn)在是不是一個(gè)合適的CEO的人選，就是因?yàn)榈谝缓偷诙膬蓚€(gè)條件，第一就是發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)重大變化的能力、理念和靈活性，第二就是在推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，是不是有足夠的學(xué)習(xí)能力、勇氣和執(zhí)行力，幫助整個(gè)企業(yè)走向轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，聯(lián)想集團(tuán)在2015年發(fā)布的第二季度財(cái)報(bào)中，出現(xiàn)了7.14億美元的虧損，這時(shí)候要深入分析出現(xiàn)虧損的原因到底是什么？不能簡單下判斷。但是從這四個(gè)條件來說，我又覺得第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要的，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的確發(fā)生了重大變化，所以他是不是能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，他的靈活性就變得非常非常關(guān)鍵了。

陳春花：我也很高興有機(jī)會(huì)跟拉姆·查蘭先生做這樣的一個(gè)交流，我讀了查蘭先生非常多的書，而且很喜歡書中的很多觀點(diǎn)。

很同意拉姆·查蘭先生剛才談的對(duì)于CEO四個(gè)重要的條件。在中國的企業(yè)當(dāng)中，對(duì)CEO的職責(zé)而言排在第一位的應(yīng)該是他對(duì)業(yè)績的呈現(xiàn)，因?yàn)檫@個(gè)是大家對(duì)他最直接的一個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，在中國來講，業(yè)績的承諾會(huì)顯得非常重要。

第二，因?yàn)橹袊髽I(yè)在盈利和積累資金的能力上都不是特別足夠，所以中國企業(yè)CEO第二個(gè)挑戰(zhàn)，也是他必須要承擔(dān)的責(zé)任，就是當(dāng)期業(yè)績與長遠(yuǎn)發(fā)展之間做好平衡，他要找到一個(gè)合適的度，這個(gè)與很多的跨國企業(yè)可能有很大的不同。

第三，對(duì)中國企業(yè)的CEO還有一個(gè)很重要的要求，就是他要能夠跟老板，以及董事會(huì)不斷地建立信任，而且這個(gè)信任還不能夠只基于業(yè)績，還要基于雙方的各種默契，包括信息的溝通等等，這個(gè)建立信任的過程，還包括時(shí)間的要求，這是一個(gè)蠻特別的要求。

如果可以補(bǔ)充點(diǎn)兒背景的話，我想說在中國，大家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人還不是那么熟悉，甚至職業(yè)經(jīng)理人整體質(zhì)量和數(shù)量都不足夠，所以需要有個(gè)人的信任加分在里面，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，老板還是會(huì)認(rèn)為他可以參與所有的過程，甚至有時(shí)與CEO的角色是會(huì)互相混淆的。

第四，對(duì)于CEO來講，特別是變革時(shí)期的CEO來講，對(duì)他的要求，就是能不能夠把上下的一致性做出來，我也同意剛才拉姆·查蘭所說的第二點(diǎn)，就是能不能推動(dòng)這個(gè)轉(zhuǎn)型，能否協(xié)同大家，這對(duì)變革型的中國企業(yè)CEO是非常明確的要求。

第五，對(duì)于中國企業(yè)的CEO來講，還有一個(gè)相對(duì)特別的要求，他還要有很堅(jiān)定的韌性與毅力，不斷地去傳播，不斷地去溝通，這也是一個(gè)非常重要的要求。

評(píng)價(jià)一個(gè)好的CEO，如果從我的角度去看的話，我想換個(gè)方式來表達(dá)一下。

CEO一定要能夠建立信任，這個(gè)信任是上下都要建立的，無論是對(duì)老板、董事會(huì)還是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)和下屬，這是對(duì)好的CEO非常重要的要求。

CEO一定要能夠真正產(chǎn)出業(yè)績，而且業(yè)績還是要持續(xù)地產(chǎn)出。

CEO一定要能夠把當(dāng)期和長期平衡起來。

CEO要能夠在預(yù)見變化的時(shí)候，把這個(gè)變化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機(jī)會(huì)，并在機(jī)會(huì)當(dāng)中能夠讓他的團(tuán)隊(duì)理解，落實(shí)到具體的業(yè)績過程當(dāng)中。

CEO還要有方法論，因?yàn)橹袊髽I(yè)層級(jí)之間能力的差異還是非常大的，而且這種差異會(huì)導(dǎo)致即使CEO很強(qiáng)大的，CEO自己對(duì)很多東西可能都很清楚，但是如果沒有很好的方法論，讓下屬和團(tuán)隊(duì)理解，是不可能得到執(zhí)行力的。

