對銷售人員考核特點的分析
【摘要】
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，銷售決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，銷售崗位也往往是企業(yè)人力投資成本最高的崗位，如何考查銷售人員的工作完成情況，如何進行有效的激勵，怎樣才能充分調(diào)動銷售人員的工作主動性是現(xiàn)代企業(yè)不斷探索的人力資源領域，此問題的歸結在于——如何對銷售人員進行考核？其有別于其它崗位的特征有哪些？本文從銷售、銷售人員及考核概念入手，結合銷售人員工作內(nèi)容對銷售人員的考核特點進行闡述，以探討銷售人員的考核模式。
【關鍵詞】銷售 銷售人員 考核特點
【正文】
一、幾個基本概念的闡釋
（一）銷售和銷售人員的涵義
銷售，是市場營銷眾多的組成部分之一。從商業(yè)意義上說，人員推銷是指通過銷售人員個人與潛在的顧客之間進行信息溝通，從而說服顧客去購買自己手中的某中產(chǎn)品。其中所指的產(chǎn)品可以包括某種貨物、即某種能夠滿足人們某種需要的東西。（注1）
按照管理學對市場營銷的定義：市場營銷是指與市場有關的人類活動，即以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變潛在交換為現(xiàn)實交換的活動。所謂銷售人員是指希望從別人那里取得資源并愿意以某種有價之物作為交換的人。
（二）考核，績效評估的涵義
“績效”（performance）,其含義是“表現(xiàn)”，是個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體。“考核”一詞，其含義是評價、評估，是一定的主持人對被考核對象的評價和打分。績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。（注2）
二、企業(yè)銷售人員績效考核的目的與意義
企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須要注重企業(yè)營銷方面應進行的選擇與變革，進行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面的創(chuàng)新。以適應世界經(jīng)濟一體化、全球化和網(wǎng)絡化帶來的激烈的市場競爭，謀求企業(yè)的興旺與發(fā)展。而這一切的營銷創(chuàng)新都離不開營銷人員，如何對銷售人員進行全面、科學有效的考核，培養(yǎng)出優(yōu)秀的銷售人員，充分調(diào)動銷售人員的積極性，是一個值得探討的問題。
（一）企業(yè)銷售人員考核的目的
營銷人員績效考核的主要目的是通過正確、客觀、公正的建立績效考核的體系，評價營銷人員對企業(yè)貢獻的基礎上，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，培養(yǎng)人才、提高效率、提高公司整體競爭力、促進企業(yè)和營銷人員的良性成長，實現(xiàn)團隊規(guī)范化管理，最終使企業(yè)獲得更大利潤。企業(yè)中營銷人員的全部行為可以概括為壓力、動力和吸引力，績效考核就是盡可能的減少壓力，擴大動力和吸引力。壓力是指營銷人員最基本的業(yè)績壓力、團隊壓力、內(nèi)部協(xié)調(diào)壓力等；吸引力是指提高企業(yè)的文化傾向企業(yè)的遠景對營銷人員的感召力；動力是指個人職業(yè)生涯的一種實現(xiàn)，公司給予員工的薪酬計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓計劃、甚至持股計劃等。盡可能的擴大動力和吸引力，就會無形中提高營銷人員工作積極性、主動性，從而達到公司以業(yè)績考核為手段提高公司競爭力的目的。
（二）企業(yè)銷售人員考核的意義
