美國新聞集團(tuán)對我國媒體發(fā)展的啟示

來 源：人民網(wǎng)發(fā)表日期：2012-04-13

　　站在全球歷史的角度看，20世紀(jì)影響廣泛的突出事件之一，是美國的崛起。盡管在后金融危機(jī)時期，美國次貸危機(jī)對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了十分強(qiáng)烈的影響，但美國從20世紀(jì)80年代初開始，就對西方的新聞媒體產(chǎn)生了深刻的影響并引發(fā)了重大的變革，其中包括整個新聞媒體的體制、運(yùn)作模式和操作方式。[1]尤其是進(jìn)入90年代，西方媒體變化之快、變化之大，令人目不暇接。美國雜志大王、《生活》、《時代》等刊物的創(chuàng)辦人亨利·盧斯，干脆就把20世紀(jì)說成“美國世紀(jì)”。另外，從新聞傳播的視角看，20世紀(jì)最突出的變化無疑當(dāng)數(shù)電子媒介的勃興。[2]由于喬布斯大膽創(chuàng)新使美國的媒體成為引導(dǎo)世界全媒體時代的先鋒，使20世紀(jì)乃至于21世紀(jì)幾乎成為電子媒介一統(tǒng)天下的世紀(jì)。作為全球最大的傳媒集團(tuán)之一的美國新聞集團(tuán)無疑是美國傳媒界的典型代表。

　　美國新聞集團(tuán)的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀分析

　　美國新聞集團(tuán)起步于1952年，到目前已經(jīng)有近60年的歷史。它的前身是澳大利亞新聞有限公司，以新聞起家，經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)涵蓋電影電視節(jié)目的制作和發(fā)行、無線電視、衛(wèi)星電視、有線電視、廣播、報紙、雜志等領(lǐng)域。[3]經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展，新聞集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一個具有高國際化程度的綜合性傳媒公司。最初的新聞集團(tuán)從澳大利亞的一家報紙起家，1985年隨著默多克加入美國國籍，新聞集團(tuán)通過購買FOX50%的股權(quán)正式登陸美國市場，如今的新聞集團(tuán)已經(jīng)從一個單一形式的機(jī)構(gòu)發(fā)展成為一個多元化的大型傳媒集團(tuán)，它的足跡遍布世界各地，它控制了英國40%的報紙，控制了澳大利亞2/3的報紙，它擁有美國20世紀(jì)?？怂闺娪肮?、FOX網(wǎng)絡(luò)及35家電視臺，通過衛(wèi)星向拉美觀眾播送150套節(jié)目，歐洲的天空電視臺和印度的EETV都?xì)w屬新聞集團(tuán)?，F(xiàn)在，新聞集團(tuán)通過7種語言、40多個頻道向亞洲53個國家和地區(qū)提供節(jié)目。尤其是2000年以來，新聞集團(tuán)先后與Yahoo合作建立起新聞、醫(yī)療和電子商務(wù)網(wǎng)站，與臺灣和信超媒體共同開發(fā)互動電視服務(wù)平臺，與休斯電子達(dá)成協(xié)議，并以每股14美元的價格收購?fù)ㄓ闷嚬境钟械腄i rect TV母公司，進(jìn)行大規(guī)模重組，公司注冊地從澳大利亞轉(zhuǎn)至美國，并尋求在紐約證券交易所上市。還以5.8億美元現(xiàn)金收購著名社交網(wǎng)站MySpace.com的母公司Intermix Media公司，并踏進(jìn)網(wǎng)絡(luò)、博客及互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域，以1.88億美元收購德國SP(服務(wù)提供商)公司Jamba，利用其在華擁有的SP業(yè)務(wù)，加大在中國SP市場的話語權(quán)，以56億美元收購道瓊斯集團(tuán)。2008年雖然虧損64億美元，但從2009年后，對視頻共享網(wǎng)站Hulu上的部分視頻內(nèi)容收費(fèi)，以此面對危機(jī)，2010年在線報紙和電視新聞網(wǎng)站等開始向用戶收費(fèi)，重現(xiàn)勃勃生機(jī)。

　　新聞集團(tuán)的經(jīng)營策略淺析

　　美國是世界上市場經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家，也是市場經(jīng)濟(jì)體制最完善的國家，新聞傳媒業(yè)在美國的市場化程度也位居世界之首。新聞集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的成功離不開它成功的經(jīng)營策略。在新聞集團(tuán)求發(fā)展、謀發(fā)展的過程中，其一，使用資產(chǎn)重組法。所謂資產(chǎn)重組，指的是企業(yè)資產(chǎn)的擁有者、控制者與企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)主體，對企業(yè)資產(chǎn)的分布狀態(tài)進(jìn)行重新組合、調(diào)整、配置的過程，或?qū)υO(shè)在企業(yè)資產(chǎn)上的權(quán)利進(jìn)行重新配置的過程。資產(chǎn)重組法能夠使媒體行業(yè)充分參與市場競爭，實現(xiàn)利潤最大化、虧損最小化，實現(xiàn)媒體的自我完善和跨越式發(fā)展。

