萬(wàn)達(dá)集團(tuán)敏捷轉(zhuǎn)型

作 者：王玥 來(lái) 源：創(chuàng)業(yè)家發(fā)表日期：2015-08-31

　　《創(chuàng)業(yè)家》雜志的主編牛文文2014年對(duì)大公司們有個(gè)預(yù)言，任何一個(gè)行業(yè)里面過(guò)去的霸主，在今天的顛覆式創(chuàng)新時(shí)代，占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的時(shí)間都不會(huì)超過(guò)五年，換句話(huà)說(shuō)，留給大公司轉(zhuǎn)型的時(shí)間不超過(guò)五年。大公司面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，從難度上來(lái)講，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)小公司，在上個(gè)世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院曾經(jīng)針對(duì)將近300家跨國(guó)企業(yè)有一個(gè)調(diào)查，在當(dāng)時(shí)以硅谷為代表的新技術(shù)浪潮沖擊下，這300家提出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略而且在5年內(nèi)轉(zhuǎn)型成功的，居然只有14家，也就是轉(zhuǎn)型成功概率只有不到5%！那么，在今天顛覆式創(chuàng)新大潮不斷沖擊各個(gè)行業(yè)的時(shí)代，轉(zhuǎn)型的成功概率會(huì)有多大呢？所有人都明白，留給每家轉(zhuǎn)型企業(yè)的時(shí)間都不會(huì)太多，也就是說(shuō)，必須敏捷轉(zhuǎn)型，這背后拼的是什么呢？

　　凱洛格公司（KeyLogic Company）一直提倡，用S（戰(zhàn)略）-C（組織能力）-L（領(lǐng)導(dǎo)力）三個(gè)層面去衡量評(píng)估轉(zhuǎn)型的速度和力度！我們以2015年初正式公布轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)龍頭企業(yè)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為例，通過(guò)剛剛公布的半年經(jīng)營(yíng)結(jié)果數(shù)字，來(lái)看一下這家以強(qiáng)大執(zhí)行力著稱(chēng)的企業(yè)，在今天敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)代，是否有機(jī)會(huì)能夠華麗轉(zhuǎn)型。在Strategy（戰(zhàn)略）層面，拼的是趨勢(shì)的判斷把握和資源的整合。對(duì)于一家行業(yè)里面已經(jīng)處于優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，戰(zhàn)略眼光拼的是三個(gè)判斷把握：全球經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的走向判斷，對(duì)所處行業(yè)關(guān)鍵資源控制權(quán)的轉(zhuǎn)移判斷，以及競(jìng)爭(zhēng)整合走向的判斷。在2015年初，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)提出到2020年實(shí)現(xiàn)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)萬(wàn)達(dá)海外收入占比超過(guò)20%，成為世界一流跨國(guó)企業(yè)。這個(gè)戰(zhàn)略背后反映出萬(wàn)達(dá)的三個(gè)判斷，第一個(gè)判斷是萬(wàn)達(dá)要轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)集團(tuán)，第二個(gè)判斷是以經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)生態(tài)，第三個(gè)判斷是行業(yè)很多關(guān)鍵資源在海外，必須并購(gòu)整合。在這些戰(zhàn)略判斷的基礎(chǔ)上，萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略清晰的呈現(xiàn)出來(lái)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)形成萬(wàn)達(dá)商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)新的四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬(wàn)達(dá)商業(yè)將由房地產(chǎn)企業(yè)全面轉(zhuǎn)型為商業(yè)服務(wù)型企業(yè);文化產(chǎn)業(yè)包括影視控股、旅游控股、體育控股、兒童娛樂(lè)控股等四大公司;金融產(chǎn)業(yè)包括銀行、證券、保險(xiǎn)、投資、快錢(qián)支付等公司;電子商務(wù)包括眾籌理財(cái)、一卡通、積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)中心、智慧體驗(yàn)產(chǎn)品等內(nèi)容。萬(wàn)達(dá)新的四大支柱產(chǎn)業(yè)相互依托，形成一個(gè)線上線下結(jié)合的強(qiáng)大商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。比如萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的快速擴(kuò)張形成巨大商業(yè)平臺(tái)，支持萬(wàn)達(dá)院線、兒童娛樂(lè)快速發(fā)展;電子商務(wù)的商戶(hù)和消費(fèi)大數(shù)據(jù)為萬(wàn)達(dá)金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)造良好條件。這個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略反映出新萬(wàn)達(dá)的宏大野心，充分利用原有的資源優(yōu)勢(shì)，快速安裝互聯(lián)網(wǎng)引擎和金融引擎，形成一個(gè)新的生態(tài)戰(zhàn)略!從戰(zhàn)略結(jié)果衡量，有個(gè)關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)，就是服務(wù)業(yè)收入，在剛剛公布的萬(wàn)達(dá)半年報(bào)上，集團(tuán)總收入增18%，這種增速在全國(guó)千億級(jí)以上的超大型企業(yè)中非常少見(jiàn)。其中，租金收入增33.3%，遠(yuǎn)超收入增速，租金收入成為利潤(rùn)的主要來(lái)源，文化業(yè)務(wù)的收入增速同時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)房地產(chǎn)增速，旅業(yè)收入增147%，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)從房地產(chǎn)企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。而考驗(yàn)萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)指標(biāo)，是國(guó)際化程度，也就是海外收入的比例，這是我們觀察萬(wàn)達(dá)戰(zhàn)略下一步轉(zhuǎn)型成功與否的另外一個(gè)重要指標(biāo)。

