核心人力資源離職管理
——合川本土房產(chǎn)企業(yè)核心人力資源離職對(duì)策初探
【摘要】：
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已成為企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的重要因素，知識(shí)資本已為企業(yè)價(jià)值的第一要素，而掌握一定知識(shí)技能，并能利用知識(shí)技能進(jìn)行工作的員工就 成為了企業(yè)的核心人力資源。本文共分四部分：第一是前言部分，主要說明合川近幾年房地產(chǎn)行業(yè)處于一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)期，許多外地一線房地產(chǎn)品牌紛紛進(jìn)軍合 川，給合川房地產(chǎn)企業(yè)帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)人力資源管理水平的高低決定這些企業(yè)競爭力的高低，尤其是決定企業(yè)命脈的核心員工更是企業(yè)競爭的關(guān) 鍵;第二部分,是對(duì)企業(yè)核心員工的研究范圍進(jìn)行界定;第三部分,是對(duì)合川房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行了成因分析，主要從核心員工離職的 組織內(nèi)、外部和員工自身原因方面找出存在的問題;第四部分，是對(duì)合川本土房企核心員工離職提出了相應(yīng)解決問題的對(duì)策措施。本文側(cè)重于離職管理中的“如何面 對(duì)”，因?yàn)楹诵膯T工的離職是不可避免的，把核心員工的離職帶來的損失降低到最小，并在核心員工離職之后繼續(xù)有效地利用他們的知識(shí)、才能和經(jīng)驗(yàn)，是合川房地 產(chǎn)行業(yè)人力資源管理必須研究解決的課題,希望能受到裨益。
【關(guān)鍵詞】：企業(yè) 核心人力資源 離職對(duì)策
【正文】：
一、前言
近年來,我國政府對(duì)建設(shè)用地不能突破規(guī)定紅線,用地的政策無意給從事房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)增加了壁壘，相比之下合川被重慶撤市并區(qū)后,現(xiàn)已成為重慶北 部中心城市,城鎮(zhèn)建設(shè)和舊房改造在投資額、開發(fā)面積、竣工面積和銷售面積等方面都處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)。許多外地大型房企進(jìn)軍合川，比如香港寶龍集團(tuán)、中奧集 團(tuán)、上海兆甲集團(tuán)、萬科集團(tuán)、華宇集團(tuán)、重慶龍川集團(tuán)等房產(chǎn)巨頭紛紛在合川成功落戶，拿到新地開發(fā)和舊房改造項(xiàng)目。這些外地大型房企在合川對(duì)優(yōu)質(zhì)地塊展開 了激烈的爭奪，土地是房企生存的根本，外地大型房企的集中進(jìn)軍將使合川本土房企舉步維艱。同時(shí)，今年國家出臺(tái)一系列更加嚴(yán)格、更具操作性的相關(guān)政策和細(xì) 則，使得房地產(chǎn)業(yè)成為風(fēng)險(xiǎn)巨大的行業(yè)，其生存和發(fā)展正面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。因此，合川本土房企要想在激烈的競爭中立足，必須努力探索發(fā)展方向，主動(dòng)應(yīng)對(duì)政策變 化，化解風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)物資源和信息資源上，合川房企遜于外地來合川大型房企，只有在人力資源管理上尋找對(duì)策，對(duì)于企業(yè)核心競爭力的核心人力資源的管理上就顯 得更加重要。
來合大型房企相繼進(jìn)入合川，大片拿地、拆房建樓,給合川本土房地產(chǎn)企業(yè)造成很大壓力。在合川未設(shè)區(qū)和規(guī)劃為重慶北部中心城市前，合川只能稱得上 是重慶北部的三線城市，外地房企對(duì)合川的土地市場缺乏興趣。但從合川撤市并區(qū)成為重慶市北部中心城市建設(shè)規(guī)劃后改變了這一局面，為了成功籌辦建設(shè)重慶北部 中心城市，使合川常住城市人口在未來10年間由原住城市人口20萬增加至100萬，合川區(qū)在重慶市的直接幫扶下投入數(shù)十億元的資金進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)和環(huán)境改 造，城市建設(shè)的大手筆投入確實(shí)也讓合川發(fā)生了巨大的改變，硬件條件、環(huán)境建設(shè)和“軟實(shí)力”在短時(shí)間內(nèi)都得到了巨大改善，因此不少外來開發(fā)商特別是國內(nèi)知名 城市開發(fā)商，看準(zhǔn)了這一千載難逢的時(shí)機(jī)，紛紛進(jìn)駐合川城市的南、北兩岸從事基礎(chǔ)建設(shè)、環(huán)境改造和房屋建設(shè)等，很多是投資數(shù)十億元的大項(xiàng)目，合川房地產(chǎn)行業(yè) 開始進(jìn)入快速、專業(yè)、整合力度加強(qiáng)的階段，這給合川本土房地產(chǎn)企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。在合的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)生了很大的變化，合川注冊(cè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目 前共有30多家，但是因?yàn)樽罱鼛啄甑娜瞬拧①Y金及土地競爭激烈，加上最近國家房貸調(diào)控政策緊縮，合川本土有一些公司已經(jīng)沒有項(xiàng)目了。
伴隨著許多外地房地產(chǎn)品牌進(jìn)軍合川，許多合川本土房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)了離職率高的現(xiàn)象，優(yōu)秀人才紛紛跳槽到外地來合的一線品牌的房地產(chǎn)企業(yè)就職，因 為相比之下合川本土房企的待遇和管理制度，知名品牌更沒具競爭力。比如，近期香港寶龍房產(chǎn)集團(tuán)和上海兆甲集團(tuán)的兩則高調(diào)的招聘廣告，充分顯示出求賢若渴的 態(tài)度。面對(duì)這樣嚴(yán)峻的競爭形勢(shì)，合川本土房企必須有所行動(dòng)，積極尋找出路，以應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下的競爭。在企業(yè)戰(zhàn)略方面的應(yīng)對(duì)措施，我們不在此進(jìn)行分析展開，我 們主要是把著力點(diǎn)放在本土企業(yè)如何做好離職管理，并且是面向核心人力資源的離職管理上。在資金和拿地量以及房屋改建上，本土房企無法與大品牌外地來合的房 企抗衡，但是在人力資源管理上可以根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)，積極尋找應(yīng)對(duì)措施，做到人力資源管理的最優(yōu)化，最大程度地減少核心人力資源的流失。如何減少核心人力資 源的流失，就要依靠有效的離職管理，離職管理是人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。離職管理范疇中的離職有三種形式，有辭職、辭退、退休。本文側(cè)重針對(duì)核心員 工主動(dòng)辭職而進(jìn)行的離職管理。