　　其二，采用多元化跨媒體有機(jī)組合，全方位擴(kuò)大生產(chǎn)領(lǐng)域，爭取更多受眾，進(jìn)而擴(kuò)大自己的品牌影響力。由于多元化跨媒體有機(jī)組合不但能使新聞集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，還有效降低了生產(chǎn)經(jīng)營成本，容易形成一定的規(guī)模效益。而在這一過程中，往往是通過收購和控股投資來實現(xiàn)的。而這個環(huán)節(jié)最重要的是判斷其收購和控股價值的能力。例如，1956年新聞集團(tuán)收購了泰晤士報業(yè)集團(tuán)，《泰晤士報》誕生于1785年初，創(chuàng)始人是約翰·沃爾特，1981年落入當(dāng)今傳媒大亨默多克手中。當(dāng)時的《泰晤士報》還有一個廣為人知的故事，1815年拿破侖滑鐵盧戰(zhàn)敗的消息就是由《泰晤士報》搶先報道的。當(dāng)時《泰晤士報》在國外的影響力很大，以至于報社的駐外記者常被人們視為第二大使。我們從兩個方面來說明它的影響力：在言論方面，它崇尚獨(dú)立，通過遍布全國的記者網(wǎng)經(jīng)常了解各基層的情緒和意見作為評論依據(jù)，因此逐步成為輿論界的重要力量;在技術(shù)方面，重視新技術(shù)，率先采用蒸汽印刷機(jī)、輪轉(zhuǎn)印刷機(jī)，不斷提高印刷質(zhì)量和速度。經(jīng)過這些改革，《泰晤士報》成了當(dāng)時英國首屈一指的大報，到1847年小沃爾特去世時，《泰晤士報》的發(fā)行量已達(dá)3萬多份，竟然超過了倫敦其他大報發(fā)行量的總和。在戰(zhàn)爭時期，《泰晤士報》是第一張擁有駐外記者的報紙，也是第一張派駐戰(zhàn)地記者的報紙。W·H·羅素曾經(jīng)被《泰晤士報》派駐到克里米亞戰(zhàn)場，他所撰寫的一系列戰(zhàn)地報道使他聲名遠(yuǎn)播。

　　以上事實說明新聞集團(tuán)收購《泰晤士報》就是看重了它的品牌影響力和未來的發(fā)展?jié)摿?。此后對FOX、星空衛(wèi)視、DirecTV衛(wèi)星廣播集團(tuán)、Intermix Media公司、德國SP公司Jamba、道瓊斯等機(jī)構(gòu)的收購?fù)瑯觿e出心裁;對控股投資的鳳凰衛(wèi)視、Yahoo、香港互動電視業(yè)務(wù)、臺灣互動電視業(yè)務(wù)等。通過收購和控股投資使集團(tuán)的人力資源、信息資源、技術(shù)設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源等得到充分利用，有效降低了成本和經(jīng)營風(fēng)險;控股投資使新聞集團(tuán)用較少的資金迅速開拓了新的傳媒市場，為新聞集團(tuán)馳騁國際傳媒市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。[4]更難能可貴的是，在并購和控股投資的同時，新聞集團(tuán)不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略并狠抓集約化管理這個重點(diǎn)。集約化的“約”是指在集中、統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達(dá)到降低成本、高效管理，進(jìn)而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。如2000年2月28日，新聞集團(tuán)以10億美元收購了新加坡電信4%的股權(quán)。2001年默多克將新聞集團(tuán)在西歐、亞洲和拉丁美洲的衛(wèi)星平臺和相關(guān)資產(chǎn)重組，整合為天空環(huán)球網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)(Sky Global Networks)。至此，新聞集團(tuán)實現(xiàn)了環(huán)視整個世界的夢想。由于其充分發(fā)揮了優(yōu)勢資源的作用，新聞集團(tuán)才確保了收入的穩(wěn)定進(jìn)而防止了成本的擴(kuò)散。

　　從美國新聞集團(tuán)2009年報表當(dāng)中可以看出電影、電視、報紙是新聞集團(tuán)收入的主要來源，并且在其營業(yè)利潤中占很大的比例。新聞集團(tuán)在多元化跨媒體有機(jī)組合的同時也著重抓電影、電視等優(yōu)勢支柱產(chǎn)業(yè)，始終堅持將重點(diǎn)的優(yōu)勢特色產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略。在面對金融危機(jī)等突發(fā)事件的時候，新聞集團(tuán)不斷調(diào)整戰(zhàn)略、找準(zhǔn)定位，根據(jù)市場行情的變化對支柱重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)作出清晰的判斷，形成自身發(fā)展的核心競爭力，在全球化的浪潮中，拓展更大的發(fā)展空間，形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。