市場導向使企業(yè)視營銷為企業(yè)的生命，美國最具權威的銷售業(yè)雜志《銷售力量》列出了美國125家最大的制造企業(yè)和125家最大的服務機構的銷售隊伍的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。250個機構總共雇用了967,000名銷售人員。這些人為它們的公司創(chuàng)造了2.4萬億美元的銷售額（其中還不包括零售商店的銷售人員）。以上數(shù)據(jù)可以使我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：967,000名銷售人員中，每個人對企業(yè)的平均貢獻是250萬美元；而包括非銷售人員在內(nèi)的所有企業(yè)職員的平均銷售額是20萬美元。顯而易見，銷售是企業(yè)經(jīng)濟前進的驅(qū)動輪。（注3）是與競爭性企業(yè)短兵相接的人，造就一支強而有力的營銷隊伍是企業(yè)的首要工作，企業(yè)營銷人員績效考核的作用和意義重大。
首先，評估在雇主們的績效管理過程中扮演或者應當扮演一個必不可少的角色；如果你沒有定期檢查員工的績效，那么對于雇主的戰(zhàn)略目標分解成員工的具體目標并對員工進行培訓這一點是沒有好處的。其次，評估可能使雇主和下屬員工一起研究應對評估所可能發(fā)現(xiàn)的不足的辦法，同時也可以進一步鞏固員工們的成功經(jīng)驗。第三，評估可以對職業(yè)規(guī)劃起到很有效的幫助作用，因為員工所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢使我們有機會評估員工的職業(yè)計劃。最后，評估往往都會促使雇主做出一些加薪和升職的決定。（注4）
企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動是每位企業(yè)管理者最關心的問題，績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否合理、管理層對績效考核實施、控制是否公平準確，會直接影響一線營銷人員的積極性，營銷人員的積極性和表現(xiàn)，會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響，所以營銷人員的績效考核具有重要意義。
三、對銷售人員的工作內(nèi)容分析
工作說明書是對崗位工作的全面介紹，掌握工作的全部要素信息，才能對崗位人員進行考核與測評。銷售人員的崗位內(nèi)容最為豐富繁雜，其涉及到與各個部門的通力協(xié)作。
根據(jù)銷售人員工作內(nèi)容編寫形成的職務說明書，以闡述其工作范疇。
表一：職務說明書——營銷部經(jīng)理（注5）
崗位名稱 營銷部經(jīng)理 崗位編號
所在部門 營銷部 崗位定員
直接上級 總經(jīng)理 工資等級
直接下級 營銷部全體人員 薪酬類型
所轄人員 崗位分析日期
本職：全面負責營銷部各項工作，制定營銷目標和計劃并組織執(zhí)行；合理安排本部門人員和工作；分析市場信息，正確判斷營銷環(huán)境；塑造企業(yè)和產(chǎn)品形象，做好對外宣傳工作；完成銷售目標、回款目標和服務工作。
職責與工作任務
職責一 職責表述：協(xié)助總經(jīng)理制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大營銷決策提供建議和信息支持
工作任務 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略組織制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
負責組織搜集國內(nèi)外相關行業(yè)政策、競爭對手信息、客戶信息等，分析市場發(fā)展趨勢
定期、準確地向公司總經(jīng)理和相關部門提供有關銷售情況、費用控制、應收賬款等反映公司營銷工作現(xiàn)狀的信息，為公司重大決策提供信息支持
職責二 職責表述：促進產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)
工作任務 組織市場調(diào)研，并及時將結果反饋給相關部門，提出產(chǎn)品開發(fā)、改進建議
與相關政府部門、上級單位、用戶保持聯(lián)系，促進新技術、新產(chǎn)品立項
職責三 職責表述：領導部門員工完成市場推廣、銷售、服務等工作
工作任務 根據(jù)年度營銷目標，制定本部門工作計劃和預算，并組織執(zhí)行
組織市場推廣和產(chǎn)品宣傳工作，擴大公司及產(chǎn)品知名度，實現(xiàn)公司銷售目標
負責接待重要客戶，組織公關活動，與客戶維持良好的關系
負責組織對外報價、投標、合同談判、合同簽訂等銷售工作
負責組織客戶需求預測，參與確定成品分包廠家，會簽分包合同，及時滿足市場需求
