21CBR：能不能講講萬科事業(yè)合伙人的前后背景故事?

郁亮：萬科今年30年了。20年前萬科創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人制度，發(fā)揮了很多的作用，但在今天這個時代，我們能不能再升級。整個中國在轉(zhuǎn)型、城市在轉(zhuǎn)型、行業(yè)在轉(zhuǎn)型，我們企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)型。我們的這個思維是在和柳傳志、馬云交流而得來的，在他們眼里職業(yè)經(jīng)理人是可以分享但不可以分擔(dān)的，就是說不把公司當(dāng)家。

為什么一開始我在想這個事情呢?他們?yōu)槭裁磿羞@么大的疑問呢?這些是意味著什么?比如職業(yè)經(jīng)理制度有哪些缺失職業(yè)經(jīng)理人是創(chuàng)造是有的，分享也是要分享的，但是唯獨沒有共擔(dān)。“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)，”，是缺少了這一環(huán)因為“沒有承擔(dān)”，所以他們覺得職業(yè)經(jīng)理人是不負責(zé)任，不把公司當(dāng)家，所以萬科做不到同甘共苦。

第二，當(dāng)我們是職業(yè)經(jīng)理的時候，我們推動和落實它。當(dāng)時大家都沒車、沒房、還沒小康。那個時候的職業(yè)經(jīng)理制度很簡單了，奮斗創(chuàng)造車、房，但是現(xiàn)在這個時代大多數(shù)都已經(jīng)解決了小康問題了，那怎么還能激勵大家往前走呢?在去年的時候我就在努力想這個問題。

21CBR：這種“沒共擔(dān)”對萬科造成一些問題嗎?

郁亮：在2010年，千億代表著萬科“小康能夠?qū)崿F(xiàn)”，但是我應(yīng)該怎么去激勵大家呢?怎么能夠讓大家繼續(xù)往前走呢?再創(chuàng)造一片天地出來呢?這是個讓我很苦惱的問題，又加上企業(yè)家朋友的批評，再加上小康之后的目標問題，還有激勵的問題，所以這個事情我一直放在心上，然后就想這個事情應(yīng)該怎么解決，大家也知道我也去了很多地方(指的是拜訪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè))，還有國外很多地方也去了，也讀了不少的書。

21CBR：除了騰訊、阿里、小米之外，國外拜訪了哪些公司?有什么感受?

郁亮：國外像黑石、凱雷我也拜訪過。我的感受是，第一、從戰(zhàn)略上，我深刻認同到這個時代變了，就是沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所以我覺得整個國家都需要轉(zhuǎn)型，都需要進入一個新的常態(tài)。所以我覺得這個時代變了，任何東西都要變，也就是說職業(yè)經(jīng)理人制度也要變。

第二、阿里巴巴合伙制度給我們的啟發(fā)。它的合伙制度在法律上面不太一樣，阿里這邊合伙制度是非常有意思的，因為合伙制度在香港上市還沒有被接納，因為它不被接納才引起了我的思考，究竟它帶來了什么利，什么弊。

小米沒有部門的間隔，而在職業(yè)經(jīng)理人的公司，這不可能，因為是有明確責(zé)任的，萬一有問題，就查誰的問題。事情就可以很清楚了。但是這真的能解決問題嗎?不能解決問題，效率很低。職業(yè)經(jīng)理人制度確實導(dǎo)致了專業(yè)主義的盛行，專業(yè)主義的盛行是什么?是神秘化。

小米是怎么解決呢?是我中有你，你中有我，做電視的跟做手機的在一起，彼此之間都是有投資的。我盡管不懂這個事情，但我相信你做的決策最符合我的利益，同樣你這邊做的也最符合我的利益，如果需要我?guī)兔ξ铱隙ǖ谝粫r間就在。為什么要這樣一個投資關(guān)系?就是通過我中有你，你中有我，才建立“背靠背”的信任，信任是一種機制，這個我也很受啟發(fā)，如果要建立背靠背這樣一種信任必須要有這樣的機制，沒有利益機制是做不成的。

我去華為拜訪，它更像合伙人。它跟一些電信公司都有合作，員工都是股東，它現(xiàn)在有10多萬人的內(nèi)部股東，員工股東可以理解為是合伙概念，所以合伙不合伙還有一個分別，最重要是看老大有多少股份。有的雖然內(nèi)部持股，但大老板一人持有股份太大，在這種情況下，即使全員持股，我都認為這個是一個內(nèi)部公司。但如果大老板股份不太多，很少，這時候全員持股，我覺得這個叫合伙公司。