二、房產(chǎn)企業(yè)核心人力資源的界定
房地產(chǎn)人力資源，從宏觀角度來看，是指一個(gè)國家或地區(qū)所有人口在房地產(chǎn)行業(yè)所具有的現(xiàn)實(shí)的和潛在的(即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入 建設(shè)的)勞動(dòng)能力的總和;從微觀角度來看，是指房地產(chǎn)企業(yè)組織雇傭的全部員工所具有的勞動(dòng)能力的總和。本文的房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源用的是其微觀角度的定 義。
企業(yè)的核心人力資源是指為公司價(jià)值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢(shì)形成起到關(guān)鍵性作用的人員。這個(gè)群體一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù);建立和推動(dòng) 企業(yè)的技術(shù)和管理升級(jí);擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)營績效;務(wù)實(shí)、忠誠、積極和有犧牲精神。一般包括具有專業(yè)訣竅，或者具有廣泛外部關(guān)系以及具有創(chuàng) 新精神和人格魅力的人員。
從微觀經(jīng)濟(jì)層面來說,企業(yè)有三大主要資源：實(shí)物資源、人力資源和信息資源。在實(shí)物資源和信息資源上，合川本地房企無法和外地來合大型房企抗衡， 只有在人力資源上下功夫。管理界有一個(gè)著名的原理就是八二原則，亦即企業(yè)80%的財(cái)富是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工就是企業(yè)的核心競爭力。顯 然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。房地產(chǎn)行業(yè)的普通員工如置業(yè)顧問的離職不會(huì)給房地產(chǎn)商帶來很大的影響，而核心員工的離職不但會(huì)增加企業(yè)的招 募成本、交替成本，還很可能間接地助長了競爭對(duì)手的實(shí)力，在激烈的房地產(chǎn)市場競爭環(huán)境下，核心人力資源的離職管理在房地產(chǎn)業(yè)顯得尤為重要。
三、合川本土房產(chǎn)企業(yè)人力資源離職管理的問題及原因分析
(一)合川本土房產(chǎn)企業(yè)人力資源離職管理的問題
合川現(xiàn)注冊(cè)資質(zhì)的房地產(chǎn)企業(yè)共有30多家，其中合川本土房產(chǎn)企業(yè)10家, 目前很多本土企業(yè)已經(jīng)沒有項(xiàng)目或者項(xiàng)目很少。外來品牌地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入合川樓市，給合川房企帶了更大挑戰(zhàn)。合川本土房企和外地來合川的大品牌房地產(chǎn)企業(yè)相比， 其人力資源管理存在很多問題，現(xiàn)歸鈉其最主要問題如下：
1.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理部門認(rèn)識(shí)偏差、重視不夠
合川本土的很多房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還沒有意識(shí)到人力資源管理部門的重要性，認(rèn)為人力資源部門只是負(fù)責(zé)一下員工的檔案管理等瑣碎工作，認(rèn)為人力資源 管理和傳統(tǒng)的人事管理并無區(qū)別。他們重視營銷部門、財(cái)務(wù)部門和開發(fā)部門，而忽視人力資源部門，人力資源部門的決策得不到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，管理經(jīng)費(fèi)得不到落 實(shí)，管理措施無法實(shí)施，從而影響人力資源管理工作的成效。甚至，有的公司人力資源部門形同虛設(shè)，據(jù)本人走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)合川本土有2/3的房產(chǎn)企業(yè)人力資源部 門工作被行政辦工作事務(wù)所代替，人力資源管理者怎天忙碌搞接待、倒茶水、接電話、跑銀行等，她們根本沒有從事人力資源管理應(yīng)該所做的事，所有重大人事決定 全部由公司的一把手決定，人力資源部門根本沒有發(fā)揮其本來應(yīng)有的作用，變成了類似行政部門的執(zhí)行部門。
2.企業(yè)不重視對(duì)核心員工的培訓(xùn)
企業(yè)不重視員工培訓(xùn)，尤其是面向核心人力資源的培訓(xùn)。據(jù)本人觀察和調(diào)查，合川很多房地產(chǎn)企業(yè)重視對(duì)置業(yè)顧問的任職培訓(xùn)，卻不重視對(duì)高層管理人員 和策劃設(shè)計(jì)等人員的培訓(xùn)。核心人力資源之所以為核心人力資源，正因?yàn)樗麄兊墓ぷ髂芰椭R(shí)素養(yǎng)高于其他員工，但是這些人的知識(shí)、能力和技術(shù)如果一直停滯不 前，不進(jìn)行及時(shí)的更新，也會(huì)落后于其他員工。而現(xiàn)在處于房地產(chǎn)市場競爭異常激烈的形勢(shì)下，房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)員工能力提出了更高要求，員工的知識(shí)和能力得不到提 高，就會(huì)落后現(xiàn)代人對(duì)住房的某些追求，比如改革開放前普通百姓對(duì)住宅要求是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、遮風(fēng)蔽雨;改革開放后隨著普通百姓經(jīng)濟(jì)條件好轉(zhuǎn)，人們的生活水平不斷 提高，對(duì)住宅要求不僅改革開放前的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，遮風(fēng)蔽雨，而且還要求居住環(huán)境優(yōu)美，特別是80-90后的年青人他們對(duì)房屋住宅要求更高,追求住宅時(shí)尚等。作 為合川本土房產(chǎn)企業(yè)的核心員工，如工程策劃師、設(shè)計(jì)師、建造師乃至企業(yè)中高層管理者如果不加強(qiáng)隨時(shí)學(xué)習(xí)和培訓(xùn),更新知識(shí)，就不會(huì)創(chuàng)造出有自主性、創(chuàng)造性的 新產(chǎn)品，公司的經(jīng)營就會(huì)受到巨大影響，無法在激烈的市場競爭中與外地來合川大型房企抗衡。