組織協(xié)調(diào)各項目組完成現(xiàn)場交貨、驗收測試與開通、現(xiàn)場維護、客戶培訓和售后服務工作
負責組織客戶管理，建立產(chǎn)品維護檔案和客戶檔案
領導各項目組成員及時回收貨款，減少應收賬款、參與確定分包廠付款、結算工作
協(xié)調(diào)本部門與生產(chǎn)、技術開發(fā)、財務等相關部門的工作關系
職責四 職責表述：參與公司全面質(zhì)量管理制度體系的建設
工作任務 組織營銷部全面質(zhì)量管理體系的建設
參與制定公司有關營銷質(zhì)量管理及服務標準，并監(jiān)督檢查實施情況
及時反饋產(chǎn)品質(zhì)量信息，協(xié)助解決重大質(zhì)量事故
職責五 職責表述：負責營銷部內(nèi)部的組織管理
工作任務 組織制定和落實各項營銷管理制度、管理規(guī)章
負責公司營銷隊伍建設，選拔、配備、培訓、評價營銷人員
負責指導屬下員工制定階段工作計劃，并督促執(zhí)行
負責部門內(nèi)工作任務分工，合理安排人員
負責控制部門預算，降低營銷費用成本
職責六 職責表述：完成總經(jīng)理交辦的其他任務
權力
公關活動和廣告宣傳活動指揮權
總經(jīng)理授權范圍內(nèi)的合同簽訂權及產(chǎn)品定價權
有對直接下級人員調(diào)配、獎懲的建議權和任免的提名權
對所屬下級的工作有監(jiān)督、檢查權
對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核評價權
營銷預算內(nèi)的費用使用權
工作協(xié)作關系
內(nèi)部協(xié)調(diào)關系 總經(jīng)理、生產(chǎn)中心、技術開發(fā)一部、二部、質(zhì)量管理部、財務部、人力資源部、行政部、總經(jīng)辦、技術發(fā)展部
外部協(xié)調(diào)關系 設計院、施工單位等
任職資格
教育學平 大學本科以上
專業(yè) 通信控制、管理和其他相關專業(yè)
培訓經(jīng)歷 市場營銷管理、財務管理、公共關系培訓
經(jīng)驗 5年以上工作經(jīng)歷，2年以上本行業(yè)或相近行業(yè)營銷管理經(jīng)驗
知識 精通市場營銷管理知識；通曉財務管理、法律等知識；了解領域?qū)I(yè)知識
技能技巧 熟練使用WORD，EXCEL等辦公軟件；具備基本的網(wǎng)絡知識；具備一定的英語應用能力
個人素質(zhì) 具有很強的領導能力、判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力、客戶服務能力
其它
使用工具/設備 計算機、一般辦公設備（電話、傳真、打印機、Internet/Intranet網(wǎng)絡）、通訊設備
工作環(huán)境 辦公場所、現(xiàn)場運用所在地及沿線
工作時間特征 無明顯節(jié)假日
所需記錄文檔 通知、簡報、匯報文件或報告、總結、合同等
四、從銷售人員的崗位特殊性分析銷售人員考核的特點
由于銷售人員面對的是高度競爭的、瞬息萬變的市場，工作性質(zhì)要求他們必須具備靈活頭腦和勇于創(chuàng)新的能力，與企業(yè)一般員工相比，呈現(xiàn)出自身具有的特征：首先，為適應瞬息萬變的市場競爭的要求，銷售人員須具備強烈的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；為滿足客戶日益增長的需求，銷售人員必須善于學習、勤奮刻苦；因為銷售人員的工作內(nèi)容以客戶為主體，必須深諳社會文化心理、善于文化經(jīng)營；成功的銷售人員需具備全面的知識和豐富的閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術，懂市場營銷，學習心理學、社會學、公共關系等人文科學，與其他工作人員相比，需要更高的人力投資成本。
因此，根據(jù)以上特征，銷售人員的考核應具備以下方面：
（一）可量化的考核指標
1、 銷售人員的業(yè)績完成情況:（1）市場占有率；（2）市場增長率；（3）新產(chǎn)品推廣；（4）回款率。
2、 內(nèi)部流程的協(xié)調(diào)情況：（1）企業(yè)內(nèi)部銷售流程處理；（2）與經(jīng)銷商或代理商的合作。
3、 客戶的服務情況，有無客戶投訴：（1）外部客戶服務；（2）客戶忠誠度；（3）客戶滿意度。