國外這一邊，你看黑石，是資本之王，它這么厲害是因為它的合伙制度，通過合伙制建立網(wǎng)絡(luò)，來管理全全球的業(yè)務(wù)。凱雷也是這樣。

騰訊也是平臺好的一個典型，任何互聯(lián)網(wǎng)公司我看內(nèi)部都是很混亂的，但卻是高效的。而我們傳統(tǒng)企業(yè)管理的都很精細，但效率并不高。因為它的架構(gòu)跟這個時代相比有一些問題，所以海爾努力做這方面的變革，例如事業(yè)平臺化的架構(gòu)。

看了這么多之后，我覺得找到方案了，所以我就給職業(yè)經(jīng)理人加了一個東西，原來叫“共創(chuàng)、共享”，我在中間加了一個“共擔(dān)”，就是共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。這是我事業(yè)合伙人很重要的考慮。

做了兩層設(shè)計：一個項目層面的跟投設(shè)計，一個是業(yè)務(wù)骨干在萬科股票跟投的設(shè)計。而且這兩者是制衡的，機制上很好。你可能項目上跟投做一些投機行為，但就會損害你在股票上的利益。

我們推行萬科合伙人似乎很快，3個月就定了。但實際上我們已經(jīng)想了3年了，最后敲定這3個月過程中，我自己組織的會議、參加的會議不少于30次的討論。所以非常高興到今天為止，我們所有遇到的問題都沒有超過我們這30次會議討論的范疇。

21CBR：王石總對事業(yè)合伙人是什么反應(yīng)呢?

郁亮：他很支持。董事會很支持。

21CBR：剛才你談到了兩個方面，一個就是大家一起買萬科股票，一個是項目跟投，買股票主要是通過安盈來做，現(xiàn)在大約占股2-3%，預(yù)計年底會是多少?

郁亮：我不預(yù)計。

21CBR：用高管的EP獎買股票，還會有杠桿，杠桿大約多少?

郁亮：這個不能說。其實是這樣的，首先取決于我們拿的獎金是多少，而這個獎金是獎金多少，我們是有機制的。這個是長期獎金的而不是短期獎金的。長期獎金你拿不到的，我們是要退了休以后才能拿的，其實這個就是你做好了以后拿回來，你做不好就要“還回去”得不到。所以這個事情，我不能估計有多少數(shù)字。

像用杠桿購買股票也是一樣的，杠桿跟風(fēng)險程度掛鉤的，股票低的時候杠桿就要用得充分一點，股票高的時候就不敢用杠桿，因為跌下來的可能性會很大。所以杠桿對本金是有一個確定的比例，但杠桿也是根據(jù)價格的變化分析來做判斷的。

我們的重點不是持有公司股票，重點是和股東形成新的利益機制，員工跟股東變成同一個身份，是合伙人身份。由此困擾中國企業(yè)中客戶第一之后，誰排第二誰排第三的問題得到解決了。阿里說，客戶第一，員工第二，股東第三。但現(xiàn)在我們是，客戶第一，員工和股東都是第二。

21CBR：有點像美國公司法的重大修改，從股東利益變成“利益相關(guān)者”。

郁亮：沒錯。

21CBR：就是把員工的角色變成委托人的角色。其實你們買股票但是還有一個背景講，門口的野蠻人，會談以前的一些歷史，君萬之爭，但是我們在觀察最近2—3年股票的變化，似乎沒有太大的跡象。

郁亮：你真的沒有發(fā)現(xiàn)市場有一些異動嗎?其實還是有一些的，我們要不要去警惕呢?不過，警惕野蠻人不是我們最終考慮因素，我是要建立一個新的機制，沒有這樣新的機制公司未來怎么走呢?

21CBR：我們看到跟投有一個計算是項目回流現(xiàn)金時投入最高比率5%，你們具體怎么操作，是將項目公司化的方式?

郁亮：就是把這個項目先做成一個合伙公司。因為我們本身每個項目都有合作方的，本身就有合作方的，只不過多了一個合作方而已，員工占這個合伙公司5%的股權(quán)，項目完結(jié)后，大家一起分紅。就相當(dāng)于跟別的投資者一起分，只不過就是多了一個投資者而已。

21CBR：那現(xiàn)在在這種合伙人的制度下，有沒有一些你覺得比較有意思的創(chuàng)新呢?比如區(qū)域公司的創(chuàng)新?

