伴隨運動品牌“閉著眼賺錢的時代”一去不復返，“鳥巢飛天”再次登上人生巔峰的“王子”李寧，又一度落腳不穩(wěn)。這一次，他在生意場上迎來了人生的又一次危機。

　　2014年8月14日，李寧公司宣布了上半年業(yè)績，集團上半年實現(xiàn)收入31.37億元，較去年同期上升8.0%，毛利潤14億元，同比上漲10.51%。不過，虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。庫存增加和呆賬撥款，再度成為拖累業(yè)績的主要原因。

　　雖然李寧公司執(zhí)行副總裁兼CEO金珍君在去年的中報發(fā)布會上曾公開表示：“最艱難的時期已經(jīng)過去了”，然而在宣布“渠道復興計劃”兩年后，李寧公司依然處于改革陣痛中，甚至在行業(yè)行情普遍回暖的形勢下，虧損額繼續(xù)拉大。

　　一切源于2010年那一場營銷策略的變更。那一年，李寧公司更換LOGO和口號，提出了新理念，并將受眾鎖定在90后。同時產(chǎn)品線也在時尚和專業(yè)體育領域左右徘徊，這導致李寧公司損失了大批70后、80后忠實顧客群。自此之后，李寧庫存激增，深陷高存貨泥潭，在去庫存的過程中則出現(xiàn)了洶涌的“關店潮”、“打折潮”，嚴重損害了自身品牌形象。在隨后的轉(zhuǎn)型期，“李寧”遭遇迷茫，連年虧損，還被安踏、特步等晉江系品牌迎頭趕上，失去了多年來的國內(nèi)霸主地位，陣痛延續(xù)至今，復興之望路漫漫。

　　與此同時，仍在消化庫存，變革渠道的關口苦苦掙扎的李寧，不得不放棄與國家體操隊長達23年的戰(zhàn)略合作。

　　談到與體操隊的“合久而分”，李寧本人深表感傷與無奈：“體操培養(yǎng)了我，這個決定對我而言很痛苦。但是我不得不做出這個選擇，因為這對公司來說是正確的選擇。此舉是為了把有限資源與公司戰(zhàn)略更密切地結(jié)合起來。”

　　變革，或許比拿下世界冠軍更難。如今，剛到“天命之年”的李寧，即將面臨新的征程。

　　虧損加劇

　　眼下，曾是行業(yè)老大的李寧現(xiàn)狀堪憂，在多家公司已開始復蘇回暖的情況下，仍難逃虧損持續(xù)擴大的尷尬。

　　日前，李寧公司上半年業(yè)績顯示，集團上半年實現(xiàn)收入31.37億元，較去年同期上升8.0%，然而虧損額則高達5.86億元，相比去年同期的1.84億元，擴大了217.9%，并超過去年全年的3.91億虧損額。

　　橫向?qū)Ρ韧械臄?shù)據(jù)，國內(nèi)體育行業(yè)有向好趨勢，幾大品牌均交出了滿意的業(yè)績。今年上半年，安踏體育實現(xiàn)營收41.2億元，同比增長22.4%；凈利潤達8.03億元，同比增長28.3%。毛利率至45.1%，較去年同期上升4個百分點；361度則營收增長4.6%至20.9億元，凈利潤增長28.3%至2.63億元人民幣(6.1321, 0.0037, 0.06%)。毛利率增長0.7個百分點至39.7%；匹克情況也相當不錯，上半年營業(yè)額增加10.1%至12.91億元，凈利潤較上年同期增加34.6%至1.21億元，毛利率增加4.4個百分點至38.4%。

　　縱觀李寧過去五年的財報，其自2011年開始便持續(xù)走下坡路，2011年底與安踏的營業(yè)額僅相差0.25億元，但此后兩者的差距漸顯。數(shù)據(jù)顯示，李寧在2012年起持續(xù)虧損，當年李寧收入驟降為66.76億元，凈利潤出現(xiàn)近20億元的巨虧，而安踏自2012年實現(xiàn)營收67.23億元，開始連續(xù)幾年在營收上超越李寧。

　　去年中報發(fā)布會上，李寧公司操盤手金珍君所稱的“最艱難的時期已經(jīng)過去了”還言猶在耳，外界普遍有所疑問，2012年李寧就開始提出轉(zhuǎn)型，為何變革推行了兩年，虧損問題卻愈發(fā)嚴峻？為何在行業(yè)普遍回暖的情況下，李寧卻沒有趕上好時候。