4、 學習成長與發(fā)展，接受崗位培訓與晉升培訓的情況：（1）是否完成本崗位的學習，可否勝任；（2）是否具有晉升潛力，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)。
（二）不可量化的考核指標：（1）工作主動性、積極性；（2）學習能力；（3）團隊協(xié)作。團隊指標是指營銷人員需要共同協(xié)作為能完成預算計劃指標，因此部門業(yè)績完成率占到營銷員工個人一定的考核內(nèi)容。
營銷人員的主要工作職責就是完成營銷業(yè)績，所以業(yè)績指標構成營銷人員的主要考核內(nèi)容。業(yè)績指標一般運用計劃完成率來計算，即營銷人員所完成的實際業(yè)績量與目標或預算業(yè)績量的比例，業(yè)績指標的制定應充分慮上年度完成情況，同行業(yè)、同地區(qū)完成情況，產(chǎn)品差異情況，市場形勢等。過高的業(yè)績指標會讓營銷人員退縮，過低的業(yè)績指標又起不到激勵作用，并使考核結果無法兌現(xiàn)。同時以出現(xiàn)超額或嚴重低于標準的考核結果，應該制定詳細的措施。
五、從企業(yè)發(fā)展階段角度分析銷售考核所具備的特點
根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，銷售人員的績效考核重點各有側重。
（一）創(chuàng)業(yè)期：以業(yè)績導向為主的特點
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的產(chǎn)品剛剛推出，尚未打開市場?；蛘唠m然已經(jīng)推出一段時間，卻銷路不暢。這一時期，企業(yè)的頭等大事就是解決“如何打開銷路”、“如何活下去”這類的問題。因此，銷售人員考核的目的就是要創(chuàng)造和保護銷售人員的“激情”、“沖勁”和“野性”，殺出一條“活”路。
目的決定內(nèi)容。這對企業(yè)營銷考核的內(nèi)容需要簡單、明確，結果導向，相應的指標在考核中需要占到90%以上的絕對權重，突出“成敗論英雄”。指標的制定宜粗不宜細，一方面在結果指標中，重“量”不重“利”，主要突出銷售額指標，不宜采用銷售毛利指標，或?qū)⑵錂嘀乇３衷谳^低水平；另一方面，一般不設二級指標，比如：銷售額指標下，不再針對客戶、區(qū)域或者產(chǎn)品進行細分。指標標準的制定也無需精確，只求范圍準確即可。同時，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不進行或者盡可能少進行行為考核，在遵紀守法的框架下，盡可能減少對銷售人員的行為束縛，鼓勵銷售人員“埋地雷、端炮樓”，促使銷售人員快速、靈活地把握市場機會，開拓、占領市場。同時，盡量避免對銷售人員的能力進行考核，尤其對產(chǎn)品專業(yè)技術性要求不高的行業(yè)；盡量避免進行銷售人員的資格認證，并盡可能地降低用人門檻。“不管黑貓還是白貓，抓住老鼠就是好貓”。
因此創(chuàng)業(yè)期考核一般具備以下特點：重業(yè)績，輕管理，不進行行為規(guī)范限制?？己酥笜藰O為簡單明了，員工工作目標性較強。在薪酬方面，底薪較低，大部分采取業(yè)績獎勵方式。
（二）企業(yè)成長期，增加行為考核的比重的特點
企業(yè)到了快速成長期，通常會面臨一些共同的問題。在推行考核的時候都是先拿銷售開刀，因為銷售人員的銷售結果最容易衡量：指標容易提取，標準容易確定，數(shù)據(jù)容易獲得?；蛘?，發(fā)現(xiàn)很難管理銷售人員，這是因為銷售人員是最難控制的：違反公司價格政策、竄貨、不合理使用銷售費用、以給客戶回扣名義侵吞公司財產(chǎn)、向經(jīng)銷商索要錢財，以及隨意向客戶承諾，破壞公司形象等。類似的行為小則破壞組織文化，帶壞隊伍風氣，大則造成危機，危及組織生存。
這些問題，都是在企業(yè)快速增長期需要解決的。拼過了創(chuàng)業(yè)初期的最困難階段，企業(yè)迎來了快速發(fā)展期，產(chǎn)品已經(jīng)得到了消費者的認可，產(chǎn)品的銷路也已經(jīng)逐漸打開，銷售額以兩位數(shù)以上的速度增長，企業(yè)的頭等大事已經(jīng)由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業(yè)不翻車了”。這時，創(chuàng)業(yè)初期那種強調(diào)激情和沖勁，鼓勵游擊隊戰(zhàn)法，以單純結果為導向的績效考核已經(jīng)不能適應企業(yè)高速發(fā)展的需要了，反而暴露出太多的問題：以“小、快、靈”為特點的游擊戰(zhàn)法，干擾了公司銷售策略的執(zhí)行，破壞了公司統(tǒng)一的價格政策、產(chǎn)品政策和財務制度的貫徹，團隊利益、個人利益侵蝕組織利益，局部利益侵蝕全局利益。銷售人員把持重要的客戶信息資源，使企業(yè)面臨客戶資源流失的風險等等。