3.企業(yè)核心員工流失嚴(yán)重
合川本土房地產(chǎn)企業(yè)的核心人力資源離職率很高。尤其是在2008年，伴隨著許多外地大型房企相繼來合川開發(fā)房地產(chǎn)，他們面向合川區(qū)的招聘高調(diào)又 極具誘惑力，許多合川本土房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)秀員工被這些大房地產(chǎn)公司挖走或者主動(dòng)跳槽。2009年合川的本土房產(chǎn)企業(yè)第一建、七建、德佳、金九等公司,中高 層年齡在35歲以上至45歲以下的專業(yè)管理和工程設(shè)計(jì)、預(yù)算師等高級(jí)員工紛紛離開本企業(yè)到外來合川寶龍、中奧、萬科等房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就職的人數(shù)達(dá)200多 名, 離職率占整個(gè)合川本土房產(chǎn)企業(yè)中、高層人員的20%，這給合川本土房地產(chǎn)公司造成嚴(yán)重?fù)p失。出色的工作能力、良好的知識(shí)素養(yǎng)，再加上多年在合川積累的人脈 關(guān)系使得合川本土房地產(chǎn)公司的優(yōu)秀員工成為了外地來合大型房地產(chǎn)企業(yè)最希望挖到的人才。核心人力資源的高離職率大大提高了企業(yè)的招聘成本，影響到企業(yè)在職 員工的工作熱情，從而最終影響到了企業(yè)的員工穩(wěn)定和整體業(yè)績。
4.企業(yè)對(duì)核心員工離職管理落后
合川許多房地產(chǎn)企業(yè)的離職管理僅僅局限于離職手續(xù)的辦理，人力資源部門沒有意識(shí)到離職管理的重要性。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為員工的主動(dòng)離職是對(duì)公司 的背叛和輕視，所以在員工離職手續(xù)的辦理過程中和離職后，態(tài)度冷淡甚至惡劣。他們沒有以整體的發(fā)展的眼光去看對(duì)員工離職這一問題，沒有看到良好的離職管理 會(huì)在長遠(yuǎn)的時(shí)間里給公司帶來利處。多數(shù)合川本土房企的人力資源管理中的入職管理出色，離職辦理草率，尤其是一些近百人以下的小房地產(chǎn)企業(yè)，基本無離職管理 可言，即使有的企業(yè)對(duì)于員工離職制訂了一套較完善的制度，規(guī)定了員工離職的程序及離職員工的后續(xù)管理等。但在實(shí)際執(zhí)行中，更多地是為了程序而走程序，片面 追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對(duì)程序一無所知。相應(yīng)的制度在執(zhí)行中也成為機(jī)械作業(yè)，沒有得到切實(shí)的落實(shí)。離職管理的機(jī)械化和簡單化，使得離職的員工 沒有在離職后繼續(xù)為公司奉獻(xiàn)力量的熱情，也導(dǎo)致在職員工對(duì)公司的管理失望，認(rèn)為公司缺乏人性化管理，從而影響公司的口碑。因此，離職管理必須引起合川本土 房企的高度重視。
總之，合川房產(chǎn)企業(yè)人力資源管理特別是離職管理落后，人力資源部門的重要性沒有得到公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)和提高，核心人力資源得不到相應(yīng)的培訓(xùn)，核心人力資源流失嚴(yán)重，因此合川本土房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理特別是面向核心人力資源的離職管理亟需加強(qiáng)改進(jìn)。
(二)合川本土房產(chǎn)企業(yè)核心員工離職的原因分析
目前合川房地產(chǎn)企業(yè)核心人力資源的離職，可以從如下三個(gè)方面找原因。
1.企業(yè)組織外部原因
外地來合大品牌房地產(chǎn)公司拋來的橄欖枝成了本土房企跳槽的最主要原因。這些大品牌公司實(shí)力雄厚，并采取在合川本地招募人才的策略，所給出的薪酬 待遇高于同行業(yè)合川本土的房地產(chǎn)企業(yè)，并且它們的先進(jìn)的經(jīng)營理念、科學(xué)的人性化的管理制度也成了吸引本土房企核心人力資源跳槽的原因。如2010年7月進(jìn) 入合川的香港寶龍集團(tuán)合川置業(yè)有限公司在合川區(qū)人才市場舉辦兩次大型招聘會(huì)。此兩次招聘會(huì)，提供了工程、開發(fā)、營銷等8大類，上至部門經(jīng)理，下至行政專 員、資料員等普通員工，共計(jì)20多個(gè)工作崗位，薪酬待遇屬同行業(yè)一流，其中策劃專員這一職位，月薪4000元起，這一薪酬待遇是合川本土房地產(chǎn)策劃專業(yè)市 場價(jià)的1倍多。根據(jù)資料得知，寶龍地產(chǎn)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)18人，年富力強(qiáng)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富。平均年齡40歲，平均房地產(chǎn)開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)15年，其中有教授 1人、博士3人、碩士10人。寶龍地產(chǎn)集團(tuán)還擁有一支近2000多人的年輕化、高學(xué)歷、高素質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)員工隊(duì)伍，90%以上管理干部是大學(xué)專、本 科學(xué)歷。在一個(gè)優(yōu)秀的公司，和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一起工作，也必將對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯有益，因此，很多合川房企核心人力資源跳槽到大品牌房企工作。
2.企業(yè)組織內(nèi)部原因
(1)薪酬和薪酬激勵(lì)機(jī)制喪失組織內(nèi)部合理性。