　　李寧官方人士向時代周報記者表示，虧損的原因主要在于，公司執(zhí)行變革計劃時進行的前期投資，包括直銷網(wǎng)絡擴張及核心體育營銷資源的投入，同時，清理渠道庫存過后，公司減少了批發(fā)銷售。此外，還有大量一次性費用的計提，其中包括呆賬撥備、關閉旗艦店等費用。

　　“實際上，如果去除這些因素，公司核心運營虧損實際上較去年同期是有所下降。不過，變革計劃的財務效益及集團的盈利潛力還需要一段時間才能體現(xiàn)。”

　　輕工業(yè)研究員朱慶驊向時代周報記者表示，李寧轉(zhuǎn)型過程中虧損繼續(xù)其實在情理之中。李寧此次改革較為徹底，投入大量資金，在市場環(huán)境尚未轉(zhuǎn)好的情況下，其凈利潤虧損難以得到逆轉(zhuǎn)較為正常。但是李寧凈利潤愈發(fā)加劇則說明了其轉(zhuǎn)型尚未獲得市場認可，其在定位、產(chǎn)品、渠道方面仍存在一些問題。

　　優(yōu)勢變包袱

　　作為國內(nèi)創(chuàng)立最早的運動品牌之一，李寧身上貼著“體育情結(jié)”、“世界冠軍”等標簽，自誕生之日起就有其獨特的先天優(yōu)勢，獲得了國內(nèi)消費者空前的認同和崇拜，堪稱是家喻戶曉的“國寶”品牌。

　　而歷史上，自1994年起，李寧公司一直保持著中國體育用品市場的最大份額。但從2003年開始，由于外資品牌的進入，李寧首次被耐克中國公司超越，次年，又落在了阿迪達斯中國公司身后。直到2009年，憑借奧運余溫持續(xù)發(fā)力的李寧在華銷售額首超阿迪，僅次于耐克。

　　但這份勝利的幸福并沒有持續(xù)太久。很快，這個國內(nèi)市場曾經(jīng)的“一哥”便在洋品牌的夾擊中失去縫隙，此后亦被后起之秀的“晉江幫”絕地反超。漸漸“走下神壇”的李寧，究竟為何會走向沒落？

　　按照上述李寧公司人士的說法，首先這是個大環(huán)境的問題，現(xiàn)在的市場再也不是以前“一個風格走紅暢銷好幾年”的形勢，“閉著眼睛都能賺錢”的年代已經(jīng)一去不復返。行業(yè)的發(fā)展推動著商業(yè)模式的變革，原來大批發(fā)銷售的粗放模式也遭遇挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不應對轉(zhuǎn)型。此外，隨著gap、h&m、Zara等快時尚品牌的加速進入，李寧，包括其他運動品牌的認知度也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。

　　實際上，對于曾經(jīng)首屈一指的“體育一哥”生意場上“高開低走”的解讀，或許還可以從其自身的品牌基因上去尋找答案。

　　相較于以強大的產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌文化教育中國消費者瓜分市場份額的國際雙巨頭耐克、阿迪而言，早期的李寧除了身上的明星光環(huán)備受矚目之外，實際上其在產(chǎn)品功能研發(fā)、設計實力上缺乏核心競爭力，難以與之分庭抗禮。

　　與此同時，以安踏、特步、361度等品牌為首的晉江幫，以山寨的形象、低端的價格、農(nóng)村包圍城市的策略，一夜之間揭竿而起，遍地開花，牢牢掌握了二、三、四線市場的渠道優(yōu)勢，撼動了李寧在國內(nèi)市場的根基。

　　相比外部競爭對手的窮追猛打，更嚴重的問題恐怕是來自由品牌定位不清所導致的內(nèi)因。在朱慶驊看來，李寧現(xiàn)在品牌下滑，連年虧損的最大原因在于其本身定位較為尷尬，長期以來，處于一個高不成、低不就的狀態(tài)。李寧的品牌形象與阿迪耐克相比有較大差距，而與國內(nèi)品牌如安踏、匹克相比，品牌形象相差不大，但是價格卻稍貴，消費者自然不會買賬。

　　難以否認的是，李寧過去的先天優(yōu)勢也在逐漸變成包袱或障礙。

　　在中國上一代人的眼里，“體操王子”絕對算得上是一個帶有厚重的民族自豪感的標簽，但消費者對李寧品牌的認同感和關注度，也隨著這代人的衰老而遠去。

　　如今的消費者更關注的是個性的時尚口味和生活感受。于是，在2010年，李寧高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，并發(fā)布了全新的品牌標識和口號。