因此，企業(yè)這個時期的營銷考核目的應轉為：在保證銷售業(yè)績高速增長的前提下，加強收益管理，實施管理控制，強化隊伍的紀律性，推進銷售隊伍由游擊隊向正規(guī)軍的轉變?？己藘?nèi)容也相應的由結果導向，轉變?yōu)橐越Y果為主、強化行為的考核方法。通常，行為考核的權重最好設置在40%到20%之間，結果在60%到80%之間。結果和行為之間所占數(shù)量的比例關系主要取決于銷售隊伍存在問題的嚴重性和正規(guī)化管理的緊迫性。對于結果性指標來說，重點將由重“量”不重“利”轉移到既要重“利”又要重“量”上面來。同時，組織還要通過對銷售工作日記的跟蹤，對客戶拜訪次數(shù)、銷售成功率進行考核，關注銷售效率和過程。
在快速成長期，銷售人員的行為指標主要由五部分組成：1 . 對公司銷售業(yè)務流程和管理流程的遵守，考核銷售人員是否按照組織既定的程序和步驟辦事；2 . 是否遵守公司區(qū)域、價格等銷售政策，嚴防竄貨、隨意調(diào)整價格的現(xiàn)象發(fā)生；3 . 遵守公司信息、財務等管理制度，考核是否按照管理制度的規(guī)定及時、準確和全面上報各種要求的客戶和財務信息，是否及時收集和反饋客戶的需求信息；4 . 銷售紀律考核，主要考核在銷售過程中是否有侵害公司利益、破壞公司形象的行為；5 . 日常銷售管理考核，是否按時參加組織會議、培訓，是否服從直線上級的領導。
事實證明：平均用力、面面俱到的考核效果還是遜色于有重點、有層次的考核方式。因此，在銷售人員行為考核當中，應該以問題為導向、以當期管理重點為導向，將行為指標劃分為兩類，一類是當期考核指標，即關鍵行為指標(KBI)，重點關注，另一類為監(jiān)控指標。做到突出重點，穩(wěn)扎穩(wěn)打，考核一個解決一個，解決一個監(jiān)控一個，將銷售人員的行為考核結果和績效工資、職位晉升緊密掛鉤。
（三）企業(yè)成熟期：追求能力提升的考核特點
隨著組織的發(fā)展和市場的成熟，企業(yè)高層和銷售管理人士越來越深刻地認識到：機會導向、關系銷售、沖量致勝這些法寶，其效果開始變得越來越有限，而品牌拉動、銷售戰(zhàn)略和策略致勝，越來越成為銷售業(yè)績提升的主要驅(qū)動因素。組織整體銷售能力的高低，對銷售業(yè)績的影響也越來越大。能力的提升狀況，成為影響組織銷售業(yè)績長期、持續(xù)成長的重要因素。
在市場結構相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，管理者尤其關注以下問題：如何保證公司的總體銷售策略落地為銷售人員的日常銷售活動？如何使銷售人員成長得更快？如何更有效提升銷售人員的銷售能力？如何避免明星銷售人才的流失？等等。
判斷企業(yè)是否從快速發(fā)展期進入到成熟期，首先考慮的因素是企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，包括：市場占有率、品牌知名度和忠誠度、內(nèi)部管理制度等方面。此外，企業(yè)所處行業(yè)的特點和成熟度，也是一個非常重要的考量標準。一些壟斷行業(yè)、非市場因素主導的行業(yè)，行業(yè)的不成熟也使身處其中的企業(yè)進入成熟期的過程相對滯后。對于有幸由快速成長期步入成熟期的企業(yè)來說，企業(yè)的管理視野也將會變得長遠，所關注的問題也將從“如何在高速行駛下確保不翻車”，轉移到“如何讓列車跑得更遠”。相應地，銷售考核的重點也轉移到如何提升銷售人員對銷售戰(zhàn)略和策略的執(zhí)行能力、如何實現(xiàn)銷售能力的持續(xù)提升，以及如何留住優(yōu)秀的銷售人員這些關鍵問題上。這一時期，銷售考核的內(nèi)容，重點應放在保證策略落地，實現(xiàn)能力提升。
因此，在這一時期，考核內(nèi)容中結果性指標所占權重將會降低，能力考核的權重將會增加。對于結果性指標來說，現(xiàn)在到了應該體現(xiàn)銷售戰(zhàn)略和策略、開始精耕細作的時候了。推動銷售人員銷售價值的關鍵是根據(jù)銷售利潤來評價銷售人員的業(yè)績，結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率，總體考核“銷售人員獲利率”。