　　新聞集團(tuán)的成功經(jīng)驗及對我國媒體的啟示

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全媒體時代的到來，我國媒體的發(fā)展呈現(xiàn)新的態(tài)勢。據(jù)國家新聞出版總署發(fā)布的《2010年新聞出版產(chǎn)業(yè)分析報告》顯示，2010年全國出版、印刷和發(fā)行服務(wù)業(yè)實現(xiàn)總產(chǎn)出12698.1億元，較2009年增加2028.8億元，增長19%。這是我國首次發(fā)布新聞出版產(chǎn)業(yè)的增速。2010年全國共出版報紙1939種，總印數(shù)452.1億份，增長3.0%。其中，有23種報紙的平均期印數(shù)超過100萬份，《參考消息》《人民日報》《廣州日報》《環(huán)球時報》等黨報和由黨報主辦的報紙占到半數(shù)以上。報告指出，2010年全國百萬人均擁有圖書245種，人均年擁有圖書5.3冊，人均年擁有期刊2.4冊，每千人日均擁有報紙92.5份，報紙普及率每戶0.3份，人均書報刊用紙219印張，千人擁有出版物發(fā)行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量0.1個。這些指標(biāo)較2009年均有增長。印刷復(fù)制業(yè)仍是新聞出版業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)化建設(shè)成效進(jìn)一步顯現(xiàn)。但是這和我國13億人口的發(fā)展現(xiàn)狀是不相符合的。

　　2011年10月18日，黨的十七屆六中全會審議通過了《中共中央關(guān)于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定》，決定充分體現(xiàn)了我們黨文化上的高度自覺和政治上的遠(yuǎn)見卓識，必將激勵全黨和全國各族人民在堅持和發(fā)展中國特色社會主義偉大實踐中進(jìn)行文化創(chuàng)造，為人類文明作出更大貢獻(xiàn)，指明了我國文化建設(shè)的前進(jìn)方向和發(fā)展路徑。決定指出“必須牢牢把握正確方向，加快推進(jìn)文化體制改革，發(fā)揮市場在文化資源配置中的積極作用，創(chuàng)新文化走出去模式，為文化繁榮發(fā)展提供強(qiáng)大動力”、“要深化國有文化單位改革，健全現(xiàn)代文化市場體系，創(chuàng)新文化管理體制，完善政策保障機(jī)制，推動中華文化走向世界，積極吸收借鑒國外優(yōu)秀文化成果”、“要構(gòu)建現(xiàn)代文化產(chǎn)業(yè)體系，形成公有制為主體、多種所有制共同發(fā)展的文化產(chǎn)業(yè)格局，推進(jìn)文化科技創(chuàng)新，擴(kuò)大文化消費(fèi)，促進(jìn)文化的大發(fā)展”。結(jié)合審視新聞集團(tuán)的歷程，看到新聞集團(tuán)融報業(yè)、電影、電視、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)于一體的企業(yè)經(jīng)營模式，是值得國內(nèi)媒體學(xué)習(xí)的。

　　利潤最大化、成本最小化是所有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。降低生產(chǎn)成本對于企業(yè)來講至關(guān)重要，只有成本低于競爭對手，才能獲得比競爭對手更高的收益。成本要想領(lǐng)先于競爭對手，首先要有有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在生產(chǎn)的過程中控制、降低管理成本，最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的費(fèi)用等。[5]新聞集團(tuán)通過多元化跨媒體有機(jī)組合的方法，通過收購和控股投資使集團(tuán)的人力資源、信息資源、技術(shù)設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源等得到充分利用，有效降低了成本和經(jīng)營風(fēng)險；控股投資使新聞集團(tuán)用較少的資金迅速開拓了新的傳媒市場，為新聞集團(tuán)馳騁國際傳媒市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。對中國電視傳媒產(chǎn)業(yè)來說，由于政策的限制，目前集團(tuán)化趨勢才剛剛開始，集團(tuán)種類尚且停留在影視廣播、出版等單一層面。隨著國家大力促進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度的加快，我國電視傳媒產(chǎn)業(yè)應(yīng)該緊抓機(jī)遇，學(xué)習(xí)國外跨國傳媒集團(tuán)的跨媒體經(jīng)營戰(zhàn)略，通過這一戰(zhàn)略有效降低生產(chǎn)成本進(jìn)而獲得利潤。

　　通過研究跨國傳媒集團(tuán)我們發(fā)現(xiàn)，很多國際化程度高的集團(tuán)比如報紙、雜志等都擁有自己的造紙、油墨和印刷公司，傳媒產(chǎn)品的出版發(fā)行又有發(fā)行公司，有的跨國傳媒集團(tuán)甚至擁有自己的廣告公司或者金融機(jī)構(gòu)，縱向一體化的結(jié)果是突破媒體發(fā)展的瓶頸，由此形成了自身的傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的有機(jī)組合不但降低了生產(chǎn)經(jīng)營流轉(zhuǎn)過程中的成本，還提高了效率，增加了收益。中國的電視傳媒產(chǎn)業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)這些大型傳媒集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高市場化程度，走出被上游產(chǎn)業(yè)或發(fā)行部門包括下游產(chǎn)業(yè)控制的怪圈，有效提高核心競爭力。

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