郁亮：我覺得最有意思的變化，投資就是投資自己，不投別人，是投資自己。投資5%，不在于投資很多，而是建立參與感，大家一起用互聯(lián)網(wǎng)思維想辦法。在原來的職業(yè)經(jīng)理人文化里面是很難建立主人翁意識的，況且你不一定是主人，因為股東是主人，所以這個主人翁精神我們把它建立起來了。主人翁建立起來的話，有意義的變化就開始了，大家就是想著做好事情，比如不再總想著責(zé)任劃分，誰承擔(dān)責(zé)任，而是主動去溝通，跟自己看似無關(guān)的環(huán)節(jié)沒有完成，也想著可以幫一些什么忙，或者大家能做一些什么事情，去解決這個事情，間接性地參與了。

21CBR：我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)還有一個機制上變化是加強了區(qū)域總部。

郁亮：對。事業(yè)部化。第一，我要讓能夠聽見炮火的人在前面。跟華為學(xué)來的。增強區(qū)域總部的管控能力。我們每個區(qū)域下面差不多有10家左右的公司，每家公司都有不同的發(fā)展階段，任由他們自己生長，就浪費了集團這個金字招牌，也浪費了集團的一些能力安排。但如果都由集團，整個集團忙不過來。其實更需要通過區(qū)域之間相互調(diào)節(jié)安排，而對于下面公司，區(qū)域要比我們總部更擅長，更到位。

所以我們總部授權(quán)給區(qū)域一部分新的權(quán)力，也是推進事業(yè)合伙制度的一部分。有一些東西比如商業(yè)地產(chǎn)，不可能每個公司都去做，那么可以讓區(qū)域總部來做這個事情，相當(dāng)于發(fā)揮了聯(lián)合的優(yōu)勢。這跟發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)一樣，在大農(nóng)業(yè)時代，承包制就不合適了，現(xiàn)在農(nóng)業(yè)所用的灌溉、水利、智能化生產(chǎn)都需要聯(lián)合著一起做，而不是分散的獨立的行為。

21CBR：區(qū)域?qū)嶋H有哪些權(quán)利呢?像獎金調(diào)配?

郁亮：全部給它。

21CBR：拿地權(quán)利，也給他們嗎?

郁亮：對，都給他們。

21CBR：那你怎么控制這些區(qū)域總部?

郁亮：保留否決權(quán)。說實話，有些權(quán)利想放給他們，他們還不想我放，總部也不太愿意讓我放了，總部覺得完全放了，否決權(quán)就沒有了，也不放心了。一線公司也怕區(qū)域的官僚主義。然后我同意了，就答應(yīng)保留否決權(quán)了，而且在這么大的創(chuàng)新面前，有一些事情是不確定性的，是需要保留否決權(quán)的。我保留他們糾正的權(quán)利，坦率地說，事業(yè)合伙人制本身就不是民主機制，公司管理機制不是民主機制，不是選票選出來的，所以我也應(yīng)該有否決權(quán)，我承擔(dān)股東賦予了我的權(quán)利和責(zé)任。

21CBR：有沒有想過項目跟投機制中的“內(nèi)部人選擇”問題，例如作為內(nèi)部人，就是建立一些先后序列，挑一些有把握的短平快先做，相當(dāng)于做了篩選，短期化策略。

郁亮：這些我們都考慮過，就是不同項目做不同的利益轉(zhuǎn)移，對我們來說所有的項目都要跟投，就斷了根。所以所有項目跟投的話，也可能會做一些短期的影響。比如質(zhì)量偷工減料，短期看不出來，長期看出來了，但是我是有懲罰你的能力。一個是我可以取消你合伙人資格的。第二，還有一個股票跟投計劃，做的不好是反映在長期股價上面的，而你是受損的。

21CBR：所以這種是雙重機制。

郁亮：對，雙重機制。

21CBR：項目跟投員工怎么收到分紅呢?

郁亮：項目跟投發(fā)生一些有趣的變化，因為員工錢在里面，大家都特別希望項目快點回現(xiàn)金。本金回來快，本金回來你可以慢慢多賺點錢，這符合現(xiàn)在的房地產(chǎn)白銀時代的要求。地產(chǎn)黃金時代是要做大，白銀時代是要快，要周轉(zhuǎn)快，這個機制產(chǎn)生的效果跟我們現(xiàn)在模式是一模一樣，面對白銀時代的挑戰(zhàn)。

21CBR：是否合伙人制度還會有演進?