創(chuàng)業(yè)初期結果性指標側重“量”、快速發(fā)展期側重“利潤 ”，到了成熟期，結果性指標將重點突出精細化和結構化。
六、根據(jù)銷售人員考核模式的不同，其所具備的不同的考核特點
對銷售人員能力的考核，一般來說有兩種模式：一種是基于職位管理體系的能力考核；一種是基于能力管理體系的能力考核。
（一）基于職位管理體系的能力考核是目前國內(nèi)使用最為廣泛的一種能力考核方式
這種考核方式是在業(yè)績考核中加入了能力考核的內(nèi)容和指標。它的假設是：高績效應該包括兩方面，一是好的結果，一是高的能力。能力考核的內(nèi)容可以包括兩個部分：一部分是銷售效率指標，通常是一些量化的指標。另一部分是能力評價。能力的考核方法一般運用關鍵事件或成功實踐記錄等方法，用銷售過程當中的事實來測量銷售人員的實際能力水平。一般來說，能力的考核偏向定性和評價，而銷售結果的考核偏向定量和客觀。根據(jù)考核中“定量優(yōu)先”的原則，結果性指標在考核中的權重要高于能力考核內(nèi)容的權重。
基于職位管理體系的能力考核的優(yōu)點是：1 . 和銷售結果聯(lián)系緊密，更突出基于“結果”的能力，可以避免陷入“為能力而能力”的務虛陷阱。2 . 開發(fā)成本低，使用簡單、方便。
（二）基于能力管理體系的能力考核
這類型的考核國內(nèi)企業(yè)還很少使用，屬于比較前沿的方法和工具。它一般需要先開發(fā)銷售人員的任職資格等級，然后通過對銷售人員銷售能力水平的測評、銷售知識掌握程度的認證，以及銷售業(yè)績和經(jīng)驗的考評，來確定員工的任職資格等級。而任職資格等級同基于能力的薪酬體系直接掛鉤。
基于能力管理體系的能力考核的優(yōu)點是：1 . 基于能力的任職資格等級體系，為銷售人員開發(fā)了獨立的“官道”，有利于穩(wěn)定優(yōu)秀銷售員隊伍，降低流失率；2 . 任職資格的能力要項是結構化的等級體系，有利于實施有針對性的企業(yè)培訓和自我提升，實現(xiàn)對銷售人員能力提高的牽引。
總之， 任何崗位的績效考核都是為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而確定與實施的，是為企業(yè)總體目標服務，是促進企業(yè)員工共同提高以加速企業(yè)發(fā)展的管理工具。銷售人員作為企業(yè)的一線崗位，是企業(yè)經(jīng)濟前進的驅(qū)動輪，此崗位的績效考核也因為崗位特殊性、企業(yè)發(fā)展的不同需要和考核方法的不同而具備不同的考核特點。正如杜拉克大師所言：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”
引文注釋：
（注1）查爾斯•M•弗特勒爾（Charles M. Futrell）著：《銷售ABC》，企業(yè)管理出版社，2008年6月第2版，第4頁。
（注2）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學出版社，2007年5月第2版，第301頁。
（注3）查爾斯•M•弗特勒爾（Charles M. Futrell）著：《銷售ABC》，企業(yè)管理出版社，2008年6月第2版，第5頁。
（注4）加里•德斯勒 曾湘泉主編：《人力資源管理》（第10版•中國版），中國人民大學出版社，2007年1月第1版，第290頁。
（注5）王璞主編：《人力資源管理咨詢實務》，機械工業(yè)出版社，2003年1月第1版，第422頁。
參考文獻：
1、（著作）查爾斯•M•弗特勒爾（Charles M. Futrell）著：《銷售ABC》，企業(yè)管理出版社，2008年6月第2版。
2、（著作）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學出版社，2007年5月第2版。
3、（著作）加里•德斯勒 曾湘泉主編：《人力資源管理》（第10版•中國版），中國人民大學出版社，2007年1月第1版。
4、（著作）王璞主編：《人力資源管理咨詢實務》，機械工業(yè)出版社，2003年1月第1版。
5、（網(wǎng)文）新浙商網(wǎng)：《如何考核不同發(fā)展階段的銷售業(yè)績》