最后我也很同意CEO要有能力去推動(dòng)內(nèi)部的變革、外部的并購和整合。

二、為何轉(zhuǎn)型知易行難

要點(diǎn):

1. 當(dāng)你看到行業(yè)領(lǐng)先者在做大的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，最重要的是判斷對(duì)方為什么要做這個(gè)調(diào)整。

2. 轉(zhuǎn)型要破壞既有的利益格局，你做好了要變化的準(zhǔn)備，還要具備轉(zhuǎn)型的能力。

3. 要設(shè)立樣板工程，去做試點(diǎn)，這些試點(diǎn)成功以后，就可以往整個(gè)公司鋪開。

4. 要從外部、市場(chǎng)端得到檢驗(yàn)與突破。

5.要對(duì)未來發(fā)展有一個(gè)非常清晰的描述，讓大家能夠真的理解的方式，從上到下灌輸下去。

6.設(shè)立階段性目標(biāo)，最靠近啟動(dòng)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)一定要先實(shí)現(xiàn)。

7. CEO自己要有很強(qiáng)的定力，無論是什么挑戰(zhàn)，都不會(huì)對(duì)他本人產(chǎn)生太大的影響。

8. 一定要讓公司所有人都感覺到轉(zhuǎn)型是必須的，在這個(gè)過程中需要做持續(xù)、不斷、重復(fù)的溝通。

9. 首先從核心團(tuán)隊(duì)開始，然后在各個(gè)層級(jí)點(diǎn)燃變革的星星之火。

何伊凡：當(dāng)“楊元慶是否是一個(gè)合格的CEO”這個(gè)命題出現(xiàn)之后，外面有很多人就開始給聯(lián)想出主意，其實(shí)我在想，難道楊元慶自己看不到一些問題的存在嗎？難道他自己不知道怎么樣向移動(dòng)端轉(zhuǎn)型才是正確的嗎？對(duì)企業(yè)來說，特別是對(duì)大企業(yè)而言，存在一個(gè)普遍的問題，就是轉(zhuǎn)型的時(shí)候知易行難，知道一個(gè)道理很簡單，但是要真正走到一個(gè)正確的道路上就非常難。

我想沿著剛才的問題繼續(xù)問一下，這種情況下CEO應(yīng)該怎么辦呢？拉姆·查蘭先生剛才舉了一個(gè)諾基亞的例子，其實(shí)類似的情況發(fā)生在很多的公司身上，我想到想到另外一個(gè)CEO，也是陳老師特別熟悉的一個(gè)人，就是美的的方洪波，其實(shí)方洪波接過美的的時(shí)候，面臨的是一個(gè)更沉重的包袱，他很好地做了很多減法，相對(duì)來說就完成了一個(gè)比較順利的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為他就是一個(gè)合格的CEO。

回到問題上，旁觀者都知道正確的路在哪兒，可能CEO自己也知道，但怎么樣克服公司內(nèi)部巨大的慣性呢？

陳春花：我覺得可能楊元慶的問題有點(diǎn)兒特殊，我同意一個(gè)判斷，首先是這個(gè)行業(yè)出問題了，就是整個(gè)PC行業(yè)在走下坡路，2004年 IBM出售個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，我就下了一個(gè)判斷， PC這個(gè)行業(yè)肯定會(huì)往下走，因?yàn)镮BM都賣掉了。同樣的例子發(fā)生在今天，海爾買GE的電器，我依然持同樣的觀點(diǎn)，也就是說電器的部分肯定產(chǎn)能過剩，或者要有一個(gè)徹底的行業(yè)調(diào)整。

因此在2004年，我認(rèn)為聯(lián)想當(dāng)時(shí)就應(yīng)該有一些新的儲(chǔ)備，但是它是否做了這個(gè)儲(chǔ)備呢？作為CEO來講，你對(duì)行業(yè)的判斷一定不能夠基于這個(gè)行業(yè)的歷史，以及你這個(gè)行業(yè)原來的經(jīng)驗(yàn)，甚至你不能過度地尋求獲取這個(gè)規(guī)模，從某種意義上來講，你不能簡單地用一種很理想化的狀態(tài)來做這個(gè)事情，可能還是要不斷地問，為什么它被賣掉，我覺得才是關(guān)鍵。

所以對(duì)于CEO來講，第一個(gè)最重要的就是，當(dāng)你看到這個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者在做大戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，最重要的是判斷領(lǐng)先者為什么要做這個(gè)調(diào)整，這是非常重要的事情。當(dāng)你看到了這個(gè)變化之后，你要做的就是，你自己要怎樣變化。第二，你做好了要變化的準(zhǔn)備的時(shí)，有沒有能力去變，去轉(zhuǎn)型。

