這本書首次出版于1997年，當時一度被稱為最有影響力的商業(yè)圖書。今天，“破壞性創(chuàng)新”已經(jīng)成為一個新創(chuàng)公司熱衷使用甚至被濫用的詞匯，但是作者有關“企業(yè)如何被創(chuàng)新破壞”的理論到今天仍有價值。

今天，新技術可以使更小規(guī)模的公司生產(chǎn)更便宜的產(chǎn)品，一開始只是吸引小眾消費者，不過在大公司開始意識到這個市場之前，小公司可以占據(jù)更大的市場。

《卓有成效的管理者》精彩摘錄：

卓有成效是可以學到的

管理者必須要講工作效率。“使某項工作產(chǎn)生效益”與“完成某項工作”畢競是近義詞。不管他在什么樣的機構里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機構里或是在工會里，在大學里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。

然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識水平。可是這些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓練。而從另一方面來看，不管在什么機構里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。

智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實現(xiàn)目標而言．資源本身還是有一定的局限性的。

為什么需要卓有成效的管理者

這個問題可以說是不言而喻的。在我們這個時代里，有關管理的書籍和文章可謂是汗?？簵?，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么?

忽視效率的一條理由是：效率只是機構內(nèi)部一些知識工作者的—項特殊技能。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。

對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標準。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規(guī)定對體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個工人的產(chǎn)量大幅度地增加。

在過去，干體力活的人——不管是操作機器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機構里都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號施令的那些人才需要效率。他們在機構人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因為在各個領域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學到的東西。

這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊內(nèi)。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報務員而巴。公1900午前后，西奧多·羅斯福當美國總統(tǒng)時，全體政府工作人員加在—起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國會人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來    給他們辦公便綽綽有余了。

過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務專業(yè)人員”、x光及化驗技術員、營養(yǎng)師、治療專家以及社會工作者等等?，F(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。在過去．除了幾個護士外，醫(yī)院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識工作者，而護士便是他們的助手。換句話說，過去機構的關鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當時的機構吧只是極少數(shù)。

實際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機構里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。

然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機構，而且都頗有規(guī)?！，F(xiàn)代社會是個有組織的大機構社會。在每個大機構內(nèi)，包括軍隊內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構里的主力。當他們在各自的領域里可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。

現(xiàn)在，對工作效率問題再也不能采取想當然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對其采取視而不見的態(tài)度了。

我們?yōu)轶w力勞動所設立的一套強制性的檢測系統(tǒng)——從工程設計到質(zhì)量控制——對腦力勞動來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖紙來，這種浪費簡直會叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動顯得有效的關鍵。要想用體力勞動的尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。

我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的監(jiān)督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益。

前些時候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯·史密斯。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。坐在辦公室里的那個人把兩只腳高高地擱在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀的人經(jīng)過，其中一個問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題?

說實在的，我們對知識工作者正在考慮什么很難弄得清楚——然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來進行工作的。

知識工作者的工作動力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。 如果一個人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點到下午5點打發(fā)時間的人。

知識工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個機器部件。他們生產(chǎn)的是知識、想法和信息。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。只有當另外一個具有知識水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時．它們才會具有真正的價值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應用到實踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。

知識工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會和經(jīng)濟實體才使自己獲得并保持了強大競爭力。

美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優(yōu)勢。盡管美國的教育還有很多有待改進的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學方面的博士需耗費10一20萬美元的社會投資。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會才能辦到的事。

因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項真正的優(yōu)勢。當然這一優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識工作者的工作是否富于成效。知識工作者的生產(chǎn)率實際上就是他們做好應該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。