郁亮：對。沒錯，我們還會有2.0、3.0版本，也許以后我們合伙人不僅僅是內(nèi)部人，比如我的合作方全部做成我的合伙人，包括總包單位。

21CBR：將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者變成你的合伙人。

郁亮：是，產(chǎn)業(yè)鏈上下的，從前面的土地，到后面的總包、設(shè)計、營銷都可以變成合伙人。比如在拿地方面，有沒有可能變成合伙人呢?也是可以考慮的，融資方面的合作人，我是不是可以把它的關(guān)系更密切呢?因為對我來說，萬科就在找合作可能，買地我不想花那么多錢，以一個項目來給大家股權(quán)，那就不能拿出這么多錢了，我們地產(chǎn)行業(yè)耗金比較多，那日后為什么不采取合作伙伴方式來做?而且我相信做了合作伙伴以后就不用擔(dān)心偷工減料了。

這也是互聯(lián)網(wǎng)的方式，不是我去做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而是互聯(lián)網(wǎng)改變了我們一切，改變了我們的思想，我們的做法是符合未來時代需要的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家可能有一點沒有注意到，萬科“去精英化”，萬科主要是一個精英化的公司，但是我們正準備去精英化，比如業(yè)務(wù)層面上，要關(guān)注一些新東西。

我非常鼓勵一線公司去做藍領(lǐng)住宅，注意，不是白領(lǐng)住宅。中國城市化需要農(nóng)民工做市民，農(nóng)民工市民化，現(xiàn)在農(nóng)民工的收入是超過大學(xué)生的，所以我們有機會為他們做藍領(lǐng)住宅。比如合伙人，我們本身管理團隊之間要“去精英意識”，居然要說分高級合伙人和低級合伙人，這完全不是互聯(lián)網(wǎng)思維，是金字塔的架構(gòu)。去精英思維要在合伙人身上體現(xiàn)，對萬科挺難，但我們正在推動這個事情。

21CBR：很多人說，萬科自己買股票是為了穩(wěn)定股價，為的是在資本市場上再融資，請問萬科有再融資計劃嗎?

郁亮：今年股票市場不會融資。票據(jù)算嗎?

21CBR：應(yīng)該不算。

郁亮：對于資本市場我們是非常慎重的。

21CBR：萬科收購了徽商銀行，有沒有新的合作想法?

郁亮：暫時沒有，收購主要是解決供應(yīng)鏈融資問題。

21CBR：在商業(yè)地產(chǎn)上面跟凱雷合作，重運營輕資產(chǎn)，就是把股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給他們，然后我們來操盤呢?

郁亮：我們在東莞萬科廣場做的不錯，昨天我也參加了開業(yè)儀式，23萬人，差不多當(dāng)?shù)?/10的人，這是第三個萬科開的城市綜合體，開業(yè)的時候100%的招租完成，91%的開業(yè)率，非常難得，所以我覺得萬科在商業(yè)地產(chǎn)不輸給任何一個人。

21CBR：凱雷有沒有一個要求，比如多少回報率?

郁亮：它自己有一個評估的，它肯定是有專業(yè)團隊來看，做盡調(diào)來了解清楚這些事情。

21CBR：在白銀時代，你覺得住宅地產(chǎn)最難的是什么?

郁亮：就是找到客戶的問題，因為白銀時代很難找到客戶，我不會依賴于別人。很多地產(chǎn)中介對我們一些做法有意見，但是我必須保持找到客戶的能力。

我覺得國美蘇寧的教訓(xùn)值得吸取，他們他們當(dāng)年是怎么收拾家電業(yè)的。所以說我們?nèi)f科自己要保留尋找客戶的能力，當(dāng)然我們不會說力量大到百分之百的的客戶都是我找的。但至少要有這個力量，不能讓別人壟斷，所以我們才做了如此多的創(chuàng)新。

21CBR：那萬科現(xiàn)在所做的這些創(chuàng)新對其它公司有沒有可復(fù)制性、有沒有可以借鑒的呢?