所以這個(gè)問題我分了兩類，一種情況就是有些人其實(shí)沒有意識(shí)到這個(gè)變化。比如在幾次大的產(chǎn)業(yè)調(diào)整機(jī)會(huì)中，中國很多企業(yè)可能并沒有意識(shí)到變化，一些行業(yè)本身已經(jīng)在做調(diào)整，但是2008年金融危機(jī)出現(xiàn)，中國政府推出家電下鄉(xiāng)政策，反而讓企業(yè)得到了一個(gè)擴(kuò)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，但是問題也就因此埋了下來。

第二種情況就是你愿不愿意，以及有沒有能力做改變。轉(zhuǎn)型對(duì)于CEO來講，我覺得有幾個(gè)方面是很大的挑戰(zhàn)：第一個(gè)挑戰(zhàn)就是能不能夠讓所有人認(rèn)為這個(gè)轉(zhuǎn)型是必須的，這是一個(gè)非常重要的事情，也就是讓全部員工都產(chǎn)生這種緊迫感。因?yàn)檗D(zhuǎn)型就是破壞了之前的利益格局，人們不愿意轉(zhuǎn)型很大的原因，因?yàn)樵瓉淼睦娓窬直黄茐牧?，而且反?duì)你的，恰恰是原來在比較重要位置上的人，所以這是一件最重要的事情，如果你不能讓大家認(rèn)為轉(zhuǎn)型是必須的話，那轉(zhuǎn)型基本上就失敗了。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是轉(zhuǎn)型時(shí)，一定要解決業(yè)績問題，在當(dāng)期還要能夠保持增長。因?yàn)槿绻悴猾@得業(yè)績，就有可能會(huì)阻礙你去做轉(zhuǎn)型。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是能形成一些類似于工作方法或者是工作形式的東西，你得設(shè)立它們，不能只跟員工講觀念。因?yàn)橹皇侵v觀念的話，大家還是不理解要做什么。比如我的解決方案就是去設(shè)立樣板工程，去做試點(diǎn)，讓這些試點(diǎn)成功以后，就可以往整個(gè)公司鋪開了。

第四個(gè)挑戰(zhàn)是在轉(zhuǎn)型過程中，非常需要有一些成本支付，配套的激勵(lì)與投入。

最后一個(gè)挑戰(zhàn)，就是要從外部、市場(chǎng)端尋找突破以及得到檢驗(yàn)。

再強(qiáng)調(diào)一下，對(duì)于做轉(zhuǎn)型的CEO來講，我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是，第一要充分地和董事會(huì)、老板做溝通，要得到支持。（拉姆·查蘭：這個(gè)非常非常重要）。

陳春花：第二要對(duì)未來發(fā)展有一個(gè)非常清晰的描述，以大家能夠真的理解的方式，從上到下灌輸下去。

第三就是要設(shè)階段性目標(biāo)，最靠近啟動(dòng)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)一定要先實(shí)現(xiàn)，給大家信號(hào)，就是轉(zhuǎn)型一定是可以成功的。不要一下把目標(biāo)設(shè)得很高遠(yuǎn)，你不要告訴團(tuán)隊(duì)十年后實(shí)現(xiàn)，他就沒有這個(gè)耐心等你了。

對(duì)于CEO個(gè)人來講，還有幾件事情也是很重要的：學(xué)習(xí)力，我同意拉姆·查蘭先生說的，要有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力；有韌性，要很堅(jiān)持，因?yàn)樗龅降恼系K是他想象不到的；能溝通，上上下下的溝通；自己有很強(qiáng)的定力，無論是那些負(fù)面的東西，或者是各種挑戰(zhàn)，都不會(huì)對(duì)他本人產(chǎn)生太大的影響。有些領(lǐng)導(dǎo)人是有韌性，但是沒有太多的定力，這也不太能夠解決問題；能夠創(chuàng)造性地、有創(chuàng)意地去解決問題，讓大家感受到這種新的不同，這種新的不同又能啟發(fā)大家。

拉姆·查蘭：我非常同意您的觀點(diǎn)，我想在此基礎(chǔ)上補(bǔ)充幾點(diǎn)。

第一就是關(guān)于轉(zhuǎn)型，有很多類型的轉(zhuǎn)型。比如說有的轉(zhuǎn)型是漸進(jìn)式的，有的是變革式的，也就是徹底的脫胎換骨的。

