在經(jīng)濟(jì)增速放緩、電商分流，加之消費低迷的局面下，很多零售企業(yè)籠罩在關(guān)店、轉(zhuǎn)型的困境之中。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計的72家零售企業(yè)中，上半年銷售總額同比僅微增2.48%，6成零售企業(yè)凈利潤更是出現(xiàn)負(fù)增長，同時主要零售企業(yè)在國內(nèi)共關(guān)閉158家門店，創(chuàng)歷史之最。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新一波浪潮，讓傳統(tǒng)零售商危機意識進(jìn)一步加深，在反思傳統(tǒng)零售出路同時，他們也在進(jìn)行抱團(tuán)取暖。2014年10月17日，聯(lián)商網(wǎng)主辦的2014聯(lián)商風(fēng)云會“聯(lián)合·造勢——為實體零售站臺”。 當(dāng)天，銀泰與聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起面向中國零售業(yè)的“蓮荷行動” ，天虹、銀座、步步高、家家悅等國內(nèi)知名傳統(tǒng)零售商們抱團(tuán)，聲稱要戰(zhàn)雙十一。

會上，頌元商業(yè)總教練馬其華(歷任銀泰集團(tuán)副總裁，近30年的零售經(jīng)驗)做了主題為《實體零售面臨困境的原因和應(yīng)對的淺見》的演講。他認(rèn)為傳統(tǒng)零售陷入困境，不只是電商的沖擊，除了自身的局限滯后，還有消費的多元化和消費渠道的多樣化形成的消費分流。面對困境，傳統(tǒng)零售的自我就救贖需要實現(xiàn)四化：差異化、購物中心化、自營化以及互聯(lián)網(wǎng)化。以下為馬其華的演講內(nèi)容，虎嗅進(jìn)行了提煉編輯(有刪節(jié))。

(馬云王健林)這個賭局大家其實已經(jīng)很清楚了，其實這樣的賭局是給我們實體零售人一種激發(fā)，這種激發(fā)使得我們就像今天這樣的場所可以有很多的思考。其實我想說的是，尊敬的兩位中國的大佬，實際上不是我們實體零售業(yè)內(nèi)的人，而恰恰缺失的是我們實體零售的意見。

實體零售陷入困境不只是電商的分流

相當(dāng)一個時期，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，電子商務(wù)掌握和營造了一種特殊的語境，使我們失去了很多表達(dá)的機會，或者說這種表達(dá)是比較弱小的，是比較零散的。

當(dāng)然，最重要的是連年以來，我們實體零售業(yè)，尤其是百貨公司，包括超市，還有方興未艾的購物中心——無論我們怎樣地努力，銷售業(yè)績都實際上是在不斷地下降。當(dāng)然不排除我們有特別優(yōu)秀的個別的企業(yè)有不俗的表現(xiàn)。

我覺得它主要是消費者的分流、消費的多元化和消費渠道的多樣化導(dǎo)致的，它并不是說純粹的電子商務(wù)對你的分流。我們可以想一想我們的國慶長假，旅游市場有多么的興旺，我們購買力其實是十分得強勁的，大家去國外旅游拼命地花錢，為什么我們國內(nèi)的零售市場還是有這樣那樣的問題?

零售業(yè)的自我救贖之路怎么走?要實現(xiàn)“四化”。

差異化和購物中心化

我原來看過一個數(shù)字，大概中國現(xiàn)有四到五千家百貨公司;另外中國連鎖協(xié)會有發(fā)過一個數(shù)字，明年新開的購物中心大概達(dá)到五千家，也就是說，這兩個數(shù)字加起來，我們不算其它的大賣場、超市，百貨和購物中心加起來是一萬個。

無論是百貨還是購物中心，現(xiàn)在大家都知道是品牌同質(zhì)，千店一面。要解決差異化，狹義講并不難，就是定位規(guī)劃差異化，我們開店首先就是商業(yè)的規(guī)劃，就是需要有規(guī)劃定位的差異化。這個其實紙上談兵都很容易，并不難，真正難的是落地，我們做完業(yè)態(tài)組合以后落地怎么做，招商難我們撇開不說，從本質(zhì)上來看，最大的問題是供應(yīng)的問題，就是上游企業(yè)能給你什么。

實際上是我們整體的設(shè)計、研發(fā)、經(jīng)營品牌的能力還缺乏，還是相當(dāng)缺乏，所以我們可選擇的面相當(dāng)?shù)眯?，并不是我們的?jīng)營人員不努力所導(dǎo)致的，也不是我們的招商人員偷懶所導(dǎo)致的，所以差異化目前來說仍然是一個美好的愿望。

我們必須去面對這樣的現(xiàn)實。現(xiàn)在我覺得相對比較發(fā)展得快一點的是體驗類的業(yè)態(tài)，原來幾乎沒有，現(xiàn)在已經(jīng)成長了，這一類的業(yè)態(tài)給我們有一些新的提供、選擇，包括餐飲類。

目前購物中心也好，百貨公司也好，甚至包括大型的超市都在積極導(dǎo)入這些體驗類的業(yè)態(tài)，包括餐飲，包括兒童，包括親子教育，所以我覺得在這個方面需要我們?nèi)ス餐嘏?，來極大地豐富我們的商品。我相信各位去國外考察看得很多，我們舉個例子，日本的超市我曾經(jīng)點過一次數(shù)字，他的圓珠筆SBU達(dá)到了600個，一個圓珠筆達(dá)到600個SBU，我們有多少?