郁亮：萬科是在這個行業(yè)里面率先認識到白銀時代的來臨，也是第一個做出反應(yīng)的公司，別的公司或者沒覺得白銀時代來臨，或者覺得行業(yè)沒得做了，萬科覺得這個行業(yè)還有很多可以做的東西，需要改變行業(yè)原來的一些東西。

我們一些創(chuàng)新有爭議，我覺得這就對了，沒有痛，行業(yè)就沒有什么變革的東西。有痛點才有收獲，可能這個痛點是未來要解決的問題，所以我覺得我們是在摸索，相當(dāng)于我們推動整個行業(yè)在摸索。

21CBR：那么在這種情況下，對一線公司來說，最重要的考核是什么，是利潤，還是創(chuàng)新?也許創(chuàng)新不一定帶來很大的利潤，這涉及到總部的鼓勵導(dǎo)向。

郁亮：是因為有問題才會創(chuàng)新，創(chuàng)新是帶來回報的。創(chuàng)新也不是為了差異化競爭，差異化競爭我覺得是錯誤的，這個行業(yè)怎么可能找到很多差異化的東西呢?像飯館，有做成功的，有做的不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差異化定位的問題。基業(yè)長青這本書害死人。沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)可以說是三塊，第一個是住宅業(yè)務(wù)，住宅地產(chǎn)未來10年一定是占最大比例的。第二個我們叫消費體驗地產(chǎn)，概念就是現(xiàn)在做生活中心，東莞萬科廣場就是這樣的項目，互聯(lián)網(wǎng)時代，消費體驗是無法替代的。第三塊叫產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。包括寫字樓、物流、為城市發(fā)展配套服務(wù)的、為城市升級轉(zhuǎn)型發(fā)展配套服務(wù)的，是城市生產(chǎn)、轉(zhuǎn)型發(fā)展所必須的東西。所以未來我們就做這三大塊。金融是我們做這些業(yè)務(wù)的輔助手段，相當(dāng)于一個工具，并不是我們主推的業(yè)務(wù)。

21CBR：就是萬科不會像恒大那樣多元化嗎?

郁亮：你想想萬科最早是什么樣子(注：萬科當(dāng)時有很多業(yè)務(wù)，例如超市)。我們從那樣子走過來的，我們?nèi)匀粫堰@個定位在房產(chǎn)發(fā)展上，城市配套服務(wù)上?，F(xiàn)在更清晰了，就是這三塊業(yè)務(wù)，但是千萬不要問比例多少。第一跟我的互聯(lián)網(wǎng)思維有關(guān)系，生態(tài)系統(tǒng)是個自然結(jié)構(gòu)，并不是刻意培養(yǎng)出來的東西，我最不喜歡法國園林，我喜歡英國園林，法國園林總是自己統(tǒng)一裁剪，英國園林很自然。

所以對我來說，未來是不可能根據(jù)過去那樣做線性規(guī)劃，用20%、30%、50%的比例定下來去做。所以說，為什么連麥肯錫做戰(zhàn)略都跟不上時代，麥肯錫所做的戰(zhàn)略都是基于傳統(tǒng)線性時代的結(jié)果，一定告訴你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么劃分。

但是忘了今天我們真正要干的是什么。

21CBR：互聯(lián)網(wǎng)時代，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，一個很重要的啟示就是怎么利用互聯(lián)網(wǎng)讓自己跟消費者的關(guān)系更加扁平，這方面萬科有沒有一些嘗試呢?

郁亮：我們跟BAT(百度、阿里、騰訊)都合作了。確實整個互聯(lián)網(wǎng)時代去中心化是必然的。比如找客戶這件事情，顯然要被互聯(lián)網(wǎng)改造，比如我們現(xiàn)在用的淘寶賣房，我覺得很成功。幫我找到我原來沒有找到的客戶，挖掘我沒挖掘到的客戶，這就是一個典型代表。

我最近挖了一些人來到萬科，他們都表示，萬科這個平臺這么靈活，以前真沒想到。我確實需要這樣一個機制吸引更多的人加入我們。

21CBR：肯定有一些老的員工感到又要自己投錢買股票，又要每次都跟投，項目收益也不一定，完全是被捆綁。

郁亮：他可以選擇離開萬科，但我相信他不會選擇離開，因為我有新的機制安排他們。華為的員工都是流動的，華為的干部也是流動的，華為很多干部做了一段時間后，下來都是一把手了。我為什么這么干呢，因為你在萬科做，不錯過去在這個位置上，收入比別人多一點，你有更好的投資機會，那你退下來在二線崗位上去做這個事情。一方面扶持幫助年輕人成長，回過頭來，你的獎金可能比以前少了，因為你不在一線崗位上，但是你的股票值錢了，何樂而不為呢?如果這個都沒想明白，這樣的人我就不需要了。

21CBR：這個機制會不會成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺?