　　“實際上，李寧很早就發(fā)現(xiàn)了這個問題，也是最早做出反應，轉(zhuǎn)型幅度最大的國產(chǎn)體育品牌。但是無可能在于轉(zhuǎn)型的方式過于急進，方向有所偏差，以致當時絕大多數(shù)消費者都認為這是李寧已經(jīng)拋棄70后、80后而轉(zhuǎn)戰(zhàn)90后。”有業(yè)內(nèi)人士向時代周報記者表示。

　　不過，在損失了大批原有客戶群后，新生代似乎也并沒有對李寧表現(xiàn)出特別的熱情和認可。“由于目標消費群體有所轉(zhuǎn)變，李寧的市場培養(yǎng)期需要較長一段時間。”朱慶驊向時代周報記者談道。

　　值得注意的是，在中洋品牌群雄并起的市場格局下，李寧還曾推出“品牌國際化，市場本土化”的策略，更是堅定地制定了國際化目標：2014-2018年全面國際化，成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。但實際上，2010年，李寧海外收益占總營收比例僅為1.4%。攘外必先安內(nèi)，國內(nèi)根基，國際市場上自然難以應對國際巨頭的廝殺。

　　在關鍵之道CEO的張慶眼里，不論是品牌定位還是資源運用，李寧都過于“分散”，以致其企業(yè)形象及價值觀都比較模糊。

　　回歸商業(yè)思維

　　實際上，自2012年以來，李寧改革的大方向已經(jīng)逐漸明確，那就是三個“聚焦”：包括主品牌“李寧牌”，核心體育用品業(yè)務以及中國國內(nèi)市場。

　　李寧官方向時代周報記者表示，李寧于2012年7月對外公布了三階段變革計劃：第一階段是用6-12個月的時間，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等6方面的短期問題；第二階段是2012年至2014年，主要改善供應鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開發(fā)及消費者體驗，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場的領導地位；第三階段是用2-4年的時間，著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。

　　上述內(nèi)部人士向記者談到，實際上，盡管扭虧暫時沒有時間表，但攻堅階段已初見成效。李寧基本的銷售數(shù)據(jù)是在好轉(zhuǎn)。例如，毛利潤逐步提升，從2012年的37.7%，到去年的44.5%，再到現(xiàn)在的44.6%。

　　“原來庫存積攢在渠道上，拉低了現(xiàn)金流，庫存一直賣不出去，沒有現(xiàn)金回流，就沒可能定新貨。渠道改善后，新的產(chǎn)品在銷售里面占比越來越高了。正價店里面的折扣體系已經(jīng)非常穩(wěn)定了，正品率、單店經(jīng)營效率越來越高，目前回流也越來越好。”

　　“在產(chǎn)品上，最初李寧的定位確實不是很明確，但現(xiàn)在，正聚焦專注于籃球、跑步、羽毛球、訓練、運動生活等五大擁有最廣泛消費基礎的核心品類，每一個品類都以適合他的策略做精細化的營銷。”

　　據(jù)李寧內(nèi)部人士向時代周報記者介紹，為了擁抱年輕的消費群體，在運動生活品類上，今年李寧簽下了韓國團體少女時代的Jessica。“公布這個消息當天，我們官微的粉絲量就一下子增加了4萬，可見抓住消費群體的心理有多重要。我們不得不根據(jù)消費者的個性化需求和時尚趨勢，不斷更新、轉(zhuǎn)變產(chǎn)品。”

　　“從建立以來，李寧一直強調(diào)的就是研發(fā)和原創(chuàng)。李寧每年的產(chǎn)品研發(fā)費用占總收入的3%，我們從不抄襲，設計都是原創(chuàng)理念，但是其他品牌，經(jīng)常能尋找到形態(tài)上、款式上，看到李寧的影子。我們研發(fā)了幾款有中國特色的明星產(chǎn)品，如‘李寧弓’、‘李寧弧’、‘李寧云’等，李寧超輕跑鞋已經(jīng)到了第十一代，其他晉江品牌也少有這樣的品牌故事。”

　　去年年底，李寧與國家體操隊長達23年的戰(zhàn)略合作期滿未續(xù)，今年8月4日，安踏體育用品有限公司據(jù)傳以數(shù)千萬天價高調(diào)簽約國家體育總局體操運動管理中心，這也意味著李寧公司與國家體操隊長達23年的合作就此易主。

　　據(jù)上述人士透露，其實，體操不算是一個大宗消費品類，所以這是公司整體戰(zhàn)略的調(diào)整，不再花費高昂的價格去拿下一個不符合目前戰(zhàn)略需求的體育資源，要把合理的資源放到合理的籃子里，考慮更合理的投入和產(chǎn)出。從這個角度上來說，李寧正變得更加理性。