核心員工雖然有著別人無法替代的能力，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大效益，但是合川本土有些房地產(chǎn)企業(yè)卻按資排輩，沒有把薪酬制度有效地和績效掛鉤，使得核 心員工比普通員工為公司貢獻(xiàn)的多許多，卻和普通員工有一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這必然會(huì)引起核心員工的不滿。即使薪酬待遇滿足了核心員工的需求，激勵(lì)機(jī)制不完善也 會(huì)消減核心員工在一個(gè)企業(yè)工作的熱情。核心員工有著別人無法替代的能力，掌握著企業(yè)的核心事務(wù)和技術(shù)，他們面臨的外界誘惑很多，如果現(xiàn)在的工作單位不能滿 足他們的薪酬和激勵(lì)需求，他們就很容易離開現(xiàn)在的公司，跳槽到薪酬待遇更具競爭力的公司。這與著名的馬斯洛的需求理論是相符合的，人的第一需求就是生理需 求，然后才會(huì)是高層次的需求。因此薪酬是最基本的，據(jù)合川區(qū)工商聯(lián)2011年第1期《關(guān)于合川區(qū)本土房產(chǎn)企業(yè)人員離職調(diào)查簡報(bào)》資料顯示,2008年12 月至2010年12月合川本土各房產(chǎn)公司人員離職達(dá)450余人,其中企業(yè)員工退休離職為62人,年均離職率占7%;因薪酬不滿主動(dòng)離職為228人,年均離 職率占25%(大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷人員離職為150人，占年均薪酬不滿主動(dòng)離職率為33%;?？埔韵聦W(xué)歷人員離職為78人，占年均薪酬不滿離職率為 17%)，因薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善辭職員工為125人，年均離職率為14%;其它原因離職員工為35人，年均離職率占3.5%。由此說明合川本土房產(chǎn)企業(yè)因 薪酬制度和薪酬激勵(lì)機(jī)制不與時(shí)俱進(jìn)，在外來合川房產(chǎn)企業(yè)競爭中已失去了原有企業(yè)內(nèi)部的公平性，便成了合川本土房產(chǎn)企業(yè)核心人力資源離職的首要原因。
(2)企業(yè)管理水平落后
在一個(gè)管理有序的企業(yè)，核心員工可以把全部精力投入到工作中，而在管理水平落后或者管理混亂的公司，因?yàn)樨?zé)權(quán)不分明、裙帶關(guān)系嚴(yán)重、內(nèi)耗嚴(yán)重等 原因，核心員工就會(huì)無法發(fā)揮應(yīng)有的能力。這在一些小的房地產(chǎn)企業(yè)中尤其明顯，管理制度不健全，企業(yè)戰(zhàn)略政策朝令夕改，企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)本身資 金技術(shù)人力都缺乏，這些都會(huì)造成核心員工的能力的無法施展。例如李明在合川第七建司工作了7年，現(xiàn)任公司行政辦主任助理，他有個(gè)別稱，叫李才子，公司公認(rèn) 最有才華的人。但是李明總是感到不滿足，也總是在工作中感到屈才。他說他的離開和企業(yè)的待遇沒有什么關(guān)系，只是覺得自己有足夠的知識(shí)，企業(yè)也提供了相當(dāng)?shù)?培訓(xùn)，做幾年就應(yīng)該升職。但他總是等不到，而且也覺得自己沒有得到足夠的重視，所以想換工作，想找一個(gè)能配得上自己的企業(yè)。
人的能量，會(huì)隨著人的能力、地位的升高而逐漸增加，如果員工得不到適當(dāng)?shù)陌l(fā)泄或者轉(zhuǎn)移，就會(huì)對(duì)現(xiàn)有狀況不滿，從而導(dǎo)致“逃離”。企業(yè)的員工為什 么會(huì)長期在企業(yè)工作?因?yàn)槠髽I(yè)給員工做了充足的培訓(xùn)，滿足了員工自我學(xué)習(xí)、自我提高的欲望;企業(yè)的員工又為什么會(huì)離開企業(yè)?也是因?yàn)槠髽I(yè)做了足夠充足的培 訓(xùn)，員工的能力得到了大幅度的提高，但是企業(yè)卻不能及時(shí)提供足夠的發(fā)展空間，造成了員工對(duì)現(xiàn)有職位的不滿，并最終離開了企業(yè)。所以個(gè)人能力越強(qiáng)的人，越容 易對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿。因此“欲望管理”是企業(yè)減少優(yōu)秀員工、核心員工離職的重要手段。而相比，來合川的外地大品牌如寶龍、兆甲、萬科等集團(tuán)是國家排列前茅的 大房地產(chǎn)品牌，管理制度科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，員工可以遵照公司管理制度去有條不紊地從事自己的工作，且才華和業(yè)績出重的員工很快就會(huì)得到公司的重視和提拔，這樣工作 必然會(huì)取得更大的收獲，一個(gè)管理水平落后的企業(yè)是不可能做到任人為賢的。因此，企業(yè)管理水平的落后成為了合川房企核心人力資源離職的第二大原因。
(3)不能為核心員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)
房地產(chǎn)的核心人力資源雖然是能為企業(yè)創(chuàng)造出較高的利潤，是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，但是核心人力資源不是一成不變的。高強(qiáng)度的工作使得員工每天 只是應(yīng)付眼前的工作，而忽視了學(xué)習(xí)和自我能力的提高。而企業(yè)如果更是缺乏有效的經(jīng)常的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，核心員工也會(huì)變得不核心，無法在激烈的競爭中，創(chuàng)造出能與 來合大品牌房地產(chǎn)企業(yè)抗衡的優(yōu)秀產(chǎn)品和全新的營銷模式。特別是一些小的房地產(chǎn)公司，例如，合川的第七建筑公司,2010年7月雖然對(duì)工作10年以上的大 專,年齡在40歲以下的核心員工提供了略高于本土市場價(jià)格的薪酬待遇，但是卻從來不提供他們學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，認(rèn)為學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)是員工自己的事情。
在這種情況下，香港寶龍地產(chǎn)集團(tuán)來合川招聘管理和技術(shù)人員,開出的條件是“凡從事房地產(chǎn)工作5年以上,年齡在35歲以下,且具有專、本科學(xué)歷的 人員,從招聘之日起,凡愿意在職深造進(jìn)修本專業(yè)的,學(xué)習(xí)期間工資及福利全額照發(fā),畢結(jié)業(yè)后在本公司合同期內(nèi)工作員工的學(xué)習(xí)費(fèi)用(含差旅)全額報(bào)銷……”。 2010年8月合七建司中層以上管理人員在1個(gè)月內(nèi)有6人離職到了寶龍集團(tuán)就職,由此說明大房地產(chǎn)公司提供給這些員工同樣的或更高的薪酬待遇，并且提供定 期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，很多合川本土房企的員工就會(huì)產(chǎn)生離職傾向。因?yàn)?，現(xiàn)在的房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不是過去人們認(rèn)為的簡單的知識(shí)科技含量低的行業(yè)，創(chuàng)新精神和理念 已經(jīng)變的非常重要，創(chuàng)新精神如何而來，就是靠不斷的學(xué)習(xí)不斷地接受新事物而來。缺乏學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，可能會(huì)使得現(xiàn)在所謂的核心人力資源在不久的以后就變得 目光短淺、固步自封，其創(chuàng)造的產(chǎn)品和營銷理念都不再有市場競爭力，那么核心人力資源也會(huì)變得不再核心，就會(huì)淪為普通人力資源。因此，缺乏有效的學(xué)習(xí)和培訓(xùn) 機(jī)會(huì)也是合川房企核心人力資源離職的又一大原因。