郁亮：兒子靠不住，女婿才靠譜。我們現(xiàn)在這么多兒子，富二代很難有出息。從常識上來說也是如此，第一代這么成功了，第二代還很成功這怎么可能呢?最主要的問題是缺乏機制，兒子不靠譜你不能換，女婿靠譜的主要機制是靠兩條，第一個選出來的，第二個是可以換。保證比兒子靠譜，第一個選出來的，兒子不能選的。所以說女婿比較靠譜，所以很多新業(yè)務(wù)，兒子不喜歡干，沒問題，女婿(外部合伙人)來干。

內(nèi)部人想干跟外面的人干，都是一樣的掃地出門，兒子變成女婿。你去創(chuàng)業(yè)，我給你機制，我給你機制，做不成功，我不讓你餓死，但是你成功了以后才能給你應(yīng)該的收益。

21CBR：你在這個過程中怎么去建設(shè)你們新的公司文化呢?

郁亮：這個問題問得特別好，今天我還在布置這個事情，我們的文化怎么推進的問題。一個是信任文化，沒有一個信任文化，這個就沒什么意思了，因為職業(yè)經(jīng)理人就是缺乏信任。第二的話，還要求互相配合支持的問題，協(xié)同性的問題，因為基于利益的一致才有協(xié)同性。第三，合伙人文化一定會導(dǎo)致一個健康的組織。所以說我們現(xiàn)在提出要超越績效，成為一個健康組織。健康組織就是比較說你們幾個人互有高低、長短、性格也不一樣。攢在一起，吵架就派很兇的人去吵架，做客戶工作的人就派很溫柔的人去做。如果都是吵架的人在一堆，都是火爆脾氣也不行，天天溫柔也不行。其實每個人各有所長，這種所長是需要被發(fā)現(xiàn)的，怎么能變成一種家人的感覺，因為家人是不那么計較的，因為每個人都知道每個人的角色都跟過去不同了。

第二個在互聯(lián)網(wǎng)時代需要破除專業(yè)主義的神話，靠一個人完不成事情，必須結(jié)合在一起。還有一個問題，一個家，難道短期收入最大化是一個目標嗎?一定不是的，一個家要追求一個長遠目標的，光宗耀祖。孩子還小，我們有責(zé)任去照顧他們讀好書，學(xué)習(xí)好才有自己的基礎(chǔ)，再找個好工作。4個孩子全部表現(xiàn)得很好，說明這個家是好的。對父母來說，希望每個孩子都有出息，不是一個孩子有出息，這個才是一個健康的家庭。

21CBR：很多人覺得萬科會對客戶做搜集數(shù)據(jù)分析，做一些大數(shù)據(jù)的事情?

郁亮：很多時候我對大數(shù)據(jù)不感興趣，現(xiàn)在我不怕別人說很保守了，我對很多傳統(tǒng)大公司搞數(shù)據(jù)我都表示懷疑。因為我們的數(shù)據(jù)都不夠大，我們?nèi)鄙俸芎玫姆椒ǎ热缟虡I(yè)地產(chǎn)，我想知道3個月之內(nèi)人流的情況，去哪些店、干什么去了。對方就猜這個商場里面有什么人，對在商場里面開什么店很有幫助。我們自己搜集有什么用，別人數(shù)據(jù)比我大得多。很多人以為用了硬件就是大數(shù)據(jù)，買了幾臺服務(wù)器就大數(shù)據(jù)了，我覺得他沒有找到門。

21CBR：你認為這種挖掘數(shù)據(jù)暫時還不是萬科的方向?

郁亮：我們可以做這件事情，但不是自己做，我們可以聯(lián)合很多人來做這個事情，數(shù)據(jù)很重要。我剛才的意思說，自己做不擅長的要小心，很容易做死。

21CBR：很多人都特別關(guān)心養(yǎng)老地產(chǎn)這方面的做法，養(yǎng)老地產(chǎn)這塊做多的方法就是賣養(yǎng)老卡之類的，你們在這方面有沒有什么思路?