自營化

其實我當(dāng)年跟很多的投資機構(gòu)、投資人有很多交流，他們思路非常敏捷，或者說接觸的信息非常豐富，在做投資報告的時候一直會否定百貨公司，或者說我們的超市做聯(lián)營，都一直在講這個話，已經(jīng)講了四五年了，五年以前就在說，百貨的聯(lián)營制已經(jīng)走到了盡頭。

他說這種千店一面的同質(zhì)化歸為聯(lián)營制。聯(lián)營制走到了盡頭，因為千店一面，因為它的毛利率比較低，所以要做自營，自營可以改變這樣的同質(zhì)化。當(dāng)然這個是非常美好的一種愿望，為什么?自營可以解決一些差異化的問題，可以有效地提升毛利率，但是我覺得單憑自營這樣的戰(zhàn)術(shù)改變，仍然改變不了這個行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

我覺得很大的原因，或者根本上的一些問題是什么呢?是我們?nèi)狈σ恍┗镜臏?zhǔn)備。

我們在80年代之前都還是計劃經(jīng)濟(jì)體制，真正的零售業(yè)的發(fā)展也就這三十年時間，這個三十年，行業(yè)發(fā)展到今天，我們把原有的武功都已經(jīng)破掉了，或者基本功已經(jīng)破掉了，我們已經(jīng)沒有采購、買手的團(tuán)隊，尤其是百貨公司。我們老一輩的采購人員他會買貨，有自律精神，可是現(xiàn)在我們的采購人員、門店老總，捫心自問，你會給他一個億、兩個億去買東西嗎?

買來去哪里賣?買來必須要有渠道，而我們恰恰是缺乏渠道。目前中國最大的零售連鎖集團(tuán)是誰?他有多少的賣場?我們不算大潤發(fā)這樣的大賣場、連鎖超市，我們算算百貨公司，有過一百個的嗎?

如果我們要考慮自營化，我們首先要考慮自營經(jīng)營機制的問題，這些我不具體的展開講，它是必須具備的，是至少需要的東西。舉梅西的例子。

梅西目前840家門店，他當(dāng)年最高峰大概接近900家店，現(xiàn)在是840家店。這個是一個非常好的通路，是一個渠道，我定貨，我買貨要有地方賣，我要有相當(dāng)大的通路去降低我的經(jīng)營成本，這個就需要我們不斷地去考察我們自己的短板，我們做自營首先要建立一個很好的機制，第二個要有一個很好的團(tuán)隊，第三個，最大的硬件問題是我們的通路渠道的問題，如果通路渠道的問題不解決，我們其它再長的特點都很難去達(dá)成。

而恰恰梅西有這樣的渠道，它有強大的后臺支持系統(tǒng)，我相信我們?nèi)ッ肺骺催^的同仁都應(yīng)該知道。它是通過并購，尤其是04、05年這樣的并購獲取到現(xiàn)在的渠道的。2006、2007年，它實現(xiàn)了1.76億和4.5億美元費用的下降，這是渠道的力量。當(dāng)然我們現(xiàn)在不能以渠道來決定一切，但是渠道是載體，沒有渠道我們干什么，我們有什么可以干的?純線上也活不了，也得下地。

互聯(lián)網(wǎng)化

尤其是這個問題現(xiàn)在大家都特別看重，因為電商實在太強勢。而恰恰剛才我覺得黃總講得特別好，互聯(lián)網(wǎng)在分食實體零售業(yè)的份額，而實體零售業(yè)當(dāng)仁不讓的進(jìn)到了線上，這個就是從最早的被革命到現(xiàn)在的相互革命。

互聯(lián)網(wǎng)是我們的救贖之路嗎?我覺得這不是，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是一個工具而已，當(dāng)然它是一個先進(jìn)生產(chǎn)力的代表。所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)對的，一點沒錯，我也非常支持，我們也在不斷地探索和運用各種手段。

現(xiàn)在大家比較清晰的一個途徑就是O2O，無論是正向的還是反向的，我覺得這種革命和非革命的都是一個偽命題，而真正的它是一個手段，是一個工具，各種創(chuàng)新我覺得都是要自己建立在實體零售業(yè)的優(yōu)勢之上，我們的優(yōu)勢就是分布有特別好地理位置的實體門店。

我們在選址，我們在考察分店的時候都是有很多考慮的，實體零售業(yè)它有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，所以這種必須是在自己優(yōu)勢的基礎(chǔ)上去發(fā)展我們的O2O。