　　在Capacity（組織能力）層面，拼的是強(qiáng)大的執(zhí)行力，甚至是不剎車(chē)拐大彎的能力，對(duì)于轉(zhuǎn)型期的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一個(gè)動(dòng)作往往是關(guān)鍵戰(zhàn)略資源的爭(zhēng)奪能力，時(shí)間不等人，而且大企業(yè)有自己的資金優(yōu)勢(shì)，快速搶奪轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵資源，是轉(zhuǎn)型在執(zhí)行層面的頭炮。我們看看萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下，對(duì)戰(zhàn)略性資源爭(zhēng)奪的執(zhí)行力度怎么樣。2015年上半年，萬(wàn)達(dá)出資參股，收購(gòu)了馬德里競(jìng)技足球俱樂(lè)部、瑞士盈方體育傳媒集團(tuán)、同程旅游、澳大利亞第二大院線Hoyts、慕威時(shí)尚文化、世茂影院等多家新生態(tài)圈下的公司系，執(zhí)行力度之強(qiáng)令人咋舌。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林表示，下半年萬(wàn)達(dá)加大國(guó)內(nèi)外并購(gòu)步伐，這個(gè)動(dòng)作和占有稀缺資源的策略目的是一致的，國(guó)外文化、金融等產(chǎn)業(yè)資源，特別是上游核心資源，基本被歐美公司瓜分，只有通過(guò)并購(gòu)才能得到。第二個(gè)關(guān)鍵資源爭(zhēng)奪是人才的爭(zhēng)奪，隨著新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略布局，往往需要更多的人才，以萬(wàn)達(dá)為例，互聯(lián)網(wǎng)方面的人才，海外并購(gòu)人才，數(shù)據(jù)型業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)人才，管理多元化業(yè)務(wù)的管理人才都面臨更大的缺口，第一步在戰(zhàn)略資源的爭(zhēng)奪上初見(jiàn)成效，第二步人才大戰(zhàn)剛剛拉開(kāi)序幕，而緊接著是對(duì)組織內(nèi)部資源配置、決策方式、行為方式的新挑戰(zhàn)。

　　一個(gè)公司戰(zhàn)略空間最終有多大，往往取決于最高領(lǐng)導(dǎo)人的思維通道有多寬，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略最后一個(gè)評(píng)估層面在于領(lǐng)導(dǎo)力。著名企業(yè)管理大師、《執(zhí)行》的作者拉姆查蘭講過(guò)，對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，必須有“全球化多元化思維”。領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到，今天的世界是平的，世界各地政治文化背景百花齊放，千差萬(wàn)別，大到政府運(yùn)作模式，小到一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的分銷(xiāo)體系，了解各地的風(fēng)土民甚至預(yù)言都是最基本的。更為重要的是，把握當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)規(guī)則和關(guān)鍵要素。一個(gè)企業(yè)是否轉(zhuǎn)型成功，最終的挑戰(zhàn)在管理團(tuán)隊(duì)的思維空間和觀念上。從當(dāng)時(shí)王健林和馬云的“億元賭局”開(kāi)始，我們不難看出，這個(gè)強(qiáng)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)家代表，在思維意識(shí)上產(chǎn)生著巨大的轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)能力極其強(qiáng)大，而真正的考驗(yàn)正在給予這位有強(qiáng)大野心和執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者，能否實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，也在于是否能夠帶領(lǐng)出一支新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。以萬(wàn)達(dá)為例我們可以看出，一個(gè)成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新難度，只有在戰(zhàn)略、組織執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層面都成功，轉(zhuǎn)型才可以成功，以萬(wàn)達(dá)為代表的一大批中國(guó)領(lǐng)軍企業(yè)剛剛踏上轉(zhuǎn)型之路，讓我們拭目以待！