轉(zhuǎn)型需要在企業(yè)文化，包括業(yè)務(wù)模式上發(fā)生根本性的變化。有很多技術(shù)型公司，他們面對(duì)的轉(zhuǎn)型是完全的、徹底的、脫胎換骨式的，因?yàn)楫?dāng)技術(shù)變化時(shí)，業(yè)務(wù)模式整個(gè)都要推倒重來，比如像IBM、惠普、戴爾、柯達(dá)，它們的那種轉(zhuǎn)型都是要脫胎換骨式的變革。通常你會(huì)看到要推動(dòng)這樣的轉(zhuǎn)型，公司里面原來的CEO都做不了這個(gè)事，很多時(shí)候都需要從外面引進(jìn)來新的CEO。

在轉(zhuǎn)型的過程中，陳老師剛才講到的韌性、定力，還有一個(gè)詞叫信仰，就是你一定要對(duì)轉(zhuǎn)型的方向有足夠堅(jiān)定的信心，是不會(huì)改變的，但與此同時(shí)，在具體的做法上面要保持靈活性，愿意參照一些新想法。剛才陳老師也講到了，怎么樣通過試點(diǎn)、樣板工程的方式來做一些初期檢驗(yàn)，好了再進(jìn)行推廣、鋪開，以及在外部市場(chǎng)上得到檢驗(yàn)，這都是非常好的建議。

剛才陳老師講的這些關(guān)于轉(zhuǎn)型和對(duì)于CEO本人的要求，不是靠一個(gè)人單槍匹馬就能做成的。在這個(gè)過程中，CEO要推動(dòng)轉(zhuǎn)型也要建立起一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，這個(gè)核心的團(tuán)隊(duì)最早可能十個(gè)人左右，以后會(huì)逐漸擴(kuò)展到核心團(tuán)隊(duì)，會(huì)變成三、四十人的，核心思想就是有這些核心團(tuán)隊(duì)幫助，才能夠真正幫助CEO在全公司做成功轉(zhuǎn)型。所以在這個(gè)方面剛才陳老師講到了，一定要讓公司所有人都感覺到轉(zhuǎn)型是必須的，在這個(gè)過程中需要你做溝通，而且這種溝通要是持續(xù)、不斷、重復(fù)的，要在這個(gè)過程中不斷向人解釋，我為什么要做這個(gè)轉(zhuǎn)型，以及我為什么能成功。

舉個(gè)例子，比如說，我曾接觸過一位新任CEO，在推動(dòng)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，能非常清楚地解釋自己為什么要轉(zhuǎn)型，這個(gè)必要性到底何在？而且在推動(dòng)這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他會(huì)跟與直接下屬一個(gè)一個(gè)和他們坐下來談，會(huì)非常直接地問他們：你是不是這么認(rèn)為的？你是不是和我一樣要去合力推動(dòng)轉(zhuǎn)型？是還是不是？非常清楚。然后他也說得很清楚，如果你和我想得不一樣，你不打算推動(dòng)公司的轉(zhuǎn)型，也可以，我們會(huì)給你非常優(yōu)厚的待遇，但是你要離開公司，不過這個(gè)決定現(xiàn)在就要做的非常清楚。

在這個(gè)過程中，通過溝通和對(duì)團(tuán)隊(duì)的打造，把自己這種信念傳遞給了整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，剩下的人就是一個(gè)非常團(tuán)結(jié)、強(qiáng)有力的、有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。他就是通過這樣的方式打造了新的核心團(tuán)隊(duì)。

在這個(gè)過程中，有一些高管選擇了離開，也有一些高管獲得了提升。但是留下的核心團(tuán)隊(duì)，都是原來公司里面的人，并沒有做一些大規(guī)模的招聘。

在上面這個(gè)例子里面，這個(gè)CEO也做了像陳老師談到的同樣的事，他做了非常充分的溝通，贏得了董事會(huì)和公司核心團(tuán)隊(duì)的支持。

真正在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過程中，大家都知道考核什么就會(huì)得到什么，另外只考核還不夠，還要去激勵(lì)。剛才我們說的這位CEO，他打造了這個(gè)團(tuán)隊(duì)之后，改變了每一個(gè)人考核的機(jī)制，指標(biāo)改變了，同樣薪酬激勵(lì)的方式也改變了。

怎么樣去推動(dòng)整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型呢？很多時(shí)候是你知道但是做不到，我的方式就是首先先從核心團(tuán)隊(duì)開始，從理念上，是不是有這樣的認(rèn)同？然后有沒有這樣的決心和信心？如果你有，就是我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)的，如果沒有，那我們就重來。然后對(duì)于這些核心團(tuán)隊(duì)，通過改變他們的考核和激勵(lì)的方式打造。

第二步是推到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，去跟所有人溝通，我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，把這個(gè)轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行溝通。