(4)企業(yè)組織內(nèi)部缺乏凝聚力和向心力
馬斯洛的需求理論中第三和第四層的需求是情感和歸屬的需要、尊重的需要。核心員工因?yàn)橛兄怀龅墓ぷ髂芰?，他們能很容易再找到同等待遇或者更?待遇的工作，因此他們對(duì)工作氣氛的要求就比一般員工要高。有凝聚力和向心力的企業(yè)會(huì)使得員工有家的感覺和被尊重的感覺，即使面對(duì)外面再誘人的薪酬待遇，員 工也會(huì)被現(xiàn)在舒適的企業(yè)文化所吸引，不會(huì)輕易跳槽。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力和向心力，員工關(guān)系淡漠，核心員工的工作滿意度就會(huì)降低，隨之工作效率也會(huì)受到 影響。因此，企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力和向心力也是造成合川房企核心人力資源離職的一個(gè)關(guān)鍵因素。
3.核心員工自身個(gè)人原因
除就上面所提及的組織外部原因和組織內(nèi)部原因之外，核心員工自身的個(gè)人原因也是促使他們離職的一大重要原因。核心員工與普通員工相比，他們更注 重自我能力的挑戰(zhàn)和提升，而不是工作內(nèi)容的一成不變。尤其是現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)核心人力資源多是知識(shí)型員工，他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)來 更新知識(shí)，他們不滿足于終身就業(yè)于一家企業(yè)，希望的是追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高，而不是一勞永逸的穩(wěn)定的工作單位。他們出色的工作能 力和良好的知識(shí)素養(yǎng)使得他們能很容易地找到待遇好的工作，因此他們有更多的選擇機(jī)會(huì)，也就更容易在一個(gè)公司主動(dòng)離職。他們注重能力與現(xiàn)實(shí)的完美契合，當(dāng)他 們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作環(huán)境無法提供給他們施展能力的平臺(tái)，他們會(huì)很果斷地選擇離職。另外，其他一些促使核心員工離職的個(gè)人原因還有家庭、讀書深造及健康等原 因，但就個(gè)人原因而言，最主要的原因還是這些核心員工追求自我能力的挑戰(zhàn)和提升，認(rèn)為原工作單位已經(jīng)不能滿足這一需求，從而主動(dòng)離職選擇更能發(fā)揮其能力的 地方任職。例如，劉濤是剛調(diào)到合川金九房產(chǎn)企業(yè)工作不久，因工作業(yè)績突出提拔為公司副總經(jīng)理，分管企業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營工作，有著很深厚的人力資源管理背景，30 多歲的他非常自信，而且很有內(nèi)涵，善長挑戰(zhàn)性工作，劉濤原先是一家特許經(jīng)營企業(yè)的人力資源總監(jiān)。由于多年人力資源工作的經(jīng)驗(yàn)，又加之深厚的理論素養(yǎng)，工作 起來得心應(yīng)手，頗受公司總經(jīng)理賞識(shí)，公司其他管理成員對(duì)他也很尊敬。公司雖然發(fā)展很快，規(guī)模也不小，但卻一直都沒有績效管理系統(tǒng)：只是月底時(shí)根據(jù)員工的表 現(xiàn)適當(dāng)發(fā)些獎(jiǎng)金，但由于缺乏發(fā)放依據(jù)，員工們?cè)谒较乱差H有怨言，總覺得不公平。劉濤發(fā)現(xiàn)后，便向總經(jīng)理提出實(shí)行科學(xué)的績效考核和績效管理的想法，并得到了 總經(jīng)理的肯定與支持。于是，劉濤經(jīng)過半個(gè)月的努力，終于起草了一份績效考核辦法。并在公司進(jìn)行了大力的推廣，雖然沒有聽到什么反對(duì)意見，但劉濤卻感覺到大 家對(duì)他的態(tài)度好像不那么尊重了，甚至有些管理者在周一例會(huì)時(shí)也頗有微詞。難道是績效考核體系出了問題?但他仔細(xì)核查后，發(fā)現(xiàn)不存在技術(shù)上的問題。到底是什 么原因呢?
最后，跟劉濤很有交情的房產(chǎn)銷售部張華經(jīng)理向劉濤透露了秘密所在。張華經(jīng)理說：“根本不是績效考核體系的問題，大家之所以對(duì)你冷淡，其實(shí)是很多 人都通過氣的。原來你在公司呼風(fēng)喚雨，所處理的事情又都給公司帶來了很大的經(jīng)濟(jì)收益。你成了老板心中的紅人，而原來和老板一起創(chuàng)業(yè)的人卻被老板疏遠(yuǎn)了，甚 至成了你的手下。他們?cè)诒车乩镎f過，只要有你在，他們就沒有出頭之日。尤其是你下面的那個(gè)人事部副經(jīng)理，他曾經(jīng)和我說過，你要是不走，他永遠(yuǎn)當(dāng)不上人事 部總監(jiān)。還有，上次你批評(píng)的那個(gè)銷售部李副經(jīng)理，你知道他是什么人么?實(shí)際上他是公司的股東，但因能力不行，所以才屈于此職。”
等張華經(jīng)理說完，劉濤終于知道為什么會(huì)這樣了，原來績效考核有個(gè)特點(diǎn)，就是在起初實(shí)行的時(shí)候，無論你的體制有多科學(xué)，有多正確，都會(huì)遇到大家的 抵觸，這是緣于習(xí)慣的問題，而且人們一旦被評(píng)價(jià)為不優(yōu)秀，難免心理有情緒，說一些不公正的話。而且，績效考核在經(jīng)濟(jì)上帶來的效益有滯后性，通常是一年后才 能產(chǎn)生明顯收益。所以績效考核是個(gè)“前期投入不得好”的工作。果然，績效考核制度在堅(jiān)持了半年不到中途夭折了。劉濤在公司也失去了合作伙伴，連正常的工作 都得不到合作與幫助，部門內(nèi)的員工對(duì)他也有了很大的意見。于是劉濤找到了總經(jīng)理，雖然總經(jīng)理對(duì)劉濤的能力依然欣賞，但現(xiàn)在的格局讓總經(jīng)理也很難做出選擇： 在經(jīng)過劉濤多次努力無效后，劉濤選擇了辭職。事后，劉濤曾開玩笑地說，這是一場英雄和“人民”戰(zhàn)爭，英雄是必?cái)〉?，因?yàn)槿绻麤]有人民，英雄是不必要的。
權(quán)威專家統(tǒng)計(jì)，人才離開企業(yè)，有70%人是因知識(shí)型員工過于自負(fù),為人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，厭倦了人事關(guān)系而產(chǎn)生的。其中人際關(guān)系不協(xié)調(diào)又有80%原因是因?yàn)?ldquo;職場政治”，有些是顯性的，有些是連老板都不知道的“隱性政治”。員工跳槽有的時(shí)候也是不得已而為之的。