而我個人的感覺，它就是一種智慧的購物，是建立在一個數(shù)據(jù)平臺之上的，數(shù)字的精細(xì)化管理，智能化的體驗和線上線下的互動。而恰恰，所有的這一切都是圍繞著我們的消費者，圍繞著我們的顧客。我們的目的仍然是把商品和服務(wù)賣出去，把它賣好。

所以講了那么多，其實也沒有特別的應(yīng)對之道，我也是只是一種思考，從客觀現(xiàn)實來講，剛才特別講了渠道的問題，所以我覺得這個要解決一個太大的難題，就是客觀講，我們的行業(yè)集中度實在太低了，我們的單店實在是很難做生意的，區(qū)域型的連鎖成本是很高的。

“四化”的方向：將零售綜合體進(jìn)行融會貫通

我覺得要研究基礎(chǔ)技術(shù)，建立科學(xué)的經(jīng)營分析模型，增強營運能力。包括我自己，碰到業(yè)績下滑，碰到KPI出現(xiàn)問題，我們首先想到的是什么?大力度地促銷，拼命地去打折，拼命地去搞活動，你養(yǎng)一群羊駝，我放一群熊貓。而我們有認(rèn)認(rèn)真真回過頭來去檢討我們的分析模型，去檢討我們?nèi)粘５臓I業(yè)指標(biāo)問題出在哪里嗎?我們的分析體系科學(xué)嗎?我們原來都是學(xué)習(xí)了日本、臺灣、韓國的一些經(jīng)營的方法，一些見解分析的體系，有我們自己的科學(xué)模型嗎?可以想見，如果沒有一個好的分析模型，如果我們連經(jīng)營參數(shù)都搞不清楚，我們怎么樣判斷我們經(jīng)營中的問題?

問題恰恰只會做活動，只會做個模型，能解決我們零售業(yè)的問題嗎?所以我覺得這個里面其實做好營運它是非常非常艱難困苦的一件事情，你的店一開門它就開始了，甚至閉店的時候仍然是需要我們豎起耳朵的。

其實營運包羅萬象，包括了顧客的滿意度、市場的占有率、品牌的影響力、店數(shù)的規(guī)模等等方面。具體來講，我覺得有這些數(shù)值，不僅包括這些方面，購物環(huán)境、商品品質(zhì)、流通體系、服務(wù)水平、業(yè)績評效、客流量、替代率、上座率、客單價、各個業(yè)態(tài)占比等等，同比、環(huán)比，有那么多的內(nèi)容，它的同比，它的環(huán)比都得比一比，都得看一看，都得有一個合理的考量區(qū)間和時間段，還得考慮氣候，還得考慮地區(qū)差異，這些都是幫助我們建立一個好的分析模型的一些方向，我也希望有機會跟各位同仁探討，能夠建立一套更完善的考評，判斷的評價機制。

當(dāng)然，我們除了這些以外，我們做企業(yè)還得管控好成本，管控好庫存，管控好我們的周轉(zhuǎn)率，方方面面，都需要我們?nèi)ヌ岣撸晕矣X得營運能力這種大幅的提升可以改變我們現(xiàn)在的一些困境，或者說改善我們的一些問題，而恰恰應(yīng)該更少一點地投入到表面的文章，去掉一些浮躁和糾結(jié)，不僅僅做促銷活動。當(dāng)然我們一點不排除我們用一些比較先進(jìn)的手段，包括互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)。而恰恰我們的本質(zhì)不要忘記是買和賣的關(guān)系，我們是賣東西的，我們是賣服務(wù)的，怎么樣賣得更好。

我覺得要積極探索，融合創(chuàng)新之路。我為什么講融合呢?除了我們跟線上、電子商務(wù)的融合，實體店和電商的融合，更多的我覺得各業(yè)態(tài)之間要取長補短，要相互借鑒。

我們做購物中心的人其實是很懶惰的一堆人，為什么?

購物中心是以客流量考核，是以出租率做考核的，百貨公司是以業(yè)績評效做考核的，考核的重點不一樣，他自然而然，我們的從業(yè)人員，我們的經(jīng)營人員導(dǎo)向就不一樣，有些這個特別擅長，有些那個特別擅長。我覺得到了當(dāng)下這個發(fā)展階段，不同業(yè)態(tài)之間要多學(xué)習(xí)、多提升，相互見解，特別要見解好我們在這三個，包括電子商務(wù)，百貨、購物中心、超市，之間有那么多擅長的東西，怎么樣形成一種新的商業(yè)的綜合體。

這個綜合體可以是融會貫通各業(yè)態(tài)之間特有的長處和手段的，我覺得我們的超市做直營就做得比百貨的好得多，百貨的統(tǒng)一管理的能力比購物中心強大得多，而購物中心在經(jīng)營和氛圍的營造上面又是獨到之處，電子商務(wù)自不必說，有他獨到之處，那這些可以給我們一些啟示和啟發(fā)，我們可以在做百貨的時候更好地學(xué)習(xí)見解其它行業(yè)和東西，其它行業(yè)之間也是相互融合的過程，而我恰恰相信這個可能是我們未來的實體零售業(yè)的一個值得探索的途徑。