第三在企業(yè)各個(gè)層級(jí)需要找一些推動(dòng)變革的星星之火，我們要把這些人相當(dāng)于改革的播種機(jī)或者是發(fā)動(dòng)機(jī)，利用這些人來推動(dòng)轉(zhuǎn)型。

在這個(gè)過程中，我們會(huì)看到他們會(huì)不斷擴(kuò)大革命的隊(duì)伍，也就是說不斷吸引更多人來參與到這個(gè)過程當(dāng)中，但是你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候會(huì)遇到阻力，在一個(gè)公司里，總有2%到3%的人是極大的阻力，這個(gè)時(shí)候就需要及時(shí)地去處理。所以真正的轉(zhuǎn)型，尤其是大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，需要做很多很多的工作。

三、杰出CEO應(yīng)如何分配自己的精力

1.轉(zhuǎn)型之初，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)模型都開始調(diào)整，這是一開始占時(shí)間最多的部分。

2. 讓上下達(dá)成一致，在持續(xù)轉(zhuǎn)型過程中，溝通都是從頭到尾要做的，這是從始至終最占用時(shí)間的部分。

3.要多走到一線基層員工那里，因?yàn)橛行r(shí)候可能聲音傳不下去，這個(gè)部分需要大量的時(shí)間投入。

4.轉(zhuǎn)型時(shí)，從外面挖人的時(shí)候不招部門老大，找里面的老二。

5.有人會(huì)投入很大的精力培養(yǎng)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，但并沒有變總部的職能條線。

6.全球大公司創(chuàng)新的過程中，也不再是以傳統(tǒng)集團(tuán)軍方式，而是一些小團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)不斷的創(chuàng)意與推動(dòng)。

7.創(chuàng)新的重點(diǎn)是什么，已經(jīng)不再是單個(gè)結(jié)點(diǎn)的創(chuàng)新了，很多時(shí)候是一種業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，是整個(gè)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的創(chuàng)新。

8.從上到下的創(chuàng)新要做三件事：一是改變文化。第二是設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制或是新的考核機(jī)制。第三個(gè)是企業(yè)自己要成為平臺(tái)，提供給企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)新人能夠參與進(jìn)來。

9.任何一個(gè)創(chuàng)新都是從上到下、從下到上的，這是一個(gè)循環(huán)互動(dòng)的過程。

何伊凡：剛才兩位都根據(jù)自己的切身體會(huì)，對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了詮釋，我想沿著這個(gè)話題再往下問一步，在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，一個(gè)CEO的注意力成本應(yīng)該怎么樣分配呢？因?yàn)橐粋€(gè)人的精力畢竟是有限的，你是應(yīng)該更關(guān)注外部的變化，還是內(nèi)部的調(diào)整，是更關(guān)注市場(chǎng)，還是更關(guān)注研發(fā)？  

陳春花：在什么情況下做轉(zhuǎn)型，對(duì)CEO時(shí)間分布的要求會(huì)不太一樣。如果他所處的行業(yè)必須要接受整體的變化，那這個(gè)公司就要從它的戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)模型都開始調(diào)整，這個(gè)部分應(yīng)該是他一開始占的時(shí)間最多的，把這個(gè)確定好了之后，接著下需要花最多的時(shí)間，讓上下達(dá)成一致，以溝通為主，而且溝通，在持續(xù)轉(zhuǎn)型過程中，都是從頭到尾要做的。

他同樣需要花時(shí)間，如拉姆·查蘭先生剛剛說的一樣，就是要打造能夠執(zhí)行轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)，這要視原來公司的情況而定，可能花費(fèi)的時(shí)間與精力會(huì)不太一樣，有些公司可能團(tuán)隊(duì)都要換掉了，有些公司可能不太需要，就是原團(tuán)隊(duì)本身就比較好的能夠在核心層達(dá)成共識(shí)，也就不需要在構(gòu)建新團(tuán)隊(duì)上花費(fèi)太多時(shí)間。所以這個(gè)可能要視公司的情況不同來調(diào)整。

從我自己的感受來講，在轉(zhuǎn)型里面花費(fèi)時(shí)間比較多的，是要走到一線基層員工那里，因?yàn)橛行r(shí)候可能聲音傳不下去，這個(gè)部分的時(shí)間也需要投入。因?yàn)槟闶亲龊艽蟮膽?zhàn)略調(diào)整，所以你也需要在外部獲取資源、獲取新的信息，甚至包括你要去尋求新的人才，在這個(gè)方面花的時(shí)間也需要投入。

我想不同轉(zhuǎn)型企業(yè)可能對(duì)CEO時(shí)間的分布要求不太一樣，但這些事情都得做，只是根據(jù)情況不同，分布的時(shí)間不同。