人心還是自私的，雙贏時(shí)所產(chǎn)生的熊熊烈火未必能融化自私所產(chǎn)生的那座冰山。從求職者的角度來講，職場不僅僅是取得經(jīng)濟(jì)利益的場所，更重要的是他 們實(shí)現(xiàn)自我的場所。人生是追求快樂的，“我快樂，之所以我存在”。在金錢和幸福之間，人們往往更傾向于幸福，何況職場所帶來的經(jīng)濟(jì)效益是可彌補(bǔ)的(人們可 以通過更換工作得到相同或者更高的利益，并得到精神愉快的可能性)。這對(duì)跳槽的人來說何樂而不為呢?雖然會(huì)有短暫的傷害，但終究可以修復(fù)，而對(duì)企業(yè)的傷害 呢，雖然不可以妄斷，但也可以說，有些卻是致命的。也有人問過筆者，難道職場政治不可以避免么?回答是不可以，有人就會(huì)有政治，只不過有的老板把職場政治 做成了可控制、可衡量、具有激勵(lì)性的體制，而有的老板卻把職場政治做成了企業(yè)人才成長和發(fā)展的“墳?zāi)?rdquo;。
四、合川房產(chǎn)企業(yè)核心人力資源離職管理對(duì)策
企業(yè)核心人力資源的離職是不可避免的，正如Bain&Co國際顧問公司執(zhí)行董事湯姆•蒂藺尼所說：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu) 秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為你能永遠(yuǎn)困住人才，那卻是愚蠢 的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。”
由此，本文對(duì)合川房地產(chǎn)企業(yè)核心人力資源的離職管理，并非只是思考如何采取措施避免核心人力資源的離職，而且也應(yīng)該考慮，當(dāng)核心人力資源的離職 心意已定，企業(yè)的人力資源管理人員該如何把離職管理做到最好，把損失減少到最低，甚至聰明的人力資源管理者會(huì)讓企業(yè)從離職人員身上受益，使離職的核心人力 資源在離職后還能為原來企業(yè)出謀劃策。例如，合川本土的小型房地產(chǎn)企業(yè)德佳公司的某核心員工，跳槽到了剛剛進(jìn)入合川中奧集團(tuán)成為業(yè)務(wù)骨干，如果德佳房地產(chǎn) 公司的人力資源管理人員在這位員工的離職過程中從大局出發(fā)，妥善處理，使得這位員工感覺到溫暖和被尊重，這位員工就會(huì)對(duì)原公司報(bào)有感恩的心理。如果以后有 好的合作機(jī)會(huì)，他會(huì)把合作機(jī)會(huì)優(yōu)先給他曾經(jīng)工作過的德佳公司，他可以作為兩家房地產(chǎn)企業(yè)的橋梁，在合作開發(fā)某項(xiàng)目時(shí)對(duì)兩方都起到重要作用，這樣，對(duì)德佳房 地產(chǎn)公司來說，這個(gè)離職的員工雖然離職了，但是同事又成了公司的伙伴和合作者。
因此，本文在分析合川房企核心人力資源離職管理對(duì)策時(shí)，從兩個(gè)角度去分析。一是積極尋找對(duì)策去盡量避免核心人力資源的離職，二是當(dāng)核心人力資源離職意向堅(jiān)定，人力資源管理者該如何去實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的離職管理。其中，著重探討后者。
(一)企業(yè)核心員工離職的防范
促使核心員工離職的外部原因和個(gè)人原因，是很難有針對(duì)措施去解決的，但是人力資源部門可以在影響核心員工離職的組織內(nèi)部原因入手，積極尋找對(duì)策來減少核心人力資源的流失。針對(duì)前面提出的合川房地產(chǎn)企業(yè)核心人力資源離職的四大組織內(nèi)部原因，現(xiàn)提出如下對(duì)策。
1.建立建全有效的薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制
合川房地產(chǎn)行業(yè)要根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定符合自身特點(diǎn)的動(dòng)態(tài)的薪酬制度和激勵(lì)體制，增強(qiáng)體制的公平性與合理性，要著重調(diào)查當(dāng)?shù)厥袌?，找到市場薪?競爭的契合點(diǎn)，及時(shí)增加核心員工的薪酬待遇，盡快制定和完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，這樣才能讓核心人力資源感覺到薪酬和激勵(lì)機(jī)制的公平合理，從而降低其離職傾向。 并且，房地產(chǎn)企業(yè)要把核心人力資源的薪酬待遇和激勵(lì)機(jī)制和普通員工有所區(qū)分，把薪酬激勵(lì)與工作業(yè)績掛鉤，這樣才能激發(fā)核心人力資源工作的熱情。同時(shí)，核心 員工主要是知識(shí)型員工，他們的業(yè)績有時(shí)是無法量化的，因此評(píng)斷他們的工作業(yè)績時(shí)要有靈活的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能完全量化，要針對(duì)不同崗位設(shè)置不同的績效和薪酬模 式。
比如，合川房地產(chǎn)企業(yè)中的策劃人員，其工作無法和銷售員一樣量化，其策劃創(chuàng)意可能只是一個(gè)頭腦出突然想到的項(xiàng)目策劃引爆點(diǎn)，這個(gè)引爆點(diǎn)就能為項(xiàng) 目創(chuàng)造巨大的利潤。以合川的“學(xué)府中央”項(xiàng)目為例，其最有名的廣告語是“這里是你孩子成長的起點(diǎn)”，這句廣告語簡單明了，讓許多合川人耳熟能詳，因?yàn)樗c 合川最有名的合川中學(xué)僅僅一步之遙。假如這句廣告語是學(xué)府中央這個(gè)項(xiàng)目所在公司一個(gè)普通策劃員工所想，他的薪酬怎么計(jì)算?這句廣告語瞬間擴(kuò)大了項(xiàng)目的知名 度，但是這個(gè)策劃員的工作是無法量化的。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理者根據(jù)各個(gè)崗位不同來設(shè)定不同的薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
2.加強(qiáng)提高管理者的能力和水平
提高企業(yè)的管理水平，主要從提高管理者的管理能力入手，只有管理者的管理能力提高了，才能提高對(duì)員工的影響力。然后要借鑒知名公司，并因地制宜 地結(jié)合本企業(yè)實(shí)際來建立一整套科學(xué)的管理制度，并嚴(yán)格遵守，從而避免管理混亂、工作職責(zé)不明確、任人唯親等現(xiàn)象，從而使得核心人力資源不受混亂的管理制度 的影響，全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。
3.為核心管理員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)