郁亮：我覺得養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)化還有很多的工作要進行，社保的問題、保險公司的問題等等的一系列問題要解決，現(xiàn)在萬科也做嘗試，我們把它放在消費體驗這一塊，為客戶服務(wù)這塊。還沒有放在產(chǎn)業(yè)這塊去，如果它具備產(chǎn)業(yè)發(fā)展，肯定未來可以是個獨立產(chǎn)業(yè)的，我們還沒看到，還在摸索階段，還沒看到它產(chǎn)業(yè)化的前景。

21CBR：你怎么看待現(xiàn)在房地產(chǎn)價格，最近說會松綁一些政策?(采訪是在十一之前，實際上十一的期間，政府對二套房做了松綁，付清首套的，再買就不算二套房，依然是首套)

郁亮：這些放松限購限貸并不導(dǎo)致銷售看漲，因為人們現(xiàn)在預(yù)期改變了。預(yù)期的改變不是說是政策的放松就會再變回來，就像當(dāng)年出了這么多的政策為什么一直降不下房地產(chǎn)的溫來，現(xiàn)在是徹底改變了預(yù)期。

21CBR：這個預(yù)期又是怎么改變的呢?

郁亮：供需發(fā)生變化而改變的，除了個別城市之外，現(xiàn)在房屋整體上都是過剩的。

21CBR：這會是一個長期的趨勢還是短期的?

郁亮：現(xiàn)在是一個比較長期的趨勢。業(yè)內(nèi)大多數(shù)人都是不愿意承認一個供不應(yīng)求時代結(jié)束了，仍然指望著各種政策的放松能讓房地產(chǎn)回到過去。我說了，即使所有的政策都回到了調(diào)控前的水平，我們新的時代也已經(jīng)開始了。

有人會埋怨我們，不為行業(yè)說話，我們是在代表行業(yè)在探索新的東西，其實萬科是一個透明的公司，想說的事情都說了，沒有什么保密的。

21CBR：您覺得未來5年，行業(yè)的風(fēng)險點在哪兒對企業(yè)來說?

郁亮：找不到客戶，你解決不了滿足客戶這件事情，我相信沒有賣不出去的房子，不只靠價格，另外人們整體上的消費需求，沒有得到完全滿足，所以還有機會。

21CBR：萬科的國際化現(xiàn)在怎么樣?

郁亮：萬科國際化不只是借助海外資本市場，而且是我想知道我要干嘛，我要做什么，跟誰學(xué)，比如在紐約做項目，想深入知道別人是怎么做。他們有很多金融操作方式，可以用很少的錢來做項目，所以國際化對我們來說，從產(chǎn)業(yè)化，金融化也好，對我們都是學(xué)習(xí)，是貫穿于我們所有業(yè)務(wù)的。

21CBR：怎么理解中國企業(yè)的本土價值問題?

郁亮：64年日本奧運會，出現(xiàn)了索尼這樣的世界級企業(yè)。88年漢城之后出現(xiàn)了三星這樣的世界級企業(yè)，2008年北京奧運會之后出現(xiàn)了阿里巴巴、華為這樣的企業(yè)，未來會有一批這樣的企業(yè)會誕生。而這些企業(yè)都將在管理方式上給世界帶來變革，不是照搬國外的思想，我是想西學(xué)為體，中學(xué)為用。因為西學(xué)為體是說我們市場經(jīng)濟這個體系整個是西方搬來的，中學(xué)為用是說中國企業(yè)的管理必然受中國本土實踐影響是很深的，不能說是完全的照搬，所以這是我的思考。

21CBR：有一個問題，不知道您會不會回答?萬科如果按照員工購買股票計劃，是不是會成為第一大股東，變成一個內(nèi)部人公司?

郁亮：絕不可能，我絕沒這個想法，也絕不可能。因為萬科體量太大了。我們員工不可能積累那么多財富做這樣的事，我們的行業(yè)到了白銀時代了，不是在黃金時代，而在黃金時代也沒有給我這個機會。所以每個時代做每個時代允許你做的事情。

21CBR：是不是鍛煉身體是你們員工的KPI考核指標?

郁亮：我要求員工首先是有健康身體，所以我說萬科談健康是有基礎(chǔ)的。從員工身體健康這件事情上來說，剛開始的時候有些不理解，一年之后所有人都理解了，而且越來越多的人都加入進來了。

21CBR：好象你的偶像凱文凱利(《失控》一書作者)很肥胖，不是一個健康的體型?