拉姆·查蘭：我舉個(gè)例子，在核心團(tuán)隊(duì)沒有換人的前提下，這個(gè)企業(yè)是怎么樣去推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和打造企業(yè)文化的，這是全球我知道的唯一一個(gè)不換人就能改業(yè)務(wù)、改文化的，也就是穆拉利在2007年幫助福特做的轉(zhuǎn)型。另外一個(gè)極端的例子是杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，你可以看到他急需改變的是打破那種大公司死氣沉沉，因循守舊的文化，但他沒有從外部招人，他完全把公司原來的高層全部換掉，用下面一層的人來做這個(gè)工作。

還有一個(gè)公司，這家公司的CEO推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候是從外面招了一些人的，但是他從外面招人的時(shí)候不會(huì)招部門老大，會(huì)找里面的老二，然后他通過這種方式從外部招了三百人，徹底改變了這個(gè)企業(yè)。

所以正如陳老師剛剛講的，每個(gè)公司轉(zhuǎn)型的具體情況都不同，所以你在選擇人員構(gòu)成時(shí)，包括側(cè)重點(diǎn)都會(huì)不一樣。

我再給大家舉個(gè)例子，這個(gè)例子是GE通用電器前副董事長，這個(gè)人叫拉里·博西迪，他跟我一起寫過一本書，后來他在聯(lián)合電子做CEO，他推動(dòng)了這個(gè)企業(yè)做非常大規(guī)模的轉(zhuǎn)型。如果說他的精力分配，首先他投入了很大的精力培養(yǎng)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對(duì)很多部門的領(lǐng)導(dǎo)都一水換了一遍人，業(yè)務(wù)部門的老總都換了一遍，但是沒有變總部的職能條線，這些團(tuán)隊(duì)是非常穩(wěn)定的，一直到他退休都保持不變。為什么呢？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)總部職能條線的人能力還是很強(qiáng)的，他要改變的是業(yè)務(wù)條線的人，這是他推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型非常重要的手段，也是關(guān)注點(diǎn)與重點(diǎn)。

何伊凡 ：剛才兩位都談到，認(rèn)為人是核心，但是現(xiàn)在個(gè)體與組織的關(guān)系正在發(fā)生一些變化，未來有沒有這種可能？就是更多的創(chuàng)新，特別是對(duì)于大型組織來說，由上往下創(chuàng)新的活力會(huì)漸漸衰竭，更好的辦法就是激發(fā)由下往上的創(chuàng)新？

拉姆·查蘭：這種越來越多的草根創(chuàng)意，一線創(chuàng)意是全球趨勢(shì)，原因我會(huì)和大家分享一下。為什么呢？你會(huì)看到這個(gè)過程當(dāng)中，很多創(chuàng)新是由很多數(shù)字化的技術(shù)、精深的算法，像傳感器、云計(jì)算、移動(dòng)終端，以及非常尖端的軟件系統(tǒng)去推動(dòng)的。很多新的技術(shù)出現(xiàn)，使得創(chuàng)業(yè)的門檻大幅度下降，比如說任何人都可以通過云計(jì)算出租的方式租用一些應(yīng)用軟件，任何人都可以通過互聯(lián)網(wǎng)得到很多信息，兩、三個(gè)人就可以在一塊兒弄一個(gè)軟件出來，所以這些門檻會(huì)大幅度下降。

另外，全球大公司在推動(dòng)創(chuàng)意過程中，也不再是以傳統(tǒng)集團(tuán)軍方式了，而是一些小團(tuán)隊(duì)的方式來實(shí)現(xiàn)不斷的創(chuàng)意與推動(dòng)，這也是一個(gè)全球的趨勢(shì)。像GE很多大的公司，除了內(nèi)部有一些變革之外，也在利用草根的力量做很多創(chuàng)新，比如說GE搞了全球競(jìng)賽，獲獎(jiǎng)的是一個(gè)印尼的哥們兒，他做了一個(gè)什么事呢？就是在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)上，原來一個(gè)固件是70磅重，但是同樣的功能現(xiàn)在用不到5磅就可以完成，這個(gè)創(chuàng)意已經(jīng)在GE的發(fā)動(dòng)機(jī)上實(shí)現(xiàn)了。GE自己也在做巨大的轉(zhuǎn)型，比如說GE有了數(shù)字化部門，GE的CEO也說五年之后，也就是到2020年，它會(huì)成為世界上排名前五的軟件公司。

我們會(huì)看到對(duì)于創(chuàng)新的強(qiáng)調(diào)以及創(chuàng)新的來源，都跟原來有了很大的不同。其實(shí)很多技術(shù)手段，本身就對(duì)科學(xué)研究有很大的促進(jìn)作用，比如說算法。