與普通員工相比，企業(yè)核心員工有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)來更新知識(shí)，因此企業(yè)為了滿足核心員工這一需求，就必須提供有效的學(xué)習(xí) 和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。雖然在提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)投入了一部分資金，但是這些學(xué)習(xí)培訓(xùn)換來的收益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的那部分資金的。企業(yè)核心人員工是創(chuàng)造價(jià)值的最 主要的人，他們的知識(shí)技能的及時(shí)更新會(huì)給企業(yè)帶來更多創(chuàng)新的東西，這也正是現(xiàn)在合川房地產(chǎn)行業(yè)所急需的東西，現(xiàn)在合川房地產(chǎn)的競爭已不再僅僅是質(zhì)量數(shù)量之 爭，人們購買房子不僅買的是房子的基本居住功能，人們對(duì)房子寄予了更多需求，如審美需求、心理需求、環(huán)保需求、時(shí)尚需求等。這些需求的制造，就是要靠核心 人力資源源源不斷的創(chuàng)新理念。因此，合川房地產(chǎn)企業(yè)定期向企業(yè)核心員工提供有效的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足核心人力資源的知識(shí)和能力提高需求，從而減少他們 的離職傾向。
4.培育企業(yè)文化增強(qiáng)員工凝聚力
企業(yè)不僅要靠制度留人，還可以靠文化靠感情留人。對(duì)內(nèi)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)把企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的價(jià)值觀傳達(dá)給企業(yè)員工，營造和諧健 康開明的企業(yè)文化;從點(diǎn)滴的事情上關(guān)心員工，特別是核心員工，讓員工有種在家里的感覺，這樣才能更加努力地為企業(yè)奉獻(xiàn);并且，要通過一系列活動(dòng)溝通員工之 間的感情，使員工關(guān)系不再淡漠。對(duì)外，應(yīng)注重品牌建設(shè)，弘揚(yáng)企業(yè)經(jīng)營理念和策略，促進(jìn)員工價(jià)值觀的趨同，從而減少核心人力資源離職的意愿。
(二)企業(yè)核心員工離職管理的具體措施
預(yù)防措施能起到一定作用，但是核心員工一般是工作能力突出、言行果斷的人，他們一旦有了離職的意愿，一般都是去意已定，人力資源部門工作人員除 了誠心挽留之外，也要做好一系列離職管理工作，從而把核心員工離職帶來的損失降低到最小，甚至還能從通過有效的離職管理獲得利處。優(yōu)秀的人力資源管理者會(huì) 用寬容的心態(tài)、友善的態(tài)度來處理離職管理，使得離職管理也富有人性化，為企業(yè)的整體形象加分，并以后招募到更優(yōu)秀的人才打下基礎(chǔ)。
1.離職管理要持友善態(tài)度
企業(yè)粗暴簡單地對(duì)待要主動(dòng)離職的核心人力資源，不僅會(huì)使得要離職的員工去意更決，也會(huì)影響到在職員工的情緒。企業(yè)對(duì)待離職員工特別是核心員工的 態(tài)度，會(huì)影響到在職員工的心理，如果企業(yè)對(duì)待要離職的員工的態(tài)度很惡劣，在職員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)是不可信的，從而使得員工和企業(yè)的關(guān)系不像企業(yè)所期待的那樣親 密和融洽，并且，還會(huì)通過口頭傳播，對(duì)企業(yè)形象和聲譽(yù)造成損失，從而影響到企業(yè)在以后招募到更優(yōu)秀的人才。而如果企業(yè)以友善的態(tài)度對(duì)待要離職的員工，在挽 留不成的情況下，積極協(xié)助離職員工交接工作順利離職，甚至舉行歡送活動(dòng)和送禮物給離職員工，會(huì)讓在職員工感覺到企業(yè)對(duì)待離職員工尚且有完整、人性化的解決 方案，更何況在職員工，這樣會(huì)使得在職員工對(duì)本企業(yè)有更強(qiáng)烈的忠誠心，也有立于樹立企業(yè)的品牌形象。
2.對(duì)核心員工離職面談
當(dāng)核心人力資源提出辭職，人力資源部門的工作人員多會(huì)首先選擇離職面談來挽留。建議合川房企在進(jìn)行挽留核心人力資源的離職面談時(shí)，要離職的核心 員工的直接管理者和人力資源部門的管理者一起同要離職的核心員工進(jìn)行一次或多次坦誠的談話，這樣更能體現(xiàn)對(duì)員工的重視。離職面談?dòng)袃蓚€(gè)作用，一個(gè)作用是通 過誠懇的離職面談，試圖挽留住要辭職的核心員工，另一個(gè)作用是通過離職面談，做深入的離職調(diào)查，這樣能了解到員工離職的真正原因，并了解對(duì)企業(yè)整體管理和 人力資源管理方式和成效的評(píng)價(jià)，得到其對(duì)企業(yè)提出的合理化的建議和意見，從而在以后的管理工作中改正和完善，以避免出現(xiàn)更多的離職現(xiàn)象。但是在現(xiàn)實(shí)中，許 多離職員工都不愿意說出真實(shí)的離職原因，這就需要到企業(yè)人力資源工作者出色的離職面談技巧,掌握科學(xué)的方法。比如下面這段對(duì)企業(yè)核心員工離職面談技巧方法 值得企業(yè)從事HR管理者很好的借鑒參考：
“李靜，聽到你要離開我們的消息后，我感到非常震驚。三年前你加入我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，正是經(jīng)濟(jì)環(huán)境開始走向低迷的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)較 少，我們也一直沒有能力來進(jìn)行晉升和工資調(diào)整的工作，尤其是針對(duì)我們的骨干員工。但我想告訴你的是，你毫無疑問已被我們列入骨干員工之列，管理層均認(rèn)為你 是一名‘保留對(duì)象’，我們會(huì)盡可能地滿足你的要求，使你留下來和我們?cè)谝黄稹?duì)你要離開我們，去尋找更廣闊發(fā)展空間的決定我非常尊重，但我還是希望你能告 訴我是什么促使你尋找外部空間的發(fā)展機(jī)會(huì)。如果不介意的話，你能告訴我他們向你提供的職位和薪酬標(biāo)準(zhǔn)嗎?我想知道我們面對(duì)的是一個(gè)什么樣的競爭對(duì)手。”
在傾聽了員工的解釋之后，應(yīng)該按照以下的模式來繼續(xù)你們的談話：
“雖然現(xiàn)在我還不能對(duì)你做出任何承諾，因?yàn)槟壳拔覀內(nèi)蕴幱谡{(diào)查了解的階段，但我可以代表管理層向你表示，我們將會(huì)在公司內(nèi)部向你提供同等的機(jī) 會(huì)。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的好轉(zhuǎn)，我們預(yù)計(jì)企業(yè)的收益將有所上升，這樣我們就有實(shí)力對(duì)骨干員工做出相應(yīng)的回報(bào)。我想說的是：盡管錢不是最重要的，但如果我們能夠滿 足你的期望薪酬、職銜或新的工作職責(zé)，我們希望你考慮留下來。”
“盡管我不能對(duì)你許諾什么，但我們真的想讓你留下來，我希望你能考慮與我們共同商議這件事。從另一個(gè)角度來說，對(duì)你我們也許可以飾演獵頭的角色，在企業(yè)內(nèi)可以讓你承擔(dān)更新的工作職責(zé)，你是否愿意就此事與我們討論?”
這樣的帶有誠實(shí)、無私色彩的條件方式通常會(huì)被人欣然接受。畢竟對(duì)員工來說，長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃要比暫時(shí)的金錢有吸引力得多，這樣做也可以使企業(yè)避免一些的頭號(hào)誤區(qū)------“錢是唯一要素”。
許多無效的條件源于雇主只出于金錢的考慮或缺乏誠意，員工可能會(huì)有這樣的反映：“他們?yōu)槭裁船F(xiàn)在才給我漲工資，如果我真這么能干，兩年前他們就應(yīng)該這么做。”“他們一直在哭窮，現(xiàn)在我要走了，突然又發(fā)這么多獎(jiǎng)金，早干嘛去了，還是算了吧…….。”
假如你的條件可能達(dá)不到競爭對(duì)手給出的標(biāo)準(zhǔn);或者你沒有能力給付高額的薪酬，或者企業(yè)的內(nèi)部平衡機(jī)制使你無從下手(即使你的預(yù)算夠用)，再或者 因?yàn)榫幹茊栴}而無法提供更多的晉升名額。在諸多的限制之下，你需要更有創(chuàng)造性地進(jìn)行與對(duì)方交流，提出一些員工還沒有想到的發(fā)展機(jī)會(huì)不失為一個(gè)好辦法。比 如：“李靜，我非常高興我們可以就你能否留下來繼續(xù)工作的話題進(jìn)行坦率的交流，我們也一直在企業(yè)中尋找像某公司提供給你的發(fā)展機(jī)會(huì)，我們也非常愿意就此與 你進(jìn)行更深一步的討論。”
“首先，我想讓你知道，我們從來沒有忽略你對(duì)整個(gè)部門乃至公司的貢獻(xiàn);其次，我們可能滿足不了某公司對(duì)你開出的全部條件。據(jù)你所述，他們?yōu)槟闾?供一個(gè)主管職位，管理6個(gè)人，年薪10萬元;而如果你愿意繼續(xù)留任的話，我們將會(huì)把你的年薪從7.3萬元升至8.6萬元，而且我們也會(huì)為你重新安排人手， 使你手下的雇員總數(shù)達(dá)到4個(gè)人……。”
“除此之外，公司準(zhǔn)備向你提供為期兩年的培訓(xùn)計(jì)劃，并且明年計(jì)劃安排你去進(jìn)行一次為期兩周的旅行考察，可以在那里結(jié)識(shí)那些你經(jīng)常在電話中聯(lián)絡(luò)的 人，進(jìn)而構(gòu)建新的溝通渠道?；蛟S在不遠(yuǎn)的將來，你將會(huì)有機(jī)會(huì)到總部去工作。另外，你是一名老員工，公司除了會(huì)繼續(xù)增加你的福利外，還會(huì)考慮優(yōu)先向老員工提 供更多的晉升機(jī)會(huì)。”
“我們請(qǐng)你對(duì)此加以考慮，與你的家人商議后盡快給我們一個(gè)答復(fù)，你覺得怎么樣?”
根據(jù)上述的面談交流展開工作，你無疑會(huì)獲得一個(gè)留住人才的機(jī)會(huì)，即使你沒有挽留成功，你的所作所為也會(huì)證明你是一名專業(yè)人士：你將雇員的職業(yè)生 涯發(fā)展列于自己的實(shí)際所需之上，在整個(gè)事情的處理過程中顯得冷靜和成熟。盡管事情的結(jié)果可能超出了你的控制范圍，但處理這一事件的過程可以證明你在企業(yè)中 的領(lǐng)導(dǎo)地位并讓你感覺很棒。隨著經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)，保證你的骨干員工各就各位非常重要。事實(shí)上，從現(xiàn)在開始，你應(yīng)該花費(fèi)一些時(shí)間考慮你的骨干員工人選，并籌劃將 采取何種措施來挽留他們，這一工作應(yīng)列為從事HR管理者案頭工作中的頭等大事。
在雇員做出離職決定之前，與他們進(jìn)行有關(guān)職業(yè)生涯規(guī)劃的溝通至關(guān)重要，至少它可以幫助你避免在與離職員工面談交流中陷入尷尬兩難的境地。
3.保持與核心員工離職后的良好溝通
在核心員工離開企業(yè)后，企業(yè)不應(yīng)該斷絕了和離職員工的所有聯(lián)系，而是應(yīng)該保持積極的聯(lián)系和溝通，把企業(yè)最新的發(fā)展動(dòng)態(tài)告知離職的員工，并根據(jù)離 職員工反饋的信息建立離職核心員工信息庫。在企業(yè)有大型活動(dòng)的時(shí)候，可以發(fā)出邀請(qǐng)函給離職的核心員工，讓其感受到被尊重和一種歸屬感，并產(chǎn)生感激心理，原 企業(yè)需要其提供幫助的時(shí)候，離職員工仍能和在職時(shí)一樣心甘情愿奉獻(xiàn)自己的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)。核心員工雖然離職了，但是他們到了其他企業(yè)，一般也會(huì)成為新企 業(yè)的核心人力資源，在有良好的合作機(jī)會(huì)時(shí)，離職員工首先會(huì)考慮仁道的原企業(yè)。因此，和離職的核心員工保持良好的溝通聯(lián)系，是企業(yè)人力管理的明智之舉。
4.完善企業(yè)返聘制度
人力資源管理者的良好的離職管理應(yīng)該是以一種寬容的平和的心態(tài)看待核心員工的離職，允許并歡迎核心員工再回來，這也是現(xiàn)在許多知名大公司的做 法，值得合川房企借鑒。比如IBM對(duì)于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經(jīng)理會(huì)經(jīng)常保持跟他們的溝通、聊天，仔細(xì)傾聽他們有價(jià)值的意見，關(guān)心他們離 開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因?yàn)樗麄冸x開IBM 而對(duì)他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認(rèn)為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會(huì)學(xué)到一些 東西，如果他們?cè)敢饣豂BM，公司的門總是敞開的，他們會(huì)增加新的價(jià)值。合川房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒知名大公司離職管理的做法，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際因地制宜制定 出適合本企業(yè)的返聘制度。
根據(jù)調(diào)查和在本行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)得知，合川房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)都是排斥對(duì)離職員工的返聘，并認(rèn)為員工主動(dòng)離職是對(duì)公司的背叛。隨著合川房地產(chǎn)市 場競爭的加劇，這些房地產(chǎn)企業(yè)必須改變思路，從節(jié)約成本增加利潤的大局出發(fā)，以寬廣的胸懷容納離職人員的歸來。美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職 以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。因此，合川的房地產(chǎn)企業(yè)可把離職員工納入其人 才招聘范圍，建立返聘制度，畢竟，房地產(chǎn)是資金、技術(shù)、知識(shí)密集型行業(yè)，培養(yǎng)人才需要很多的資金投入，返聘的人員比新人更加了解企業(yè)文化和業(yè)務(wù)，招聘和培 養(yǎng)成本低，并且還可以為企業(yè)帶來更多的新經(jīng)驗(yàn)，從而在很短的時(shí)間內(nèi)就為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
結(jié)論：
本文立足于合川房地產(chǎn)市場的大環(huán)境，以合川的房地產(chǎn)企業(yè)為研究對(duì)象，挖掘了其核心人力資源的離職的主要原因，并提出了離職管理的相應(yīng)對(duì)策措施。 合川的房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了高度競爭的階段，外地來合川的大品牌房地產(chǎn)企業(yè)在資金和管理上的雄厚實(shí)力，使得合川本土房地產(chǎn)企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，合川房地產(chǎn)企業(yè)要 在激烈的房地產(chǎn)市場競爭中立足，必須積極應(yīng)變，在人力資源管理方面很下功夫，留住核心人力資源，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)造力，才能創(chuàng)造出在建造模式和營銷模 式都先進(jìn)的產(chǎn)品與大品牌房地產(chǎn)企業(yè)抗衡，從而在競爭中立于不敗之地。
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