另外談到自上而下的創(chuàng)新，在汽車行業(yè)也有很多例子，這種創(chuàng)新是對(duì)行業(yè)有重大的影響。比如說你會(huì)看到寶馬的總裁，在過去四年當(dāng)中花了很多很多的時(shí)間投入到無人駕駛車的研發(fā)當(dāng)中，通用汽車也在做同樣的事情，他們的方式很有意思，在電視上做了一個(gè)節(jié)目，一百萬美元的獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)年輕人的團(tuán)隊(duì)來講講你打算怎么樣做，就跟我們的競(jìng)賽一樣，最后獲得成功的人會(huì)獲得投資。

我說這些想說明什么呢？第一大家觀念與理念已經(jīng)發(fā)生巨大變化，所有人都認(rèn)識(shí)到了創(chuàng)新必要性，不創(chuàng)新就會(huì)死，這個(gè)大家都清楚了。另外，我們來看創(chuàng)新的重點(diǎn)是什么，它已經(jīng)不再是單個(gè)結(jié)點(diǎn)的創(chuàng)新了，這種創(chuàng)新會(huì)體現(xiàn)在對(duì)服務(wù)的強(qiáng)調(diào)上，也就是端到端的用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新，不再是一個(gè)簡單的產(chǎn)品銷售。所以客戶買的是什么？不是簡單的產(chǎn)品，而是服務(wù)和端到端的體驗(yàn)，這種便捷性，體驗(yàn)給他帶來的愉悅感，是客戶最關(guān)心的。

你會(huì)看到現(xiàn)在要求的創(chuàng)新，很多時(shí)候是一種業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，是整個(gè)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的創(chuàng)新，對(duì)于價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)提出新要求，比如說即時(shí)倉儲(chǔ)這樣一個(gè)聽上去很低技術(shù)含量的工作，都有很多的要求。

陳春花：我換個(gè)角度來回答你的問題。大企業(yè)的創(chuàng)新為什么特別強(qiáng)調(diào)要激活整個(gè)組織？這種創(chuàng)新必須從上到下，因?yàn)榉恋K大企業(yè)創(chuàng)新，最重要的原因是它之前的成功與它穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。所以大企業(yè)自己就要從上到下，來調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)變化以及原有的經(jīng)驗(yàn)。

從上到下對(duì)于創(chuàng)新要做的事情，應(yīng)該主要是三個(gè)：一個(gè)是改變文化。第二個(gè)是設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制或是新的考核機(jī)制。第三個(gè)是企業(yè)自己要成為平臺(tái)，提供給企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)新人能夠參與進(jìn)來。所以我們說大企業(yè)創(chuàng)新要從上到下講的就是這個(gè)。到了具體的創(chuàng)新本身來講，我就很同意拉姆·查蘭先生剛才介紹的，就是怎么能夠讓不同的創(chuàng)意跟企業(yè)組合在一起，這是一個(gè)維度。

第二個(gè)維度，大企業(yè)創(chuàng)新有一個(gè)部分必須從上到下做的，也就是重大的創(chuàng)新。比如你會(huì)發(fā)現(xiàn)汽車公司都在做無人駕駛這件事情，這是個(gè)體很難做的，像谷歌這次做的人工智能，這些都是要大企業(yè)從上到下做的，它需要非常大的資源投入，非常多的整合，而且要有一個(gè)比較長期的準(zhǔn)備。這是第二個(gè)維度，就是重大的創(chuàng)新。

第三個(gè)維度，其實(shí)任何一個(gè)創(chuàng)新都是從上到下、從下到上的，這是一個(gè)互動(dòng)的過程，如果你僅僅有從上到下的設(shè)立，但是下面不呼應(yīng)，或者說下面也沒有這樣的一種欲望，這種時(shí)候創(chuàng)新也沒有辦法實(shí)現(xiàn)，所以從下往上的部分，剛才拉姆·查蘭先生介紹的，我覺得特別好，一定是內(nèi)部要提供條件給他，外部也要找到機(jī)會(huì)給他，就像GE剛才的做的一樣。

拉姆·查蘭：剛才何總編講到的關(guān)于CEO的關(guān)注重點(diǎn)在哪兒，其中有一個(gè)很重要的維度要花時(shí)間的，就是在創(chuàng)新項(xiàng)目上，這些創(chuàng)新項(xiàng)目的跟進(jìn)上花的時(shí)間有多少。

四、未來需要怎樣的人才

要點(diǎn)：

1.很多領(lǐng)導(dǎo)者不知道他想要什么樣的人，所以他就老覺得沒有合適的人。

2.多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常希望員工是全才，因?yàn)樗?xí)慣了用這個(gè)人，他就會(huì)把所有的問題都給他。

3.在使用人才和評(píng)價(jià)人才上，中國領(lǐng)導(dǎo)者所用的標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜了，不能夠用一個(gè)最簡單的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)對(duì)方。

4.找不到合適的人才，原因是很多人其實(shí)不敢用能力比自己強(qiáng)的人。

何伊凡：最后我們留一點(diǎn)時(shí)間，看兩位有沒有彼此想交流的問題？

陳春花：拉姆·查蘭先生現(xiàn)在對(duì)中國的企業(yè)也很熟悉，從他的角度來看，他接觸中美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差異有什么？

拉姆·查蘭：有很多人會(huì)問我中外企業(yè)的差別，但是我覺得每個(gè)企業(yè)都是非常獨(dú)特的，所以每個(gè)企業(yè)家都非常不一樣的。另外我看到市場(chǎng)環(huán)境有巨大差別的，很多公司在中國，每年增長30%、40%、50%，這是很常見的，在我們服務(wù)的客戶中也有，但是在美國這是很難想象的，在美國每年增長3%到4%就很好了。在這兒有一點(diǎn)，我發(fā)現(xiàn)我們執(zhí)行力非常強(qiáng)，一旦理念理解了，目標(biāo)定下了，就等著去實(shí)現(xiàn)了，而且大家非?？是髮W(xué)習(xí)，這是我多次提到的。

何伊凡：您有沒有對(duì)中國企業(yè)感興趣的問題，和陳老師交流？

拉姆·查蘭：我想問一個(gè)問題，中國很多人說缺人才，但是中國人的基數(shù)很大，我們到底缺什么樣關(guān)鍵性的人才，這些人的短板應(yīng)該怎么樣彌補(bǔ)？

陳春花：這個(gè)觀點(diǎn)我跟很多人可能不太一樣，我不太覺得中國缺人才，導(dǎo)致這樣的情形有幾個(gè)原因，一個(gè)原因是很多領(lǐng)導(dǎo)人或者是老板不知道他想要什么樣的人，所以他就老覺得沒有合適的人。第二他非常希望一個(gè)人是全才，因?yàn)樗?xí)慣了用這個(gè)人，他就會(huì)把所有的問題都給他，然后有一天發(fā)現(xiàn)有些問題這個(gè)人解決不了，老板就發(fā)現(xiàn)連他最想用的一個(gè)人也不合適了。第三就是在使用人才和評(píng)價(jià)人才上，用的標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜了，不能夠用一個(gè)最簡單的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)他。

拉姆·查蘭：這個(gè)問題在美國也很突出，大家說平衡計(jì)分卡的使用有點(diǎn)兒過。

陳春花：中國在對(duì)人才的要求中，不僅僅要有績效，而且品德要好。所以我們常常說又要好人，又要能干，還要服從，還不能夠有不同的意見，這個(gè)實(shí)際上是維度太多了，我覺得沒有辦法有合適的人。

第四找不到合適的人才，原因就是很多人其實(shí)不太敢用能力比自己強(qiáng)的人，所以他在選擇的時(shí)候，已經(jīng)選能力比他弱很多的人，當(dāng)然就沒有人才了。

總體上來講，我的結(jié)論就是不是沒有人才，實(shí)際上是人沒有能夠盡其才，這件事情是在中國比較難做的。

拉姆·查蘭：在美國特別缺的是一些高端算法方面的人才。

陳春花：中國現(xiàn)在如果說從未來發(fā)展的層面上去看，我覺得有幾類的人才還是缺得比較厲害的，比如中國比較缺工程師。我們這么多年的發(fā)展，因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)和成長機(jī)會(huì)很好，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)三類人才的發(fā)展速度很快的，管理人才、銷售人才和服務(wù)人才，這三個(gè)系統(tǒng)的人其實(shí)是成長很快的，但是像剛才說的工程師這種專業(yè)技術(shù)人才，其實(shí)蠻缺少的。第二個(gè)我覺得比較缺的是那些前沿性、前瞻性的人才。第三類中國金融人才還是缺，否則我們也不會(huì)搞成現(xiàn)在這樣。第四個(gè)就是管理大系統(tǒng)的人，處理復(fù)雜性問題的人才。

陳春花：我想請(qǐng)教拉姆·查蘭先生，在你看來未來的產(chǎn)業(yè)方向怎么樣？因?yàn)槟銊偛疟容^強(qiáng)調(diào)技術(shù)，我想聽聽你對(duì)未來的基本判斷。